由於寶潔在世界各地的分支機構的發展進程各不相同，也由於世界各國之間巨大的文化差異，因而使得它在全球許多地區也經歷了一些意想不到的失敗或成功。
起初寶潔將紙尿褲投放到日本，在各大醫院的產房留下了免費試用的樣品；還派人到居民區巡視，一旦看到哪家居民陽台上晾著嬰兒尿布，便免費送上紙尿褲樣品。一開始此招還真靈驗，產品的市場佔有率一下子從2%上升到10%。但其間的隱患卻沒有被公司高層管理人員察覺，那就是日本人為購買紙尿褲，每個嬰兒每個月需花費50美元。為什麼呢？因為在養育嬰兒的方法上兩國存在著較大的差異：美洲的母親平均每天只給嬰兒換6次尿布，而日本的母親則平均每天要給嬰兒換14次尿布，難怪日本人要花費這麼多錢。此時一家日本公司乘虛而入，生產出一種輕薄型的紙尿褲，不僅價格便宜，而且其使用和貯存都更加方便。由於母親們更願意購買這種名為「月芽」的紙尿褲，因而很快便把寶潔公司的產品擠出了日本市場。
然而，寶潔公司在波蘭卻因為深諳當地居民的心理而取得了預料不到的成功。波蘭的洗漱產品質量低劣，並有許多假冒的外國品牌，居民想買外國公司的產品，但又怕買到不熟悉的產品。寶潔公司便在自己產品的外包裝貼上一些錯誤百出的波蘭文寫成的標籤，這些波蘭文不是拼寫有錯誤，便是語法亂七八糟。波蘭人看到這些商品標籤，馬上意識到這是真正的外國公司的產品，認為它們只是還沒來得及學會使用正確的波蘭文字而已。一時間，這些貼有錯誤百出的標籤的商品賣得十分紅火。
在韓國和日本，寶潔公司學會了使用不符合標準的顏色。例如紙尿褲分為淺藍色與粉紅色，淺藍色是男嬰的，粉紅色是女嬰的。而在韓國和日本，由於大男子主義盛行，重男輕女的人們以生男嬰為值得誇耀的事情，生了女嬰的婦女去買紙尿褲，就不願意讓局外人知道自己生的是女孩，而這種念頭在歐美人眼裡卻不可能產生。寶潔公司意識到了這一點，於是他們在亞洲推銷的紙尿褲便都統一換成了中性的白色。
寶潔公司為了說明其生產的香皂能使婦女對男人更有吸引力，在日本製作了這樣的電視廣告：一個男人聞到香皂的氣味便徑直闖入其妻子正在洗澡的浴室。這個廣告一經播出，收到的效果與廣告製作人的預期目的完全相反，日本婦女看了怒不可遏，由此對該公司的香皂產生了極大的反感。因為與美洲相反，在日本，男人看自己老婆洗澡是最大的無恥之舉，是最不能容忍的侵權行為。這個廣告真是搬起石頭砸自己的腳。
身處南美的秘魯人則沒有日本人這麼敏感。當寶潔公司在當地的電視台做洗髮水的廣告時，選用了一個禿頂的秘魯中年男子，聲稱其洗髮水能夠幫助頭髮生長，並鼓動消費者買這種洗髮水作為送給爸爸的聖誕禮物。廣告一經播出，洗髮水銷售量立刻翻了三番。同樣是洗髮水，在波蘭寶潔公司卻並非一帆風順。開頭一切都十分順利，寶潔公司在居民的信箱裡逐個投放了免費的小包試用樣品。居民們都歡呼起來，非常高興得到平時要排隊才能買到的外國貨，一位工人甚至專程給寶潔公司送去一籃感激的鮮花。然而，風雲突變，貪婪而肆無忌憚的小偷全面掃蕩了所有居民的信箱竊取免費的樣品，而負有間接責任的寶潔公司則不得不馬上承擔起修理信箱的巨額開支，最終才勉強佔領了波蘭市場。
