操作過ERP或者OA，即通過辦公自動化軟件來規範、執行工作的讀者很容易發現，章天亮在這裡運用的其實就是簡易的ERP中的工作流部分，能夠廣泛、全面、迅速地收集、整理、加工、存儲和使用信息，使企業內部人員方便快捷地共享信息，高效地協同工作；改變過去複雜、低效的手工辦公方式，為科學管理和決策服務，從而達到提高行政效率的目的。對於中小公司，在流程並不複雜的情況下，不一定要依托於定制軟件，手工記錄也非常有用。
我們在平時的工作中經常需要設定一些彈性目標，比如要求下屬提交調研報告或者進行數據收集等。目標本身不容易插入明顯的時間點，這時我們就要運用靈活的處理方式。
提前完成的調研報告
趙婷婷是一名資深的市場部經理，最近總有人在她面前抱怨市場部的小田工作習慣不好，做事喜歡拖拉。對此，趙婷婷在之前也曾留意觀察過，小田總是喜歡在任務的截止日期前一天才開始著手工作，但每次完成任務的結果還算不錯，所以趙婷婷也一直沒有點明。現在，有員工已經反映小田的工作習慣給新人起到了負面作用，趙婷婷不得不考慮找機會糾正一下小田的壞毛病。
當時，剛巧有一項市場調研工作需要完成，趙婷婷便把這個任務交給了小田，並給了她一個月的時間。隨後，趙婷婷發現，小田在接受任務後，果然因為感覺時間還長，並沒有立刻開展工作，第一個星期僅是做了做樣子，連調查表格都沒有設計完成。
於是，趙婷婷在下班路過小田辦公桌時，裝作無意地詢問了下小田調研的進度。小田聽到經理的詢問，意識到自己之前確實沒太把任務當回事，臉紅著表示剛開始了一個階段，進展還算順利，馬上就要進入實際的調查階段。趙婷婷點了點頭，沒有說什麼。
第二天，小田就抱著一批設計好的問卷出去調研了，這些問卷都是她忙了一個通宵完成的。之後幾天，小田的表現也非常不錯，天天忙忙碌碌的。但是一周後，小田又恢復了老樣子，需要一周就能完成的實地調研小田做了半個月還沒結束。趙婷婷看在眼裡，又給小田撥了一個電話，詢問調研進度，並不經意地表示次日和小田一起討論下調研報告的細節。這個電話如同一針強心劑，小田突然加快了節奏，一個晚上就完成了調研報告的初稿。
經過這次調研之後，小田明顯有所改觀。趙婷婷又給小田佈置了幾次任務，也用了同樣的方式，終於將小田的工作習慣扭轉了過來。
趙婷婷用的這招非常巧妙，我也曾多次使用這個辦法。在給團隊或隊員設定完工作目標後，除了通過規範的辦公流程來檢查之外，通過不定期的、看似隨意的詢問，既能讓團隊或隊員感受到自身工作備受重視，又能起到督促和檢查工作的效用。但是，在監督目標的過程中，領導者需要對下屬懷有寬容之心，要給予他人犯錯誤的機會，但每一次都能讓他改進一點，這才是好的方法。
黃金法則五領導決策力決定團隊執行力
決策是管理的心臟，管理是由一系列決策組成的，管理就是決策。
——赫伯特·西蒙
團隊培養的「秘籍」之二就是領導者要經常作出正確決策。
如果一個領導經常犯錯誤，經常作出糟糕的決策，即使是較小的錯誤，人們也會想，有這樣的領導才真正是個錯誤。如果你手下的人都覺得你是個錯誤時，他們就會對你失去信任，工作沒有積極性，天天只會告你的狀。而你自己心裡也會發虛，做事就變得沒底氣，只會討好人，然後就走了下坡路。
其實，領導不在於頭銜，而在於他人對於你的尊敬與信任。當我們要不斷強調自己是領導時，其實我們已經不是領導了。我們時常會看到周圍有一個個隱形的「領導」，雖然沒有任何任命，但是大家都對他們的話言聽計從，儼然就是「無冕之領導」。仔細觀察這些人，我們會發現，他們總是在一些關鍵的時刻發表自己的看法，同時這些觀點經常是正確的。
