品牌是開啟市場之門的鑰匙。因此，早在一個多世紀以前，品牌管理就受到企業的高度重視，並且被作為營銷管理乃至整個企業管理的一個核心。
品牌管理歷程
品牌管理真正發展並且逐步完善還是20世紀20年代以後的事，寶潔的品牌管理大致經歷了以下幾個階段：
（1）1915∼1929年：品牌由職能部門管理
在此期間，品牌的管理由企業內部具有專業化知識的中層（或中高層）經理和廣告機構來承擔。也就是說，要把同一個品牌分配給兩個或更多的職能經理及廣告代理人來管理，這樣雖然有利於發揮有關機構和人員的特長，但往往會由於各方面之間的不統一而使得品牌管理變得混亂和無效。
（2）1930∼1945年：品牌經理製出現
1929年爆發的全球性經濟大危機使得生產者品牌受到了極大的挑戰，因而促使企業尋求更有效的品牌管理方法。1931年，寶潔公司首次為它的每一個品牌分配了一個品牌助理和品牌經理，並讓他們負責協調各自品牌的廣告和其他營銷活動，於是品牌經理制應運而生。但在其誕生之後的相當一段時間內，這種管理方式並沒有受到其他企業的重視。
（3）1950∼1980年：品牌經理制盛行
二戰以後，各國經濟出現了高速增長，品牌經理制開始盛行起來。到1976年，大型包裝類消費品生產企業中有84%設立了品牌經理，耐用消費品生產企業中有34%設立了品牌經理。品牌經理制得到廣泛採用。
（4）20世紀80年代末90年代初至今：品牌整合出現和發展
隨著環境的變化，品牌經理制逐漸顯現出許多問題。於是，越來越多的企業開始對原有品牌管理體制做出調整。一種新的品牌管理方式——品牌整合應運而生。2005年寶潔公司收購了吉列（Gillete），成為寶潔公司歷史上最大的一次收購。2008年，在寶潔慶祝170週年之際，寶潔與吉列業務基本完成整合，當年寶潔全球銷售額高達835億美元，實現淨利潤120億美元，每股收益20%（增長額達3.64美元）。這是品牌整個的管理方式成功的最好證明。
品牌管理精神
寶潔公司以往長期立於不敗之地的一個關鍵因素是有效的品牌管理。品牌管理是寶潔公司快速跟蹤監控中特別必要的一步。寶潔公司80多年前創造性地設置了品牌經理這一職位。品牌經理負責某一專門品牌，如象牙香皂、佳潔士牙膏等。他們與公司的其他品牌經理以及其他公司的品牌經理競爭。他們處於溝通網絡的中心地位，並且是市場營銷、廣告、銷售促進戰略的制定者。由於寶潔公司實行內部選拔政策，成功的品牌經理有望在公司中得到不斷地提升。
1987年，寶潔設立了新職位——「產品大類經理」，實行「產品大類經理」管理制度實際上是一種貨類管理（CategoryManagement，簡稱CM）。
（1）貨類管理
貨類管理這個強勢概念正改變著消費品營銷，也改變著製造商、營銷人員和零售商的觀念。貨類管理意味著無視製造商如何從品牌的角度來看營銷，而是轉向消費者從貨類的角度來看。
寶潔公司與其他大型製造商一樣，在20世紀80年代中期也是建立在品牌體系架構之上的。品牌經理或多或少都是在獨立運作，各自在企業內建立起自己的品牌「地窖」。整個體系存在著幾大內在缺陷。
其中之一就是品牌經理發現，他們內部的品牌競爭與對外的競爭一樣激烈，很難實現企業的規模經濟效益。企業從生產到營銷的協同合作能力充其量只不過是憑著一時運氣而已。
為何那麼多製造業的企業會容忍這樣一種體系呢？是因為儘管其效率低下，卻能贏取利潤。但到20世紀80年代中期，寶潔暫時放下利潤，開始在公司上下刮起了變革之風。哈佛大學商學院（HarvardUniversity）教授沃利特·古立克（WaltGulick）曾是寶潔公司主管特別任務的部門經理，在任期間，其參加過公司第一個正式的貨類管理研究小組的工作。
