為減少對水體的污染，公司投資700多萬元，對原年處理能力210萬噸的污水處理場進行技術改造。在實施污水處理場擴改項目過程中，通過詳細考察和多方比較，在原污水處理生物濾池和活性污泥處理工藝的基礎上，增加了一級水解酸化和改進後的生物接觸氧化工藝，使原來的一級生化處理變為三級生化處理，增設帶式脫泥和離心脫泥設備，成功地解決污水的可生化性能，耐衝擊負荷能力和排泥對出水水質的影響等技術難題，在國內同行業中處於領先地位，出水水質達國家一級排放標準。為減少水泥、電石、鍋爐生產過程中產生的粉塵對大氣的污染，公司投資200多萬元，在水泥、電石兩廠採用電除塵技術，在熱電廠安裝脫硫除塵裝置；投資2800多萬元進行鍋爐改造；投資6000多萬元，對水泥廠進行擴產，治理電石渣和煤渣。
在賀正龍的高度重視和廣大湘維人的共同努力下，2000年度，湘維終於如期實現工業污染物達標排放，取得顯著的環保效益、社會效益和較好經濟效益。先後形成多品種聚乙烯醇生產線、多品種維尼綸短纖維生產線，實現主要產品生產的計算機集成控制（DCS系統），攻克了「大型密閉爐電石尾氣的熱能利用及除塵」國內外技術難題，成功實現尾氣熱能利用與干法除塵同步進行。每年減少排放污水544萬噸、懸浮物26000噸、化學耗氧量300噸、煙塵12500噸、粉塵1400噸、二氧化硫5088噸。水泥廠回轉窯尾氣收塵項目，可年創經濟效益49萬元；電石爐煙氣煙塵治理和熱能利用項目，每年可多產蒸氣7.5萬噸，節約標煤8250噸，創經濟效益230萬元；10大環境治理項目每年可創經濟效益達330多萬元。
賀正龍還參與「高粘度、易自聚等特殊物系精餾新技術」的研究開發與應用。經專家鑒定，該項技術成熟，具有明顯的創新性，達到國際領先水平。現應用於湘維公司有機廠相關精餾塔系，解決了聚乙烯醇生產精留過程容易堵塔、液泛的問題，能達到穩定生產、提高裝置的開工率和生產能力、降低能耗和原料消耗、提高產品質量等效果。該項目獲得2003年度中國石油與化學工業協會科技進步獎一等獎，2004年度國家科技進步獎二等獎。同時他參與「BH型高效填料塔與分離過程強化新技術」的研究，開發及產業化應用。該項目獲2006年度中國石油和化學工業協會頒發的科技進步獎一等獎。
「管理出效益，管理是企業發展的基石。」這種理念深深銘刻在賀正龍的思想中。他始終堅持不懈地創新管理，孜孜不倦追求管理的現代化、科學化，不斷提高企業的管理水平。在他的推動下，公司在同行業中較早就開始貫徹執行IS09001質量管理標準，進行質量體系的認證工作，從質量體系文件的策劃，到實施管理評審，到普遍內審和專業化內審，把與湘維的實際情況緊密結合起來，把各項管理工作納入規範化管理。經過一年半的努力，於1998年12月16日通過長城（天津）質保中心的正式審核，獲得質量體系認證證書。隨後，湘維又開始IS014001環境認證工作。2002年1月，開始全面推進「達雙標、取雙證」，即按2000版IS09002標準進行質量體系換版，按1996牌IS014001標準建立環境管理體系，並將這兩套體系有機結合起來。這種合二為一的作法，在國內還是首創。這充分體現了以賀正龍為首的湘維人的創新精神和現代意識。
賀正龍深知質量是企業的生命。在質量要求上，他絕不含糊。1995年，公司的主導產品取乙烯醇十分暢銷。公司給產品制訂了嚴格的質量標準，其中純度這個質量指標就比國家標準高出三個百分點。這意味著在同等的生產條件下，每月的產量要減少45噸，月銷售收入要隨之減少90萬元。有人提出是否降低純度，以降低成本，增加效益。賀正龍臉色一沉，神情嚴肅地說：「寧肯每月少得90萬，也要保證產品質量！」
長期不懈地貫徹運行質量環境管理體系，湘維的企業管理日趨科學化、規範化、標準化，使湘維企業管理達到新的水平，管理效果從生產經營服務各個方面體現出來。2003年，湘維摘取「第二屆湖南省質量管理獎」；2004年，公司被授予「中國質量鼎」榮譽，主導產品聚乙烯醇榮獲「全國用戶滿意產品」稱號。
實行三項制度改革
賀正龍上任後，清楚地知道自己肩負起湘維再創輝煌的歷史重任。因此更增強了他強烈的憂患意識、責任意識和崇高的使命感。他高瞻遠矚地認識到，湘維與同行業企業比較，生產規模小，適應市場需求的產品品種少，生產成本高，非生產人員多，平均勞動生產率低。隨著市場經濟的發展和我國加入WTO，湘維內部的運行機制有許多方面已經不能適應新形勢的要求。於是，他站在努力實踐「三個代表」的高度，決心通過深化三項制度改革，從根本上解決機制上的一些深層次問題，確保湘維這艘萬噸巨輪不致「觸礁」或「擱淺」。
但改革的突破口在哪裡？
