不過對潛在顛覆者強烈的危機意識也表明，騰訊還是一個被動的適應者，它仍然在希望用過去的方式贏得未來，但又害怕來自未來的新力量。「為什麼騰訊害怕呢？我覺得是騰訊的戰略出了問題，騰訊就是做產品，通過有競爭力的產品和對手競爭，而不是說自己現在已經是家領導性的公司，做的是整個產業平台的事情，是在競合當中和產業合作夥伴一起成長，沒有思考怎麼把騰訊的最大優勢發揮出來，整合產業資源，共同成長，更沒有將思考問題的支點放在五年甚至十年以後。」張濤分析道。
公司高層李海翔對此有更坦誠而深刻的分析：「騰訊以前的危機感強，我們把我們的安全感建立在跟用戶之間的關聯上，用戶喜歡我們，我們的東西被用戶拿來使用，我們就有安全感。我們很大的欠缺是安全感不能來源於和用戶之間的聯繫，必須要來源於產業的價值，騰訊在產業裡面沒有特殊的價值，無論誰都能夠很輕易地威脅到它；所以我們要反思安全感的來源，不應該是建立在與用戶之間的關係，而是要建立在對產業的貢獻上。對產業有很大貢獻的企業，它的生命力會更強。」
的確，如果到目前騰訊一直依靠其6億QQ用戶群建立起來的巨大圍欄埋頭微創新的話，那麼未來這個圍欄可能將逐步瓦解。這種瓦解的力量不僅來自外部，包括技術的趨勢，像Facebook這樣的新對手的進入和谷歌這樣的老對手的可能重新進入，政府的管制，用戶遷移成本的下降，等等；也可能來自內部，比如微博的發展本身就是對QQ的消解，比如騰訊人員規模不斷增大後管理上的失控等。避免被新的顛覆者顛覆的最好辦法，不是圍堵和縫縫補補，而是主動成為顛覆者，既顛覆自己，也顛覆既有的模式。
49）騰訊有哪些戰略性機會？
對擁有近2000種產品的騰訊而言，僅靠慣性就足以繼續研發出成打的新產品來，這一點懸念都沒有，但是對於一家收入超過200億元、市場普遍預期能保持50%以上增長的公司而言，避免公司業務大起大落的唯一途徑不是推出更多的無關痛癢的小產品，而是開發更多的戰略性業務，在占一半的遊戲業務大幅萎縮之前（目前遊戲行業的增長已經回落到正常速度），騰訊必須為這一問題找到答案。
胡延平從行業的角度認為，騰訊可能的戰略性機會存在於以下幾個方面：
第一，從騰訊目前的業務來看，特別看好騰訊Web2.0做的事情，但是沒有操作系統層面的機會，倒有一個WebApp方面的可能，可能這個部門未來的重要性和價值遠遠大於具體某一個產業和服務。
第二，QQConnect已經做了一些事，效果也不錯，但是給大家的價值分享、價值回饋不夠，怎麼樣形成價值分享的體系？
第三，優化QQ空間已經形成的合作平台，多開發分享和連接的工具，使得互聯網具有更好的連接性，或者說對互聯網的連接通過騰訊來實現。
第四，騰訊現在有很多業務單元，在對內打通、互相捆綁、業務互相帶動的角度做了很多事情，但是遠遠不夠，騰訊到底是以什麼戰略指導思想為核心做內部打通和內部協同？各個業務單元之間互相業務帶動，還是有一個核心戰略，所有的打通都是為了實現戰略？
第五，投資廣告網絡，並且讓廣告網絡在整個互聯網的範圍內，不僅僅是騰訊的範圍內，是無所不在的。它是一個利益共同體或者利益協作體或者價值分享體系形成的關鍵，在提供數據回流的同時進行價值分享。現在騰訊內部已經有了，下一步兩頭在外的廣告網絡很快也會有。這個網絡短期內的意義和價值是廣告網絡，但是長期來講是內容、資源包括交易分發和回流的網絡。
第六，開放一些數據，但開放數據能做什麼，這需要考慮。
第七，WebQQ千萬不要剎車，目前騰訊似乎對此有些小猶豫，但不管是迎合未來也好，或者把握未來動盪趨勢也好，或者還是弱化自己相對比較突出的問題也好，WebQQ不應該剎車，而是全力推，在整個QQ用戶裡成為更大的市場。
第八，在操作系統和應用之間存在一個非操作系統化的平台化的機會。
王冉認為在確定哪些是戰略性機會之前，騰訊需要改變自己的世界觀：「很多問題說到底其實是世界觀的問題，是我們怎麼看世界的問題。喬布斯的偉大之處不是今天的iPad多好用，或者賣了多少，而是他改變了人們對世界的看法。以前的互聯網可能基本上都是一棵樹的形狀，騰訊也是一樣，QQ、IM是樹幹，最後長出了很多分支，很多網站都有自己所謂網站的樹，就是他自己網站內部的關係。然後來了喬布斯，一下子世界變成了平台加應用，最直觀的反映是在屏幕上，無論是手機屏幕，還是iPad屏幕，還是未來的電視屏幕。這樣一種世界觀的改變，讓我們換了一個角度來思考未來，並堅信這種平台加應用是未來的趨勢。未來所謂以樹為核心的枝繁葉茂的增長，已經過時了。」
這就意味著越沉在下面，越靠近底層的平台越有價值，而最底層的平台可能是有上千億美元市值的公司干的。騰訊按現有的模式，即便產品再多，賺錢再多，也不一定能進入這個千億美元市值公司的行列。