進，需要勇氣和決心；退，需要智慧和胸懷！
在關鍵時刻敢於發出自己的聲音，是領導所必需的素質；而經常表達正確的觀點，會讓周圍的人對你產生一種依賴，也使你在下一次發表觀點的時候，有更多的人認真聆聽。這種聆聽在最後會轉化為信任，即使沒有任命，你也已經成為了眾人的領導。
因此，要成為真正的領導，就要在關鍵時刻敢於發出自己的聲音，表現出願意承擔責任的勇氣和決心，同時要經常表達出正確的觀點，這些能力會讓周圍的人對你產生一種信任和依賴，願意聽從你的指揮。當明智的領導和正確的時機碰撞時，就能創造奇跡。
成功的決策意義非凡
世界知名咨詢公司美國蘭德公司有一句著名的關於決策的表述：「世界上每100家破產倒閉的大企業中，85%是因為企業管理者的決策不慎造成的。」可見決策在管理中至高無上的重要性。一個成功的決策，往往能力挽狂瀾，解救企業於危機之中。
IBM的全球廣告戰役
1993年6月，IBM公司市場營銷負責人阿比·科恩斯塔姆決定將IBM所有分散獨立的廣告部門——不僅是在美國國內的，還有遍佈全世界的IBM廣告部門都集中起來，合併成一個廣告代理機構來代理IBM的廣告業務，同時，這也是歷史上規模最大的一次廣告機構合併。《紐約時報》以頭版報道了這次合併活動，《廣告時代》也將這次行動稱為「全世界為之動容的市場營銷之彈」。這次戰役重申了一條重要的消息，那就是：IBM是全球的，而且，我們將堅決團結在一起成為一個世界級的繼承者。同時，它也標誌著我們是一個與眾不同的公司——能夠改變和作出大膽的決策，就像我們作出的合併廣告代理機構這個決策一樣。我們能夠快速行動，我們還敢於冒險並做有創意的事。此外，我們還更加平易近人。這次果斷的決策，使得阿比·科恩斯塔姆不得不從零開始建立自己的營銷部門，同時還要為一個有著機構分化、條塊分割、政令不一的歷史的公司打一場聯合的和全球的戰役。雖然這一切有悖於IBM歷史傳統的改革，但使得阿比·科恩斯塔姆成為了IBM起死回生的里程碑上的一位英雄。
每一次決策都是一次冒險，不同的只是事先的把握，堅持只有少數人認為有把握的決策並做到成功，就是一件非常偉大而艱難的事情，而下一個實例將會展示出決策迅速、準確的必要性。
飛向月球
2009年9月11日，我在大連參加夏季達沃斯論壇，在受邀參加德勤首席執行官早餐圓桌會議時，有幸結識了久仰其名的「阿波羅13號」指揮官吉姆·洛威爾上校。當年的「阿波羅13號」登月是一個非常著名的事件。在事件中，飛船曾處於千鈞一髮的危機邊緣，我也因此對指揮若定的洛威爾上校心生敬仰。在交流中上校講到，當時，飛船已飛近月球，如果掉頭，不僅將耗盡所有的燃料，而且還可能由於月球重力的吸引，讓飛船撞毀在月球上。最後，美國國家航空航天局決定，首先讓「阿波羅13號」飛船繼續朝月球飛行，繞月球轉一個大圈，飛到月球黑暗面後，再立即啟動登月艙發動機，將飛船投擲回軌道。最終，洛威爾上校和他的兩位同事鎮定操作，一次性成功，飛船以每小時5400英里的速度飛離了月球。
在演講中，洛威爾上校認為，領導力，尤其是在危急時刻和重大時刻的決策力，對於企業的長遠發展，甚至是企業的生死都意義重大。阿比·科恩斯塔姆在IBM銷售數據下降，品牌影響力減弱的情況下，決定整合IBM的全球廣告部門，重新塑造IBM全球企業的形象，以及美國國家航空航天局決定先繞飛月球就是最好的領導力的體現——不僅破除了危機，更為自己的決斷贏得了聲譽。
