1993年郭士納剛接手IBM時，正是IBM最困難的時期。當時，IBM已經虧損了幾百億美元，面臨著被拆分的危險。郭士納在入職後，狠抓科研，7個月後把公司的200家最大客戶的信息官請來開會，提出兩個問題：IBM在什麼地方做對了，而又在什麼地方做錯了？得出準確結論後，他賣掉了IBM的奢華大樓，砍掉了所有虧損的部門，而IBM也由此得到了重生。
無獨有偶，傑克·韋爾奇1981年剛接手通用電氣這個由愛迪生創建的百年企業時，它也正面臨著巨大的經濟危機，韋爾奇也直接投入了一線進行調研，通過績效評估後，他大膽決策，直接裁員2萬人，公司股價立刻得到了回升。而半年後股價再次疲軟時，他又大膽動刀裁員2萬人，穩定了股價，同時也穩定了通用電氣的軍心。
兩位超一流的企業家想他人之不敢想，大刀闊斧地進行改革，乾淨利落。事實證明他們的決策是英明而有遠見的，也鑄就了兩位超級管理大師在公司和業界的地位。
越是「不吉利的話」越容易成為事實。機會總是偽裝成「困難」到來。
一意孤行的老總
老馬接手一家業績欠佳的公司，被業界認為是一次失敗的人事變動。但是董事長老孫認為之前的李總做事太過謹慎，小心有餘，效率不足，而老馬最吸引他的一點就是做事果斷。所以，他力排眾議，將老馬招至麾下。
老馬上任後也確實如董事長設想的一樣，進行了大刀闊斧的改革，但是公司的業績並沒有因為這次預謀已久的減員增效得到任何提升，反而更加呈下滑趨勢。幾個之前關係緊密的合作商也紛紛表示要再次審視與公司的合作夥伴關係。這下老孫著急了，連忙對老馬的工作進行調查。
通過調查，老孫才發現，老馬確實做事果斷，但是這個高效決定是建立在他的「一言堂」之上的，一旦有不同的聲音，老馬就會搬出自己的地位做擋箭牌，有時乾脆行使總裁權力，將持反面態度的人員調離原崗位。其間，老馬的很多決定被市場證明是錯誤的，這直接導致了公司內部的人心渙散，大家都對老馬失去了信心。
老孫現在一定比較後悔沒有聽從業內人士的建議，對老孫來說，現在最重要的就是立刻妥善地處理問題。首先，老孫應該向員工們表示問題的源頭在於自己調兵遣將的失誤，錯不在老馬；其次，要立刻召集員工進行調研，收集員工的意見與建議；第三，要安排合適的人員接替老馬，同時針對老馬的優點與缺點，給他安排一個更合適的崗位。如果老孫能夠做好以上的三點，那麼這次失誤無疑能夠轉換為一次機會，向員工們展示領導的開明和公正，重新塑造領導的威信。
可口可樂的決策化險為夷
提到「二戰」，對很多國家、個人和家庭來講，都是沉重的回憶，對於可口可樂而言，則是一種心情複雜的回憶。
時任可口可樂第二任董事長的羅伯特·伍德魯夫在聽到同學班塞說到想念可口可樂甚於他本人後，就衝動下決定以超低價格供應可口可樂給前線的戰士們。
然而，這一愛國舉動卻差點給可口可樂帶來滅頂之災，在虧本運營的同時，瓶裝可樂運輸的不便，及運輸人員、戰地技術反饋人員的大量傷亡都讓可口可樂背上了沉重的包袱。
幸運的是，伍德魯夫沒有氣餒，決定參照脫水食品的方法，以濃縮方式運送可口可樂並建立戰地裝瓶廠，終於讓可口可樂度過了最危險的時期，從而成為了美國人民不可或缺的生活品。
伍德魯夫的這次決策可以說是魯莽的，但是在遭受打擊之後，面對錯誤決策帶來的困境，他沒有輕易放棄，而是在困境中找到出路，體現出了決策者必備的素質。這個事例告誡管理者，條條大路通羅馬，一個決策失誤的背後可能隱藏著更多的機會。
黃金法則六給員工激勵，長團隊士氣
一個經理人能夠有效地激勵他人，就是很大的成績，要使一個組織有活力有生氣，激勵就是一切。你也許可以干兩個人的活兒，可你成為不了兩個人，你必須全力以赴去激勵另一個人，也讓他激勵手下的人。
