吳宵光：關於創新，我個人的觀點是，任何企業在行業面前都是渺小的。任何一家公司，就算是谷歌和微軟，也沒有辦法抵擋這樣一種產業的力量。微軟在過去的10年花了大量的資源投在創新上，微軟2004年的MSN進入中國讓我們非常擔心，因為在那個時候它正如日中天，後來它又重資投入MSN的企業版，做了一個軟交換的系統，之後所有的電話都可以通過互聯網的方式解決。當時也確實有很多廠商，比如愛立信、諾基亞，確實是在響應微軟的模式。但是我們現在再回頭看，微軟在那個時候錯過了無線網絡重要的機會。在某種程度上，企業的創新決心大是應該的，但也要清醒地認識到自己的力量在面對行業的時候是渺小的，只有在價值鏈的某個環節上有足夠優勢的時候，才有能力為價值鏈的其他環節創造價值。所以在同一個價值鏈上只有競爭而不可能是開放的，在這個層面上沒有什麼山寨不山寨之說，看到好的機會就必須跟上，不跟上就要滅亡。騰訊自己很清楚，不管是創新也好，「借鑒」也好，這個生死線必須要抓住。
湯道生：我們作為管理層也是不斷地鼓勵大家多想、多挖掘，但是我們所碰到的問題是怎樣去創造這樣一個環境。我們也有創新中心，也有研究院，也刻意地成立組織希望培養大家，但是實際中我們發現，團隊可能是到硅谷找新的想法，沒有形成我們真正想要的力量。其實大家都有想法，有想法的人也非常多，但是真正好的想法可能只有1/1000，能夠把這些想法落實執行下來可能又會打個折，做出來又能夠很好地被大眾接受，是另外一個狀況，需要看環境。
我在美國住過一段時間，發現社會的成熟度也會影響大家對全新產品的接受，能否在合適的時間推出合適的產品，也會有很大的影響。其實蘋果以前也在不斷地創新，我印象比較深的是一個類似於手提電腦的工具，當時接觸的時候是1991年，我還在讀大學。班裡面有一個人有，他就拿來炫耀，但是卻發現這個東西太新，社會不能接受這樣的新東西。美國社會整個人群的成熟度、接受新事物的能力是最高的，但它也會出現這種情況。像微博，推特很早就在美國流行了，我們也思考投入團隊去做，也是由我們創新團隊啟動這個項目，那個項目叫「滔滔」，但它出現的時間不對，當時智能手機還沒有普及，沒有智能手機微博也不可能像現在發展得這麼好。
我想問的是，在騰訊現在的階段，我們怎樣可以有更好的機制讓員工有更多到位的想法？不能看到美國流行什麼就抄襲回來，谷歌的員工在五天的工作時間中有一天時間閒著想，我們也跟很多人力資源的人聊，想看看效果。但是你會發現，真正執行起來並不容易，也有部分工程師和員工去做別的事情。所以，我們面對的是管理執行的問題。
這四位高管的話基本涵蓋了騰訊創新與變革最需要改變的所有方面：研發戰略與企業戰略、職能體系配合、騰訊最大的收入來源遊戲業務、具體研發的管理。他們提出了騰訊未來一段時間必然要面對的問題：如何在短期與長期、現在與未來、穩定與變化、個體與社會經濟整體趨勢之間尋找到一個平衡點？處理不好，或者決心不夠堅決，都可能會既傷害既有優勢，又不能建立起新的優勢，最終很可能像雅虎一樣，迷失方向直至消沉。
48）騰訊可能的顛覆者有哪些？
擁有6億註冊用戶、收入超過200億元、市值超過400億美元的騰訊，還需要考慮這樣的問題嗎？看看雅虎吧，它曾經是互聯網最紅火的公司，才過了十多年的時間，據說現在一些分析師已經將它的市值下調到零—儘管它每年還有數十億美元的收入—因為分析師們看的是雅虎的未來，零代表著分析師們將它歸入了沒有未來的公司的行列。谷歌如何？這家市值最高的互聯網公司現在也正面臨Facebook這樣一家成立才幾年的公司帶來的壓力（後者的市值現在已經是谷歌的一半，而流量則超過了谷歌）。更遠一點，在單機時代佔據壟斷地位的微軟，面對只擁有一個搜索引擎的谷歌時，也失去了招架之力。
而現在，一個小小的360憑借一款小小的軟件就讓騰訊上下如臨大敵，甚至不惜放棄12年以來其一直奉為圭臬的用戶至上原則。騰訊會落入互聯網業任何公司領導潮流的時間不會超過五年的魔咒嗎？它的顛覆者可能會有哪些？
這些問題在一定程度上得到了胡延平的呼應，他認為整個互聯網正面臨人、關係、信息流和資金流的重組：「從2010年年底的數據來看，社區化在互聯網已經佔據一半，社區平台成為互聯網平台最重要的部分，未來你不想和其他人有關係都難。從用戶端來看，用戶的行為、交互的方式等也發生了很大的變化，這意味著整個互聯網裡面能量、價值、權利、關係的轉移，這些關係轉移到什麼地方，這個地方就成了焦點。」