寶潔公司在20世紀80年代把美洲市場上最受歡迎的嬰兒尿布引出國界，進入中國香港和德國市場。在一般情況下，寶潔公司每進入一個市場都要經過「實地試營銷」以發現可能存在的問題。但是這次寶潔公司認為，尿布就是尿布，嬰兒尿就是嬰兒尿，這種尿布已經銷售多年，受到普遍好評，因此，決定跨越試銷階段，直接進入中國香港和德國市場。可是接下來發生的事情卻大大出乎寶潔公司的意料。香港的消費者反映，寶潔公司的尿布太厚，德國的消費者卻反映，寶潔公司的尿布太薄，吸水性能不足。同樣的布，怎麼可能同時太厚又太薄呢？寶潔公司經過詳細調查才發現，嬰兒一天的平均尿量雖然大體相同，嬰兒尿布的使用習慣在香港和德國卻大不相同。香港的消費者把嬰兒舒適作為母親的頭等大事，孩子一尿就換尿布，因此，寶潔公司的尿布就顯得太厚；而德國的母親比較制度化，早晨給孩子換塊尿布然後到晚上再換一塊，於是寶潔公司的尿布就顯得太薄。1992年寶潔將洗衣粉引進俄羅斯，儘管產品不同，但如今汰漬已是俄羅斯洗衣粉市場的第一品牌。
對抗競爭品牌
在洗髮水市場上，寶潔與聯合利華近期短兵相接。聯合利華的撒手鑭是夏士蓮旗下延伸出的「黑芝麻」產品，而寶潔則是以新推出的潤妍品牌相對抗。
比較寶潔與聯合利華總是那麼令人興奮和富有啟發性，兩大日用品鉅子的多品牌戰略大同卻小異，雙方都善於從細分的市場上快速而準確地找到差異，然而在將「賣點」貫徹到市場的路徑方面，兩大鉅子卻是淋漓盡致地發揮所長，各有各的精彩。
（1）寶潔：拼裝混合艦隊
寶潔的洗髮水品牌已是一個大家庭。海飛絲的個性在於去頭屑，潘婷的個性在於對頭髮的營養保健，而飄柔的個性則是使頭髮光滑柔順，加上專業特色的沙宣，寶潔的多品牌策略的特別之處，在於成功地將功能定位在某一獨特的品牌上，使之組合成一件個性鮮明的商品，再推向市場。
很難讓人懷疑，潤妍不是針對亞洲，特別是日本市場的。在經過無數的調查和研究，寶潔確定了潤妍的最終訴求是：讓秀髮更黑更漂亮，內在美麗盡釋放。進一步的闡述是：潤妍信奉自然純真的美，並認為女性的美就像鑽石一樣熠熠生輝。潤妍希望能拂去鑽石上的灰塵和沙礫，幫助現代女性釋放出她們內在的動人光彩。潤妍蘊涵東方人使用了數千年的護髮中草藥——首烏，是寶潔公司專為東方人設計的，也是首先具有天然草本配方的潤發產品。
潤妍在選擇「上市之地」上也費了一番心思，最後選定了東京——這個孕育著無限商機的市場就成為商家必爭之地。特別是，東京是著名的國際旅遊風景城市，既有深厚的歷史文化底蘊，富含傳統的韻味，又具有鮮明的現代氣息，受此熏陶兼具兩種氣息的東京女性，與潤妍要著力塑造的既現代又傳統的東方美一拍即合。
雖然飄柔已有烏髮產品，但寶潔堅信潤妍的內涵是獨特的，是採用其他品牌就會令消費者迷惘的。
寶潔內部，為適應這一品牌戰略，同樣採用「一個品牌，一個品牌經理」的管理方法，十分強化其針對性。市場部內為每一個品牌建立一個品牌小組，為每個獨立的品牌作長期投資；策劃全面服務，通過瞭解消費者的需求，理解潮流的趨勢，以創新的意念制訂產品促銷和廣告計劃，達到了佔領更多市場的效果。這種方法有利於提高公司整體的市場份額，降低單一品牌的風險。
專家認為，寶潔的品牌經營模式是旗艦式的，是一個品牌集群。就算打掉了旗艦還有巡洋艦，打掉巡洋艦還有護衛艦，可以繼續作戰。而與其相對應的航空母艦式的經營方式，就是把多種產品集中做一種品牌，功能齊全，火力強大。
