「我敢立軍令狀！」賀正龍清了清嗓子,擲地有聲地說.這是一個有著大氣魄、大思維、大手腕的企業領導。
「好！」總經理在賀正龍肩膀上重重一拍。
1997年，湘維開始實施「年產5000噸多品種聚乙烯醇生產線改造」的技改工程。經過多次到省經貿委和國家經貿委力爭，該項目被列入國家經貿委「雙加」第二期重點項目。
該工程難度大，技術複雜，設計要求高，必須精確到位，全盤籌劃，弄不好會勞民傷財，作為既是該項目的指揮者又是實施者的賀正龍，暗下決心只許成功，不許失敗。為確保該工程準確無誤，他盯住國內外的先進技術，採用十多項「四新」技術成果，使該項目的技術水平達到國內同行業同類項目的領先水平。同時他充分發揮自己的技術專長和管理才能，把工程組織得有條不紊。從可行性研究到工程設計，從設備製作購買到設備安裝，環環相扣，步步為營，一切按計劃準備就緒後。他一聲令下：「投料試車開始！」
乙炔投下去了。
醋酸投下去了。
……
望著那雪白的聚乙烯醇產品如浪花般翻湧，賀正龍大聲宣佈：「投料試車成功！」
經兩年時間的努力，完成湘維有史以來投資規模最大的技改項目，全面達到「突出質量、加快進度、節省投資、確保安全」的總要求。該項目計劃工期為兩年半，實際只用了兩年；計劃投資為1.49億元，實際投資1.34億元，節約費用1500萬元。
賀正龍開心地笑了。第一次組織技改就取得這麼大的成功，能不高興嗎？
時任總經理欣慰地笑了。他早就發現賀正龍是個干將。
三千湘維人歡快地笑了。他們從賀正龍身上看到了更大的希望。
這項技改工程竣工後，將原來的PVA年產量由1.5萬噸提高到3萬噸。調整了公司主導產品的品種結構，企業資源得到優化組合，極大地增強產品的競爭能力，為湘維的發展奠定良好基礎。由於在推進科技進步方面做出的突出貢獻，1998年2月，他獲國務院政府特殊津貼。
技改工程竣工完善後，該線設計生產能力雖然擴大1.5萬噸，但與同行企業仍有差距。為進一步擴大企業規模，緊接著，嘗到甜頭的賀正龍又實施PVA第二次擴改。
2001年9月，新上任董事長、總經理的賀正龍得心應手，大刀闊斧改革，大膽創新技改。沒多久，8000噸PVA改造工程啟動了。與此項目相配套，還上了鍋爐改造項目，增加蒸汽產量，同時實行熱電聯產，利用溫差發電。
8000噸PVA擴改工程催生「湖南藍伯化工有限責任公司」。這個項目落戶在辰溪縣火馬沖。湘維新上的PVA生產線及其催生的藍伯公司投產後，預計一年可增加產值3億元，利潤2000—3000萬元。
2002年，賀正龍輕車熟路，投資1億元實施聚乙烯醇二期改造項目，使聚乙烯醇年產量由3萬噸提高到4.5萬噸。聚乙烯醇多品種技改項目的成功實施，實現產品的多品種化，滿足市場不同顧客的需求，提高了產品的競爭力。
大範圍技改消耗大量的資金。2003年，湘維遇到前所未有的困難。當時，企業賬上僅有資金1000餘萬元，而企業正常運轉資金至少得保證4000餘萬元。
公司已無米下鍋。賀正龍不等不靠，勇敢面對。他把「險」情公佈於眾，集納職工群眾智慧，化險為夷，共渡難關。公司高管、中層幹部和有關部門人員經過深入調查研究，廣泛瞭解群情，最後梳理出16大問題，向全廠職工群眾公開，並在公司召開的七屆六次職代會上開展大討論。職代會上，賀正龍成竹在胸地說：「我們只要搞好熱電聯產和水泥擴產兩大技改工程，我相信困難只是暫時的……」
燈亮著，他說得那麼真切、明朗，似乎把大伙的心也說得亮堂堂的。
會後，公司形成《湖南省湘維有限公司關於全面推進企業改革發展穩定若干問題的決定》。這次會議，從某種意義上說，是「湘維」發展史上的「遵義會議」。因為，「湘維」的命運從此發生重大轉折，逐步走上快速、持續、健康發展的康莊大道。
這一年，賀正龍組織實施熱電聯產和水泥擴產兩大技改工程。熱電聯產項目實現對鍋蒸汽的二次利用，利用溫差發電，每年僅多發電一項創效益500餘萬元。鍋爐改出濕渣為干渣，干渣直接運往水泥廠作為水泥生產原料，按年產3萬噸干渣計，此一項又可創效近300萬元；水泥擴產項目使水泥全年熟料生產能力由6.5萬噸提高到13萬噸，實現對公司12萬噸電石渣和全部鍋爐爐渣的綜合理利用，同時可每年提供近80萬立方米的澄清鹼性水，供作脫硫除塵用水，提高水的重複利用率，達到以廢治廢的效果。兩大工程的建成投產，實現公司環境綜合治理，顯現了良好的經濟效益和環保效益。
技改過程中，賀正龍組織科技人員對關鍵指標進行攻關，積極採用新技術、新設備、新工藝、新材料，從工藝流程、設備管理、工藝參數優化等方面實施節能降耗技術改造，使公司主導產品主要原材料消耗多年來一直保持國內同行業領先水平，大大提高資源利用效率。如有機廠導向篩板塔的應用，循環水冷卻塔的改造等系列節能降耗技改項目的實施，使每噸PVA耗水量由192立方米降到127立方米，每年可節約用水293萬噸，每噸PVA耗蒸汽量由29.3噸降到25.5噸，每年少耗蒸汽17萬噸，相當於每年少耗標煤1.7萬噸。