——艾柯卡
團隊培養的「秘籍」之三就是時常給團隊成員鼓舞與激勵，為團隊的成功由衷地感到高興並慶賀。
管理大師德魯克認為，每一個團隊都需要三個方面的績效：直接的成果、價值的實現和未來的人力發展。缺少任何一方面的績效，團隊注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個方面有所貢獻。在三方面的貢獻中，對「未來的人力發展」的貢獻就是來自激勵。我們每一個人的心中都有一簇火苗，即是我們心中的夢想，而激勵和肯定猶如燃油，火上加油，就會讓夢想的火花成為熊熊烈火，永不熄滅。
ABCD理論
我曾在很多場合講過來自於《哈佛商業評論》上的一個ABCD理論：
A就是「獲得」。某種意義上講，對於一個機構裡的基層員工，獲得報酬或者獎勵就是他們最大的追求。
B就是「連接」。所謂的「連接」就是保持和部門內其他同事的良好關係。如果沒有「連接」，就好比部門內只有你一個人賺到錢，然後你發現自己很孤獨，沒有人信賴你，大家都在背後罵你，心裡很不舒服。新東方集團內部作的Q12調查曾經問過：第一，過去一個星期，你的領導有沒有對你提出表揚？第二，你在單位裡有沒有一個知心朋友有話說？第三，你願不願意推薦你的一個朋友到新東方里來工作？這三個問題其實都是在問「連接」的問題。我們作為企業負責人或者部門主管，就是要費盡心思讓部門的人彼此更加信賴、更加配合。
C就是「理解」。所謂的「理解」就是要知道人和人之間為什麼會有矛盾、部門和部門間為什麼會有衝突，這其中最重要的一個原因就是部門和部門間職責邊界區分不清晰。部門和部門間的職責邊界區分不清晰，會導致人和人之間職責邊界不清晰，緊接著就會爭吵、會打架。任何一件事情都需要有一個獨立的最終負責人。比如說我要作集團決策，根據我的流程、制度、管理規定，任何事情發生都要找到一個人對它負責，如果找不到的話就是我擔起責任了。所以，一定得有一個人負責任，一定是有一個「點」。新東方在作404的合規性整改，對所有流程進行梳理，對所有流程結構進行改造時，最重要的就是要滿足這一點——理解部門和部門間怎樣相互理解、相互尊重、相互聆聽，達到最高效的配合。
D就是「保衛或者保護」。所謂的「保衛保護」就是讓每個人得到他的利益、獎賞、空間和自由。換句話說要保衛保護每一個人的利益，這就需要績效評價法。而績效評價的公平、公正、公開、通透，就意味著所有的一切。
從更高層面上說，我們平時在工作中是一直和其他部門進行溝通、協調、合作的，上級部門在ABCD裡作出重要的判斷、界定、規範，最後以一致性的共識來推進整體發展。
近些年，新東方一直在管理層面上不斷追求突破，改進管理的技巧和藝術，其中談得較多的一點就是健全完善激勵制度。激勵的形式有很多種，可以有物質上的激勵、精神上的激勵，但是無論採用哪一種方式，其本質都是對於員工工作的肯定，對於員工付出的感激，讓員工在新東方工作得盡心、舒心、稱心。只有員工們認定自己的價值得到了體現，自己的勞動得到了回報，公司才能維持高速的、優質的發展。
比爾·蓋茨的激勵法則
比爾·蓋茨在實現了讓每個人都擁有一台個人電腦的夢想後，提出了更宏偉的目標：激發個人潛能，實現企業潛力。為了能夠實現這一新目標，蓋茨決定讓員工看到切實的實惠，他規定員工工作18個月後，可以獲得認股權中25%的股票等一系列讓員工獲得巨大回報的激勵手段，這大大地刺激了員工的積極性。
與此同時，蓋茨還為研發者設置了銅牌，記錄研發人員的一切成就。微軟員工把獲得這樣的銅牌看成是最大的榮譽，銅牌上記錄著的「MicrosoftWindowsNT」、「MicrosoftWindowsXP」，「TabletPC」，等都成為了研發者在微軟貢獻的一種象徵，更成為一種身份的標誌。