在戰爭中學習戰爭，對手的失敗曾經是寶潔的教材。斯柯特公司的舒潔牌衛生紙原本是衛生紙市場的佼佼者，但隨著舒潔牌餐巾、舒潔牌面巾、舒潔牌紙尿布的問世，使斯柯特公司在顧客心目中的心理定式發生了混亂——「舒潔該用在哪兒？」結果，舒潔衛生紙的頭把交椅很快就被寶潔公司的Charmin衛生紙所取代。
品牌擴展固然在克服顧客心理定式方面優於品牌延伸，然而，最鋒利的刃也是最易傷害自己的。
不斷塑造新品牌的弊端，同樣是顯而易見的。首先，投入較大，無法利用固有名牌的影響力；其次，稀釋優秀品牌的份額，在為市場增加選擇的同時，淡化了海飛絲、飄柔、潘婷的知名度。
潤妍品牌經理談到品牌擴展問題時，用了一個很生動的比喻。一個新品牌的推出，如果與舊品牌有疊加的功能，肯定會侵蝕掉品牌的部分市場份額。但是，兩個疊加的環永遠大於一個環。一直促使寶潔創新的是它銘記在心的宗旨：「在不同的時期滿足不同消費者的不同需要」。是否會推出新品牌取決於消費者，也就是有否市場的問題。
潤妍品牌經理同樣承認：在潤妍上市之初，肯定會花費巨大的財力和人力，比掛在一個舊品牌下推出新產品要提高成本，但從舊品牌的生命週期而言，海飛絲、飄柔、潘婷在市場上這麼多年，已經令顧客削減對它們的注意力，因此，新的品牌新的生命力誕生勢在必然。
而在寶潔看來，潤妍的出擊，既是最好的進攻，又是最好的防守。在許多人看來，多品牌競爭會引起經營各個品牌企業內部各兄弟單位之間自相殘殺的局面，寶潔則認為，最好的策略就是自己不斷攻擊自己。這是因為市場經濟是競爭經濟，與其讓對手開發出新產品去瓜分自己的市場，不如自己向自己挑戰，讓本企業各種品牌的產品分別佔領市場，以鞏固自己在市場中的領導地位。這種高進入障礙無疑是大大提高了對方的進攻成本，對自己來說就是一塊抵禦對手的盾牌。
（2）聯合利華：打造航空母艦
菲利普·科菲勒認為，單一品牌，或利用品牌形成會聚旗下的產品系列，有利於企業形象的統一，減少廣告投放等方面的營銷成本，這種延伸策略，容易在消費者中形成固定的印象，從而產生顧客的心理定式。
聯合利華的夏士蓮無疑是延伸戰術的經典，旗下有五種產品，同時在市場上熱賣的「力士」，不僅是為黑髮而度身定做，同時為去除頭髮油膩而設，兩大系列使用同一品牌，卻是完全不同的功能定位和市場目標，另外，夏士蓮還有皂角、核桃仁、橄欖油三大系列產品。夏士蓮洗髮水的廣告代理商智威湯遜客戶部對聯合利華的市場戰略細節也有一定的瞭解。
「要一個消費者對一個洗髮水品牌很忠誠是不可能的，每個家庭都會有2∼3瓶，因為人的需求在不同階段是不同的。」
「在『夏士蓮』的品牌旗幟下，人們聯想的是天然的營養，採用同一品牌下延伸產品系列的戰略，是希望消費者從更換品牌獲取功能滿足，轉為在品牌內部更換產品。」
夏士蓮在烏髮領域是市場創新者，佔有該領域的市場最大份額——洗髮水總份額的5%。挑戰與危機並不在於潤妍，此前飄柔已是挑戰的擔綱者，因此，從產品本身而言，夏士蓮的黑芝麻系列會不斷完善、增加功能。
聯合利華也是不折不扣的多品牌戰略的執行者，最高峰時，聯合利華在全球擁有1600餘個品牌，而狠下決心後，除裁員2.5萬外，又決定只保留400個品牌。市場戰略無優劣可言，飄柔在業內人士看來，已展開內部系列的序幕，戰術已不再是某一企業專用，寶潔與聯合利華的交流應是必然。