可天有不測風雲，剛剛擺脫困境的湘維公司還來不及喘口氣，又面臨著新的挑戰。2003年由於受國家宏觀調控、銀行改革等影響，全國性煤電、油運空前緊張，原材料價格大幅度上漲，生產成本急劇升高，企業資金形勢非常嚴峻，虧損的陰霾籠罩著湘維城，銷售人員紛紛告急……
怎麼辦？三千雙急切的眼睛盯著自己的當家人。賀正龍責任太大了，壓力太大了。但他處變不驚，臨危不懼，猶如一位久經沙場的將軍，審時度勢，沉著應戰：「市場行情我們無法改變，原材料價格上漲我們也無法改變，我們能改變什麼？我們可以改變的，只有我們自己！用我們的管理，用我們的創新工作，用我們的加倍努力，去化解市場變化帶給我們的壓力……」他在中層領導會議上信心十足，湘潭口音響徹整個房間。
「說得輕巧！」「自不量力！」「市場如戰場，他賀正龍有三頭六臂不成？」台下議論紛紛……此時的賀正龍，兩耳不聞台下事，一心只為湘維謀。他只能讓事實說話。
徹夜，他躺在床上輾轉難眠，卻醞釀出向管理要效益的妙招。沒幾天，公司推出「模擬市場運作」和「租賃經營」兩大舉措。將公司各二級單位模擬成法人單位，實行「大採購經營、小市場運作」的管理方式，把市場壓力層層向下傳遞，形成大市場中有小市場，小市場中有競爭，人人是顧客，滿意在身邊的生產經營氛圍。積極推廣無紡布廠租賃經營試點的成功經驗。對所轄3個廠、3個分公司、3個經營部、3個後勤單位一律實行租賃經營，並建立起一整套制度，規範操作，既做到國有資產不流失，職工的合法權益不受侵犯，又有效地保護承租者和投資的積極性。
兩大舉措一推行，公司上下立刻呈現出千帆競發、百舸爭流的喜人局面，社會資本被激活了，湘維人的創造力被激發了，湘維員工的思想觀念得到極大轉變。無紡布廠在租賃前，年虧損380萬元，租賃後贏利；水泥廠租賃改造前虧損最多時達680萬元，改造租賃後上交300萬元。水泥廠租賃經營吸引來外來戰略投資者，有力地推進了水泥廠的發展。2004年，公司打了一個徹底的翻身仗，實現全年銷售收入6.5億元，首次突破6億元大關，實現利潤2018萬元，上交稅收3634萬元。
6億元！刷新歷史記錄的6億元！湘維人為之歡欣鼓舞。因這不是簡單的一個數字，而是對賀正龍為首的湘維人在艱難中奮力搏擊的充分肯定！事後有人翹起大拇指驚呼，賀總這一招簡直神了！
攻克國內外技術難題
創建於70年代的湘維，環境保護起點低，環境污染較嚴重。1998年湘維被列入省直接監督污染物達標排放企業和國家「千家企業節能行動」企業之一後，賀正龍常常為湘維這個高能耗、環境污染嚴重的企業的前途和命運擔憂，深感環境治理責任重大。他感慨地說：「環境對人類的影響越來越大。作為國有企業應該有治理環境的社會責任感，因這不但是企業可持續發展的需要，也有利於周邊群眾和員工家屬身心的健康。」
為實現國家提出的「到2000年所有工業污染源排放污染物必須達到國家或地方標準」的要求。賀正龍下決心治理環境。他把企業發展規劃和環境治理達標結合起來，提出10個污染治理項目。這10個項目被列入湘維「2000年工業污染源達標排放治理計劃」。公司成立環境治理達標領導小組，並選擇精兵強將成立專門辦公室和項目組，將10個污染治理項目層層落實。為防止治理走過場，他對治理項目實行項目負責人考核制；調整經濟責任制中的環保考核指標的考核力度，對污染物排放的生產單位，按照污染物最終達標排放、分級達標的要求確定考核項目及考核指標，並考核環保設施運轉率；對承擔環保治理項目的單位和項目負責人實行項目進度和效果的考核。
賀正龍是化工專家，對湘維化工生產各道工序及工藝流程和對治理工業污染物的技術十分熟悉。他常對中層領導說：「環境治理必須高起點、高質量，不能再走歷史的老路子，要把國內外環境治理的最新技術應用到湘維環境治理項目中來。」一位中層領導主動告訴我，賀總不僅是這樣說的，也是這樣做的。他親自參與10大環境治理項目治理方案的制訂和評審，組織技術人員解決不少難點技術問題。如電熱廠沖渣除塵水循環利用及達標排放項目，從1999年開始，前後經過7個月的調研考查和三次評審，才選擇採用沉澱加微濾的處理工藝。
大型密閉電石爐尾氣煙塵治理（環保）及熱能利用（節能），當時是國內外兩大技術難題。這兩大技術難題，難就難在安全問題。因含有一氧化碳和氫氣，空氣一接觸就要爆炸，加上8000℃的高溫一般材料無法承受。國外採用的是陶瓷過濾，一台設備造價高達上千萬元。如何研製造價低，且安全、簡單、適用的除塵設備呢？他經過充分調研，反覆分析對比，進行比電阻測試和模擬試驗後，制定出成熟的技術方案，率先在全國電石行業使用高壓靜電除塵器。經過運行，粉塵的排放達到國家排放標準。這個項目榮獲湖南省科技進步二等獎，並由中國電石行業協會在此召開現場研討會向全國推廣。