具體來說，他為騰訊指出了下列幾大可能的戰略性機會：
第一，社交平台。「社交會跟商務越來越緊密地結合，包括跟娛樂都會融合到一起，但這恰恰是最難的，而且Facebook已經在做了，中國的消費習慣還不支持騰訊在Facebook模式方面有大的進展。比如，美國用戶會用Facebook跟好友保持聯繫，進行日常交流，但中國是一個高度浮躁的社會，大家都很沒有耐心，社會上機會很多，他們根本沒有那麼多時間沉浸在一個純粹的所謂社交環境裡面。但有沒有可能從今天的微博，或者其他跟微博相關的產品裡派生出一個中國的Facebook來？即使有機會，但是仍然解決不了第一個問題，即我們怎麼促進跟更成熟、更主流的人的關係，很明顯在這一點上，新浪已經有了相對優勢，我們可以把產品做得比新浪好，但這種人物關係已經在新浪微博裡形成了。」
第二，娛樂產品分發平台。「怎樣去幫助社會，百度沒有做到，我們有沒有機會做到？比如說文學作品的分發，比如說音樂作品的分發，有沒有可能形成一個大的一個分發平台？這個分發平台本身會讓騰訊跟主流人群更接近，使用這些文化產品的人不只是高中生，還可能是十五六歲以下的群體。」
第三，統一大平台加應用小平台。發展包括娛樂、視頻等在內的多個應用平台，這些應用最後通過統一的ID在後台實現集中。
第四，雲服務的平台。在這個角度，騰訊還有機會跟年齡更大的人群建立更多的聯繫。
第五，無線應用的集成和分發平台。「但是這樣做時，要避免從更底層入手，因為從更底層入手，對於市場中相對比較弱勢的硬件廠商而言，就變成了騰訊幫他們，而不是他們幫騰訊。」
但機會歸機會，到底什麼樣的機會適合騰訊，這才是最重要的。甚至這也不是最重要的，在此之前，騰訊必須首先放棄跟著別人走的打算，真正發自內心地自己獨立思考這個問題。恰如王冉所說：「騰訊未來如果想成為一家令人高山仰止、令世界尊重的企業，根本不用去想谷歌，不用去想雅虎，不用去想Facebook，騰訊誰也做不了，只能做騰訊，找到自己的路。」
50）在原有的領域，騰訊還有哪些機會可以挖掘？
戰略性機會都很遙遠，需要持續的關注與努力，而收穫期則可能是三年甚至更久以後，因此騰訊的高管不得不在高速行駛中完成換擋—如何讓公司的業務仍然保持可觀的增長，不至於太拖累資本市場的表現？騰訊未來的轉型可能需要更多的投資甚至收購，保持較高的市盈率對這一戰略有利。其實，即便在騰訊現有的業務中，也還有很多事情可以做，其中一些甚至可能會發展成戰略性機會。
吳聲的建議是「迪士尼化」：「很多時候QQ還是被定義成一種工具，屬於互聯網應用層面，怎樣讓它形成迪士尼化？迪士尼到底是什麼？它是一個延續了100多年的故事，是我們情感的載體。騰訊要不斷地適應互聯網入口的變化趨勢，Web2.0要強化，QQ這個品牌是由用戶定義的，並不是我們坐而論道，所以要把QQ這個品牌的印象交給用戶，我認為騰訊在用戶身上要做加法和乘法。」
不過申音認為互聯網恰恰需要工具化，需要向底層和互聯網的應用層面延伸：「要換一個角度看創新，有一本書叫《金字塔底層的財富》，書中講全球大概可能有20億人處於中低層，像深圳的農民工這些就是最典型的，他們在過去很長時間不接觸互聯網，後來有了手機以後，他們就成為最早的移動互聯的用戶。今天的創新應該來自中國本土，應該為草根階層解決問題，這樣的創新是真正的創新，而且非常急需。互聯網並沒有變成生產工具，現在很多人都在利用QQ打遊戲，聊天等，騰訊可以鼓勵很多小公司去解決草根階層的問題，解決三線城市四線城市甚至五線城市那些人的互聯網需求，能讓老人和小孩乃至整個草根階層能夠真正用上互聯網，這是真正的創新。」
但騰訊掌握的大量數據可能才是最值得投巨資開發的寶藏。「如果騰訊能夠像谷歌一樣把用戶的精細化管理、分析能力和控制能力做到極致，那將是非常可怕的力量。中國移動有能力分析誰是最有商業價值的，但精度只有70%多，而谷歌能夠分析出用戶從事什麼職業、用戶的喜好，準確度可以達到80%，我覺得這是谷歌最可怕的地方。騰訊也具備這樣的基礎，如果這件事情能夠做好，騰訊的轉型是非常容易的。廣告可能是未來騰訊很大的增長點，如果能夠做到精準的分析和掌控，廣告的價值一定會最大化，可以在騰訊的平台下做更多的事情。」張濤分析道。
他認為這才是騰訊最大的優勢：「中國移動把騰訊和另外幾家互聯網公司叫OTT，OTT就是『在雲端』，這幾家公司有著巨大的力量，甚至讓這個壟斷性的運營商巨頭都為之擔憂—它害怕騰訊掌握了這麼龐大的用戶，有這麼多龐大用戶經營管理的能力，進而可能會顛覆運營商的基礎。騰訊客觀上具備這樣的基礎，但是現在還沒有這樣的能力，但是運營商已經在擔心這個問題了。」