按照馬斯洛的需求理論，微軟在對團隊的物質獎勵和精神獎勵方面，都作出了表率。公司故意把薪水壓得比競爭對手還低，創立了一個「低工資高股份」的典範，這使得微軟公司職員的主要經濟來源並非薪水，而是股票升值。這種不向員工保證提供某種固定收入或福利待遇，而是將員工的收益與其對企業的股權投資相關聯，使得員工個人利益同企業的效益、管理和員工自身的努力等因素緊密結合在一起，具有明顯的激勵功效。由於每一種微軟產品都擁有數以千萬計的用戶，銅牌的實質性意義便在於肯定了員工為提升人類生活與工作質量所作的貢獻——對於研究員、工程師和產品開發者來說，銅牌所帶來的成就感、滿足感是任何物質獎勵都無法替代的。
日本著名企業家松下幸之助先生也曾說過：「當我看見員工們同心協力地朝著目標奮進，不禁感動萬分。」他一直倡導社長「替員工端上一杯茶」的精神，提出社長並非高高在上，而僅僅是在背後推動員工前進的人。
許多成功的企業家都十分尊重自己的員工。美國著名企業家艾絲蒂·勞德說過：「員工是我最重要的財富。」美國惠普公司創立人休利特說：「惠普公司的傳統是設身處地為員工著想，尊重員工，並且肯定員工的個人成就。」惠普確實也是這麼做的，在20世紀70年代經濟蕭條時期，他們堅持不裁員，上下一心渡過了難關。這種尊重對於員工來說是真是莫大的激勵。讓員工感受到自己為之奉獻的公司，是重視而感激自己的工作的。
肯定員工是最好的鼓勵
在進行激勵之前，我們先來弄清楚為何要對團隊進行激勵。
蓋洛普公司花費60年的心血，總結了12個問題，用來檢測一個機構正常與否、團隊正常與否、組織正常與否。其中有4個問題與激勵有關，分別是：
問題4：在過去的7天裡，我是否因為工作出色受到過表揚？
問題6：在工作單位是否有人鼓勵我發展？
問題7：在工作中，我覺得自己的意見是否受到重視？
問題11：在過去6個月內，工作單位是否有人談及我的進步？
以上4個問題都與表揚、鼓勵、重視、肯定、進步有關係，可想而知，激勵員工在整個團隊培養工作中起著至關重要的作用，因為團隊快速提升的核心是團隊參與者的心態、胸懷、氣度、理想和智慧。激勵員工可以通過願景、使命、價值觀、文化和企業精神的賦予來完成。
其中，讚揚就是激勵的一種具體的形式。每個人都希望自己做的事能被他人知道、被他人認可、被他人記住。當通過別人的讚揚，讓我們知道自己的工作是有價值的，而且我們的努力獲得別人的感激時，我們就會更加努力地去工作，於是這讓工作本身變得更加充滿樂趣。
第一，讚揚就是激勵，是一種正向的反饋、一個溝通的過程。因為每個人內心深處期待的都會是一聲讚揚，而非一通說教。一句讚揚的話可以讓員工一天都鬥志昂揚。
第二，讚揚就是「主角的創造」。因為每個人只有在自己處於主人的位置上，才會徹底閃耀其光芒，比任何時候都努力。想要鍛煉員工的進取心，促使他的才能得到徹底的發揮，就得給員工成為主人翁的機會，讓他們成為企業開創未來的主角。
第三，讚揚就是某種程度上的幸福感。因為幸福的員工和團隊才能挖掘出自己所有的潛力，追逐最感興趣和最富激情的工作，才能具備獨到的創造力。
小餐廳與麥當勞
一位下崗後從普通餐廳跳槽到麥當勞的女服務員說：「那個餐廳老闆說幹得不好就讓我下崗，又沒有給我培訓，整天在惡劣的環境中弄得渾身髒兮兮的，還讓老闆有事沒事地罵。但在麥當勞不同，就算從事的是保潔員的工作，工資也低了點，但他們至少給了我起碼的尊重，還有一套整潔的制服和專業的工具。有時經理還稱讚我幹得好，每天看到的都是一個個笑臉，活兒幹起來也有勁。」