寶潔照顧消費者十分慇勤，任何人都不會因此感到驚訝。市場上對於消費者滿意重要性的強調，可說是多如牛毛。寶潔的不同處在於：它不僅僅是原則而已，它更是驅使寶潔深入瞭解消費者及進行其他企業行為的基本動力；它不只是方法論，而且是一種行事態度。原寶潔品牌經理查爾斯·戴克曾在《寶潔的觀點》中列舉了寶潔關於消費者的原則。
相信消費者
消費者是有眼光且有分辨能力的，他們會仔細權衡產品的價值及成本，然後選擇提供真實價值的廠商。
「企業將提供高品質及高價值的產品，這些產品不但將提升消費者生活水準，也由於消費者的認同，銷售量將領先於同業並且獲利成長。」這段話似乎是每家公司都用得上的金玉良言，但對寶潔而言不是說說就算了，寶潔不僅努力地瞭解，並盡力去滿足消費者。寶潔深信：顧客是
最終決定誰是市場贏家的仲裁者，而他們往往是女性消費者。寶潔相信消費者的評價來自於其本身，因為消費者對品牌價值與品質的認知，將決定寶潔的未來。
過去曾有一位寶潔的品牌經理，建議將佳潔士（Crest）牙膏的開口加大，如此一來消費者將會很快地用完牙膏。這是一個糟糕的主意，而且根本就是欺騙！何況消費者不是傻瓜，他知道該用多少牙膏。
寶潔多年前有過類似的教訓，預先量度好劑量的洗衣劑和漂白軟化劑的新產品「汰漬惜得」（TideSheet），以及看似曲棍球的扁塊狀洗衣劑——薩爾沃（Salvo），全都遭挫敗。這次挫敗主要因為消費者希望，能夠依據不同洗衣量、布料及骯髒程度，自由選擇劑量。
基於對消費者的瞭解及尊重，寶潔首創濃縮洗衣粉。起初，當洗衣粉多了一條新的產品線，即「阿爾特拉2號」（Ultra2）時，所有消費者都為之一驚。這個做法十分冒險。因為消費者有可能誤解濃縮配方的概念，認為付一樣的價錢卻得到較少的產品量；消費者也可能不自覺地多用了洗衣粉，以為東西的價值變低了，而不願意再買。然而，事實證明，這些都不成問題，因為消費者會發現新產品的特性，進而調整使用方法。最後，消費者將享受到低價的好處，因為包裝和運送的成本降低了；零售商也得到產品所佔空間減少及產品周轉率提高的利益；結果寶潔逐漸擴大了洗衣粉的市場佔有率。
寶潔甚至用心為消費者減少不必要的產品用量，以增加附加價值。比如，寶潔提供一種大小任選的包替紙巾（BountyTowels），消費者可依實際需要，透過中央分隔孔，撕下一半紙巾使用。另一種形式的包替紙巾具有清洗後可重複使用的功能，不但降低了耗用率，也為消費者帶來更多的價值。
尊重消費者
銷售劣質產品終究無法逃過消費者的慧眼。即使產品質量有點差異，消費者仍會細心察覺，並以購買與否的表達方式對產品作出評價。寶潔認為一個真正好的產品優勢，即使是很小優勢的也會決定誰是市場贏家或輸家。而產品優勢是無法用營銷包裝的，產品本身的優勢反而可為營銷帶來高槓桿效果。產品的廣告促銷，可將品牌特性與產品效益傳達給消費者。消費者對於經常使用的產品，只要有一絲的差異，立刻會發覺，因為他們可以將不同品牌加以比較並發現優劣。因此，品牌本身所提供的真實效益是最重要的。
產品「匿名測試」（blind-test），即請消費者在家裡使用兩種未具名的產品，讓消費者比較兩種產品的優劣。這是寶潔品牌的關鍵性研究之一。如果一個品牌無法在「匿名測試」中獲勝，此品牌將無法上市。另一方面，若另一競爭品牌因產品品質提升而獲勝，寶潔的品牌經理及產品開發部門將視之為極大的問題；這個品牌將被視為問題品牌，直到所有缺點都改進為止。