沃利特·古立克說：「1986年，意識到公司必須從品牌管理轉移到貨類管理上來。」「有許多顧問參與了這項工作。原則上，所有人都同意：必須重組架構，從以品牌為基礎的體系轉向貨類的統一。這樣就開始了現在稱之為貨類管理的工作。」
（2）顧客的真實想法
古立克說：「寶潔的想法是將現有品牌統一起來，按消費品種類重新編排品牌系列。這體現了一種深刻變化。首先，寶潔根據消費者使用產品的情況，確定消費品類別，然後將各品牌安排到消費者認為適當的類別中。」
「你可以賣鮮青豆、罐裝青豆、干青豆或冷凍青豆，但消費者低頭在盤裡看到的不是冷凍產品，只是青豆而已。」他相信，這時顧客所關注的焦點是他們是否喜歡盤子裡的青豆，是否覺得這種價格很合理。他說：「這就是顧客對一種產品的真實想法。可惜絕大多數的體系都沒能意識到這點。」
古立克說：「寶潔進行貨類管理試驗的首要目標，在於學會如何衝破傳統品牌管理體系來衡量品牌的作用。畢竟，從品牌管理轉移到貨類管理，需要學習許多東西。」
創建企業總體成果，不要把它看成一系列單個品牌之和，就是說，必須學會面對顧客營銷，並重新考慮品牌文化和利潤結構。比如，把海岸（Coast）看做一個獨立品牌，把舒膚佳當做另一品牌，對於這些品牌的製造商或品牌經理來說是一回事。但對消費者來說，卻是可供選擇的兩種去味香皂。古立克相信：「必須學會根據消費者的情況進行營銷。這就是說，需要管理好舒膚佳和海岸牌在企業內部關係中的變化。」
他接著補充道，要學會運用貨類管理向消費者進行營銷，製造商首先必須明白消費者如何使用產品。他說：「要做到這一點，必須學會組建一個流程。」
（3）全面戰略
寶潔公司的初步嘗試很有成效。貨類管理的思想從一種組織品牌的新方法上升為一種全面進入市場的策略。古立克說：「這時，出現了一些新的變化。製造體系完全融入了貨類管理。」
幾乎一夜之間，車間裡的人從單純的製造者變成了貨類管理人。這些變化與大量咨詢工作所強調的思想是一致的，如企業的專一服務、為企業確立統一的組織目標等。「要真正做到這一點，不能單純只考慮貨類管理，」沃利特·古立克說道，「而必須實實在在地考慮整個架構，從商場一直上溯到製造商及整個製造流程。」
開發這一內部機制，以實現新的工作觀念花了好幾年時間。到1990年前後，這一組織架構已相當完善。沃利特·古立克說：「每一貨類都有一系列微型公司在那裡。」
每一貨類都有自己的隊伍。貨類經理儼然是一個小範圍的首席行政總監，另外還有貨類銷售經理、貨類製造經理、貨類財務總監、貨類廣告經理。古立克說：「一旦你認識到貨類管理不是一件孤立的工作，而是一種全面、統一的業務模式，這種方法就可使公司真正做到以顧客為導向。」
貨類管理仍在對寶潔的戰略產生深刻影響，把公司經理們引上了寶潔原CEO、首席運營總監德克·雅格（DurkJager）所說的「根本性」行業變革，即在其貿易夥伴與他們共同的最終用戶之間建立了透明體。
製造商複雜的商業運作和促銷導致混亂，難以令他與批發商取得相互信任。批發商不願分享貨類管理的目標和戰略，使製造商無法令其銷售計劃滿足批發商的要求。德克·雅格說：「在買賣雙方間建立透明關係，可使批發商很有效率地決定什麼產品最適合雙方的目標。批發商的貨類經理為了實現其業務目標，明確地把業務目標、貨類管理的戰略和戰術傳遞給製造商。」
德克·雅格相信，有了貨類計分卡，貨類管理將有助於提高這種透明度。「製造商與批發商共同開發這種計分卡，可以找到貨類銷售情況的主要衡量標準。」他說，「一旦制定了這種標準，他們就能共同努力來實現具體的目標。」品牌和產品是否有助於實現這一目標便一目瞭然。其中的關鍵就是要共同分享信息和新的想法。