根據他的統計，在包括微博、論壇等所有2.0化應用在內，IM不包括在內，僅僅是指外部的部分，騰訊是超過了50%，因此「騰訊是選擇讓自己成為中國互聯網最大的搜索平台，還是通過開放、協同把這個領域的方方面面聯合起來，打通成為社區的連接者，這是兩個完全不同的戰略」。他認為在過去幾年騰訊在第一個方向做得多，第二個方向做得少，但是隨著2010年到2011年開展新的動作，騰訊在開放打通上開始邁出第一步，或者開始做一些事情。
「因此，整個社區也好，搜索也好，它發展的核心，目前來講在於連接和重新連接的過程，誰能夠實現這種連接，誰能夠把互聯網中的人、關係、信息、資金流等重新連接到自己的開放網絡裡面，誰就是互聯網裡面最大的架構者，這是關鍵。而這樣的一種連接其實不講究邊界和圍牆，如果你又想做這樣的連接，又要弄邊界和圍牆，就會陷自己於不利的境界，更重要的是把自己封閉起來，最終越想大反倒越小。這是整個互聯網開放風向的潮流，誰開放誰就是最大的受益者。」
他判斷：在所有這些趨勢中，關係將是基礎，客戶端固然比較重要，但是客戶端一定會變得越來越輕，另外客戶端在這個體系裡固然重要，但是絕對不應該處在主宰和主導地位，如果一家企業把客戶端作為核心或者未來的方向，一定會走彎路，或者一定會出現問題。
謝文和呂伯望的態度則更明確，他們認為騰訊的最大潛在威脅可能是Facebook。謝文說：「以Facebook為代表，通過六年的努力，這個新生兒大致的模樣現在看得越來越清楚了，其主要的機制、架構、理念以及基礎的模塊基本上都成熟了，現在尚待完成，當然最大的一塊是社會搜索，可能在未來十年會逐漸發力，但是可以看得出來。Facebook現在已經是最大展示的廣告提供者了，是谷歌的3倍，雅虎的4倍，很厲害，如果說騰訊創新是學習的話，現在榜樣已經屹立在那個地方了。這一點上騰訊應該感謝黨、感謝政策，將Facebook擋在了外面。」
騰訊的顛覆者也可能來自移動領域，比如中國移動、蘋果等。現在蘋果已經成為市值最高的高科技公司，其價值很大程度上在於抓住了在無線互聯網時代制勝的法寶。「騰訊最大的威脅可能來自於運營商，這從幾家國內運營商的收入就可以看出。三家中國移動運營商去年的利潤加在一起是1900多億，騰訊2010年是80多億，利潤只是運營商的1/10，它們擁有硬件資源和特許經營權，結算能力強，它們通過音樂基地、圖書基地、短信基地等，在內容方面的佈局這兩年也有了強化，背後還有政府的支持。」吳曉波這樣分析道。
同時吳曉波也認為新浪微博可能會成為另一個騰訊殺手，「新浪微博起來以後會不會變成即時通訊系統？如果這個邏輯存在的話，就會在另外一個領域把騰訊擊潰」。新浪股價最近一段時間的大幅增長以及用戶量過億，都表明這種模式的後勁十足，相對而言，騰訊微博則仍然在幾個部門的博弈中糾纏，特別是受制於在QQ上的成功—因為微博可能同時是QQ的消解者。
而就目前的情況看，騰訊並沒有抓住未來趨勢中最有價值的部分—即便是騰訊最有價值的部分即用戶量和用戶關係也可能不能提供這一點。「其實QQ的東西越來越重，未來它並不是一個最好的圖層。騰訊的用戶量也很大，但是人們對騰訊的預期、預盼和價值的評估，全球角度來說肯定跟Facebook有差異，騰訊抓住的圖層的富足程度可能沒有給大家那麼大的想像力。騰訊一定要先明確想抓什麼，Facebook抓的是社交圖譜，這是一個基礎圖層。」張鵬說。
騰訊最容易忽視，但一旦發生就可能難以扭轉的另一個潛在顛覆因素是政府管制。胡鋼認為這種可能是存在的：「之前我曾看到一篇文章，講的是關於創建第一客戶端軟件的公共服務與監管體系，裡面核心的思想是說客戶端軟件發展的情況，特別是雲計算。客戶端軟件事實上已經成為一種新的媒體，因為它能夠實現中央指令、全面覆蓋運行，如果這種軟件的最高管理權限被各種互聯網有害勢力利用，會給我國互聯網安全產生威脅，所以要積極應對。」
但他認為這並非全是壞事：「可能以後任何一家公司成長都要處理和客戶的關係，和政府的關係，還要處理好和相關行業組織的關係，處理好和同行業從業單位的關係，包括競爭等一系列的關係。而國家一靠組織，二靠群眾，騰訊就有機會成為政府在虛擬管理中不可缺少的重要組成部分，乃至一個基礎架構的組成部分。由這種高度來看問題，可能如果騰訊的服務更具有公共性和公益性，它的生存和發展空間會更加廣闊。」