寶潔相信並尊重消費者認知產品優勢的能力，但並不是所有的企業都能如此；甚至有些消費性產品企業根本不把消費者當一回事。
舉例而言，當寶潔的新產品布裡蓋得（Brigade）馬桶清潔劑成功地完成市場測試時，競爭對手不僅抄襲其產品外觀，如顏色、香味及包裝等，甚至在包裝上胡亂印上布裡蓋得的數字條碼，假裝是產品包裝控制號碼。實際上，這些數字不具任何意義，但消費者無從察覺。儘管如此，競爭對手仍然無法仿製產品的配方，因此在市場測試時遭受消費者唾棄，產品無法發揮功效。因為幻想消費者會花大把銀子買一個贗品而不會察覺，這是對消費者極端的不尊重。
消費者決定價值
價格並非決定價值的唯一要素，消費者對價值的敏感度，已由市場上無數成功的例子及少數失敗的例子得到驗證。如果是的話，那麼所有連鎖超市的自有品牌，即所謂的「價格品牌」，在全美各地以低於市價10%∼20%的價格銷售，則將勝過寶潔及其他競爭品牌的佔有率。事實上卻不是，價格品牌在零售店所銷售的量不及總市場的25%。在英國，主要連鎖超市的價格品牌被消費者普遍認為品質較好，市場佔有率達到35%。然而，大多數消費者仍然選擇價格較高的世界性品牌，他們認為世界性品牌所帶來的效益遠超過所付的代價。
以下為價值方程式：
價值＝所認知的效益／價格
代表分子部分所認知的效益足以抵消相當的價差。
比如說，寶潔在亞洲所銷售的洗髮精，價格足足比當地產品貴了3倍，但市場佔有率高達50%。因為對亞洲消費者而言，產品是物超所值的。
不過價格經常主宰著上述的價值方程式。如果價格高過消費者所接受的價值時，消費者會拒絕購買。假如效益和價格所產出的價值不為消費者接受，也是白忙一場。寶潔曾在首次推出拋棄式紙尿褲時，學到了寶貴的經驗。
價值方程式對幫寶適拋棄式紙尿褲的成功有著關鍵性的影響。拋棄式紙尿褲並不是寶潔所發明的。當寶潔開始開發幫寶適產品時，市面上已有多種拋棄式紙尿褲，幾乎80%的育嬰家庭手邊都有拋棄式紙尿褲。然而，使用拋棄式紙尿褲的量僅佔數十億換尿布次數的0.2%。消費者認為拋棄式紙尿褲的質料不如傳統的布料好，而且一片的價格高達8.6美分，這使得婦女們不願意經常使用。通常只有在特殊情況下，如全家旅行時才使用。因此，拋棄式紙尿褲的市場實際上是不存在的。
寶潔推出品質相對更佳的幫寶適，並採取較高的定價策略：一片10美分。從價值方程式來看，幫寶適所提供的效益是超過其價格差異的。幫寶適在伊利諾伊州的皮歐利雅（Peoria）進行市場測試，起初設定銷售目標為2.5%的總換尿褲量，約30%的母親表示，比較喜歡幫寶適拋棄式紙尿褲。然而，市場反應冷淡，只達成0.8%的更換量。產品價值雖受肯定，但過高的價格卻使消費者望而卻步。
寶潔必須進一步降低成本。而唯一的方法是提高銷售目標，因此，生產效率可望提高，廣告量必須適應規模經濟，進一步提高與供應商的合作及談判空間。高銷售量將導致架上商品周轉率提高，也促使超市向寶潔進貨。在那個時候，拋棄式紙尿褲只在藥房銷售，由於毛利率高，因此，藥房並不在乎商品周轉率。然而超市的毛利較低，因此需要較高的商品周轉率。又經過3次市場測試，寶潔終於和消費者達成協議。如果每片的價格定為6美分，主婦們將會經常使用幫寶適。最後一次市場測試，產品使用率已超過原先設定的12倍之多。將近98%的尿褲換洗都是用拋棄式紙尿褲，而寶潔的市場佔有率超過13。