賀正龍對「以人為本」的科學管理方法有深刻的見解。他認為：企業管理以人才為本，首先就是要構建好一個高效率的機制，然後才能真正實現人性化管理，「以人為本」才能充分調動員工創造性、積極性。
針對國有企業長期形成的頑疾，他決定首先實行勞動、人事、分配三項制度改革，真正建立起管理人員競聘上崗、能上能下的人事制度；員工擇優錄取、能進能出的勞動用工制度；收入能增能減、有效激勵的分配製度。
2001年11月，深化三項制度改革在湘維如一聲春雷般炸響。改革的力度在湘維是前所未有的。儘管改革方案經過職代會的審議通過，但改革一開始就遇到了很大的阻力。國企職工眾心態暴露無餘，肯定、懷疑、觀望、急切……三千湘維人湧動著各種複雜情緒。
「生是國企人，死是國企鬼。只要我飯碗不丟，隨他怎麼改！」吃慣大鍋飯的人陰陽怪氣說。
「誰讓我下崗，我讓他晝夜不得安寧！」平時不努力工作的人急了……
指責、謾罵，乃至威脅、告狀，一個個矛頭直接指向賀正龍。但他沒有退縮，更沒有被阻力所嚇倒。他知道自己作為湘維的領導者，應該為企業的前途負責，湘維這個老國企要生存發展下去，惟有改革，別無蹊徑！
於是，他改進工作方法，做深入細緻的宣傳、溝通、解釋工作，頂住各種壓力，堅定不移地把三項制度改革實施下去。12月，全公司215名員工參加中層管理人員競聘，競聘演講22場，整個競聘過程體現公平、公正、公開的原則。各單位新上崗的中層正職與公司簽訂目標責任書，公司對他們試用半年，實施末位淘汰及落後誡勉制。通過精簡機構和中層管理人員競聘上崗的改革，湘維由原來的46個生產單位和管理部門減少到30個；中層管理人員由原來的126名減少到74名。在中層管理人員競聘之後，公司一般管理人員和崗位員工也全部實行競聘上崗，變「要我干」為「我要干」。2002年公司在崗正式員工由年初的3227人精簡到2595人。員工隊伍日益精幹，業務技能明顯提高。分配製度改革的，把工資分為基本工資和浮動工資兩部分，把全部員工的收入完全與經濟效益和目標責任考核掛鉤。
改革在經歷初期的陣痛後，成效很快顯現出來。員工的主觀能動性得到有效發揮，積極性和創造性得到充分調動，員工樹立起「崗位靠競爭，收入看貢獻、看效率、看目標完成與否」的意識。改革，破除員工原有的舊觀念，解決了企業的激勵和約束機制，抓住「人」這個根本，為企業的發展添加了動力。
通過這一階段改革，公司員工從中層管理人員到一般崗位上的工人，精神面貌、工作作風發生明顯變化，充分調動廣大員工的積極性，提高了工作質量和工作效率。
這一年，8種主要產品產量在湘維歷史上第一次全部完成年度計劃。
這一年，37項經濟技術指標刷新公司歷史記錄。
改革改出了幹勁，改出了效益，改出了制度。連續幾年，好的制度，新的方法，硬的舉措便堅持下來，保證了公司各項工作安全、穩定、高效的正常運轉。如2007年5月，公司開展「安全生產月」活動。一天，賀正龍頭戴安全帽特意來到維綸廠檢查「安全生產月」活動開展情況。從原液到凝固浴，從紡絲到整理，再到維修、分析工段，所到之處，生產現場環境整潔，各類物品器具擺放有序，設備設施一塵不染，職工舉止得體、著裝規範，讓人看了精神為之一振。望著這一番全新的景象，他對陪同檢查的維綸廠領導高興地說：「維綸廠這次大變了樣，希望你們把這種良好的狀態持久地保持下去！但現場管理工作還比較薄弱，要加強整改。」
維綸廠領導連夜召開班組長以上管理人員動員會，要求各級管理人員充分調動廣大職工的積極性，按照賀總的要求，切切實實把全廠的現場管理整治好。第二天，一場整治、整改現場環境的「攻堅戰」打響了。全廠黨員、職能管理人員主動放棄雙休日及副班休息，餓了，吃碗盒飯充充飢；累了，小坐片刻又接著干。大家僅用5天時間，就將全廠的設備及管道重新油漆一新。鉗工更是加班加點，有時甚至干到深夜。當天中午，正在熱處理現場製作安裝拉防護罩的維修班長劉朝暉和工友們正在緊張地忙碌著。突然，調度跑過來告訴他們：「紡絲機台一根水管因腐蝕空孔需要更換。」劉朝暉匆匆趕赴現場，又是找管子、又是鉸絲。兩邊的檢修都要兼顧，在潮濕悶熱的環境下工作時間過長，劉朝暉中暑了。工友們勸他回去休息一下，可好強的他卻一直和大家堅持干到晚上8點多種，直到兩邊的工作都順利完成才離開現場。
正是憑著這種執著的拼勁，湘維的面貌一天天在變好、變美！
建設特色湘維文化
一位詩人寫過這麼一首詩：「有一條看不見的河流/泊著企業的命運/永遠那麼古老/永遠那麼年輕……」企業文化的出現，昭示出強大的韌性與生命力。企業文化雖然只誕生了20多年，但其頑強的生命力正如一條涓涓細流，彙集成浪花翻滾的大江大河，成為當代企業管理的一種潮流。