「針對消費者的購物行為來營造透明度十分困難。這很可能極需修正公司的發展戰略。這可是項艱巨的工作。不過，貨類管理可助一臂之力，因為整個流程需要批發商明確自己的企業戰略。這種戰略便成了貨類管理的職能地位和戰略戰術的基石。」
貨類管理的真正力量在哪？正如寶潔公的經驗所示，它的力量足以改變整個公司。德克·雅格說：「給公司帶來的挑戰，就是把貨類管理變成了他們的日常工作。目標是為公司建立一條完全透明的供應鏈。」
品牌經理制
品牌對人們的生活影響愈來愈大，企業必須用品牌而不僅僅是產品在市場中佔一席之地。那麼，寶潔公司是怎樣打造品牌經理的呢？
（1）品牌經理是產品管理體系執行的產物
品牌經理是產品管理體系執行的產物。大家公認，產品管理體系自20世紀20年代末產生於寶潔。當時一種名為佳美（Camay）的香皂經營狀況不良，公司指派一名經理全身心地進行管理。以後其他產品便倣傚了這一成功的創新。
儘管寶潔公司曾是行業權威，他們的自上而下的官僚式組織結構意味著為了得到總經理關於重大營銷決策的批示要花費大量時間。這一過程包括所謂的「一頁紙的備註」（重寫和重改處理意見的過程，如速溶咖啡壺上應該是什麼顏色）。這些耗費了品牌經理的大量時間和精力。因為寶潔公司的重點是營銷，品牌經理常常是與銷售、生產、市場調研與開發部門的同事們分開而單獨設立的。
事實上，寶潔總經理指出，公司的品牌管理制度是一個「狗拉雪橇」的方式，只有領頭的「狗」（品牌經理）才能清楚地知道前方是什麼。品牌管理方法旨在把某一品牌的商品銷售給擁有同質的口味和偏好的消費者。
「品牌管理」系統對當時的工業界來說是一個全新的概念，在此之前沒有任何一家公司鼓勵旗下的品牌互相競爭。而如今，寶潔的品牌管理系統已經被全世界很多企業繼承和演繹，歐萊雅公司、聯合利華、福特公司、通用公司以及法國嬌蘭公司等都先後採用了這一制度。
（2）品牌經理的價值定位
成功塑造強勢品牌的公司的企業文化一般來說都重視品牌建設，包括明確定義品牌核心價值和組織特徵等。然而，在培養重視品牌建設的企業文化過程中，許多公司都犯了同一個錯誤——不設置品牌經理這個職務，品牌管理的職能由市場部來承擔，更糟糕的做法是沒有明確規定品牌管理的職責由哪個部門承擔。企業的錯誤在於沒有充分理解到指派具體的人全權負責品牌管理，將會非常有利於更好地培育、保護和利用品牌。
寶潔的品牌經理分別扮演著三個角色：一是制定和實施品牌的整合戰略；二是向高層管理者傳達品牌戰略思想；三是培訓員工為了公司的贏利自覺執行品牌管理的具體措施。品牌經理與其他部門協同作戰，在產品開發、廣告、供應鏈、財務和管理各個方面把握品牌發展的大方向。
品牌經理的職責中既包括長期的品牌規劃，又有短期的品牌建設任務，如創造和維持品牌的一致性、品牌定位、品牌預算、媒體合作和員工激勵等問題。品牌經理的工作難點在於，缺乏足夠的激勵機制，其他部門不太配合品牌管理的工作。品牌經理與市場部經理的工作不同，市場部經理更關注及時處理日常的戰術性問題，如促銷活動策劃和廣告發佈等，而品牌管理是更長期性的工作，要依靠持續的行動才能達到目的。因而，不能根據短期指標來衡量品牌經理的工作，短期贏利固然重要，但品牌經理更重要的任務是塑造清晰的品牌形象並保持明確的品牌戰略。
品牌經理也分為幾類。全球品牌經理管理著全球性的品牌，其任務是確保各個國家的分公司配合企業整體品牌戰略的實施，並且促使跨國界的品牌管理的先進辦法在各分公司內得以交流。還有一類叫做產品大類經理，是為提高分銷和物流的效率而設置的。例如史密斯克蘭公司（生產抗酸劑、感冒藥、口腔衛生產品等）已經建立起一個全球品牌分類管理結構。