瞭解顧客
寶潔的成功來自下面兩個要素：首先，通過嚴謹系統化的消費行為研究來瞭解消費者的需求；其次，研製正確的產品，並規劃適當的營銷方案以滿足消費者的需求。
寶潔對消費者的反饋有種近乎貪婪的渴望。一位前任的寶潔市場研究員指出：「寶潔和其他公司不同，他們確實運用研究結果，而且喜歡傾聽顧客的心聲。」另一位任職長達16年的前任寶潔市場研究部門人員也說道：「他們是玩真的，他們並不把市場研究當做例行公事，而是出於一種探索真理的熱情；他們充滿好奇心，不僅相信結果，而且身體力行。」
從產品的概念成形到品牌的營銷，每一步都想聽聽顧客的聲音。
在產品研製的初期，「教堂咨詢」（ChurchPanels）常被用來協助研究小組。在教堂的地下室，他們會設置不同的測試站，每一站分別放置測試品，如面紙、花生醬、藥物包裝等，以供教堂的婦女使用。測試的結果不會被下定論，但是可提供給產品研究小組一個實際的參考；如果沒有這些消費者反饋的資料，研究人員恐怕會下錯決定。
當產品屬性逐漸確定以後，家庭測試將被用來評估一連串有關產品的議題，特別是在居家使用的情形。當產品研製告一段落，品牌管理小組將介入並取得主導權。這時，研究方向將偏向市場營銷，而「匿名測試」將開始進行；如果一切順利，產品將上市。
強化顧客關係
大多數的公司設有顧客關係部門。有些公司認為所謂顧客關係，不過就是處理或應付顧客抱怨罷了。寶潔積極要求使用其產品的顧客提供反饋，並給予迅速答覆。在這一過程中，寶潔與顧客的關係被進一步強化。
在20世紀70年代，寶潔開始使用電話答覆顧客的來信，以及更仔細回答顧客的問題並獲得更多的反饋。品牌管理群決定在產品包裝上印上免費專線電話號碼，以表示對顧客反饋的歡迎。到了1981年，每一個寶潔的產品包裝上都有免費專線電話號碼。
現在，寶潔每年接到幾百萬個電話。顧客關係部門的服務人員接受持續性的訓練，訓練內容為有關寶潔品牌的知識、產品使用說明技巧等。同時，他們也運用線上接觸的機會，發覺潛在的問題與未來優勢。
（1）顧客關係是早期預警系統
改良式的幫寶適及樂芙適（Luvs）需重新設計其束帶。此番重新設計產生了一個偶發性的缺陷，而此缺陷源於開發部門或工廠例行性檢測的疏忽。當孩子的父母打開紙尿褲束帶時，發現尿褲破損，他們感到十分生氣。在接到數次電話抱怨後，生產部門馬上被告知並且迅速更正錯誤。先前來電的顧客不僅將接到寶潔的回電感謝，確保問題已妥善處理，並將收到已改善的產品，以示歉意。
（2）顧客關係是一種市場研究工具
當第一次顧客來電詢問是否有無味的產品賣時，接下這個建議並進行研製無味的產品。品牌管理群以電話接線生（歐蕾產品專屬接線生）為焦點團體研究的對象，希望能提高產品的效益。隨後，針對產品包裝文字又舉行了接線生焦點團體研究。
當產品正式上市，先前致電的顧客都將接到致謝電話，並被告知產品已經上市，同時他也將獲得一份樣品或高價值的購物代用券。
（3）與顧客建立良好關係