突然懷孕的員工
張偉是一家公司的人力資源主管。一次面試時，他遇到了一位非常中意的應聘者小莉。小莉今年29歲，其他條件都很不錯，就是年紀有點偏大。
張偉就問了小莉接下來的打算，有沒有什麼家庭計劃。
小莉說，自己和丈夫曾經為了這個商量過，他們覺得現在大家還比較年輕，還想再積累一段時間，可能過個三五年再要孩子。
張偉一聽十分開心，立刻招入了小莉，並委以重任。不料，3個月後，小莉突然找到張偉說自己懷孕了，張偉大怒，一時也不知如何是好。
發生這樣的事情，首先是源於張偉事先的調查工作做得不到位，他並不能武斷地認為小莉之前有刻意隱瞞和不誠信的表現。女職員懷孕是什麼錯誤嗎？雖然她說三五年之後才要孩子，但是突然一不小心有了孩子，公司不能就此予以質疑。此外，我們在選擇女職員的時候，約束人家幾年之內不要孩子，本來就是違法的、違背人性的，壓根兒就不是正當的行為。在這個時候，張偉需要清醒地決斷，對小莉處罰不僅沒有意義，而且非常不理智，只有對小莉更加關懷才是他正確的選擇。一來讓同事覺得自己的領導是有人情味的；二來待小莉產後康復，一定會對公司心懷感激，並且更加用心。同時，小莉還可能會把信息傳遞給其他有能力的大齡女青年，告訴她們該公司非常人性化，在這裡工作會有很好的保障，那麼該公司的良好形象就會在真正意義上扎根、開花與結果。對公司來說，以此獲得員工的口碑、一位忠心的優秀人才和潛在的社會效應，一舉三得，何樂而不為呢？至於接下來小莉不在的時期，張偉得為自己之前的錯誤判斷買單，盡快招聘合適的人選。
前往大城市的員工
毛威最近很鬱悶，自己辛苦招聘了一位女員工，並且把她培養成可以獨當一面的人才，她卻在最近提出了離職，要前往大城市。
為此，他向自己的朋友周華抱怨了一番。周華就問他：「這個女員工到大城市去做什麼？」
「還是做我們這個行業，你說我辛辛苦苦把她培養出來，結果卻為他人做了嫁衣，我能不痛心嗎？」
「那她在那個城市有什麼親戚朋友，或者之前向你提過什麼嗎？」
「聽你這麼一說，我倒是想起來，她的男朋友在那個城市，之前也確實提起過以後可能會和她男朋友在一起。」
「你看，你連她走的真正原因都沒看清楚就在這裡生悶氣。人家投奔自己的男朋友天經地義，換你，你會不去嗎？」
毛威想了想，說：「我應該也會去。」
「這不就結了，她這個時候離開只能說明你目前的經營還是有問題的，有讓她感到不妥的地方，不然她為何不讓她的男朋友到你這裡來呢？你還是要把這件事當做一個教訓，好好找找內部的原因。」
對於員工，我們應該心存感激之心，因為他們把時間和才華都奉獻給了我們。員工的適當流動對公司而言是一件好事，可以不斷有新的思路流入，便於公司的成長，只要這個流動率不太大，每位合格的員工都能將一定量的時間奉獻給我們就行了。我們要把握好的是，如何讓這些員工在奉獻給我們的時間內作出更多的貢獻。如果我是毛威，我要告訴這個女孩：「這裡是你奮鬥過的地方，永遠是你的心靈家園，永遠是值得你一生驕傲的地方。給我半年時間準備，然後你去吧！」我在新東方的會議上曾說過，第一我鼓勵流動；第二我反對像兄弟搶哥哥的老婆一樣，去搶、去許諾、去許願。有人要走，只要給你充分的準備時間，比如說給你半年時間來調整，為什麼不讓他走呢？
要勇於作出決策
管理者通常需要快速作出決策。我們不能總是依賴下屬幫我們決策，或者指望公司內外的其他人提供這樣的幫助。如果決策不及時、不正確或壓根兒就沒有決策，機會將轉瞬即逝，或許再也不會重來。
殺伐果斷的總裁