喻國明則點出了騰訊的另外一個寶藏：「如果能將QQ空間、騰訊微博、QQ本身等應用打通，形成新的東西，會有更大的升量空間，比如說一家企業要在QQ空間裡面像展會一樣展示很多東西，而騰訊可以建立某種激勵機制從QQ用戶中引入目標對象，當然會有企業願意為這個東西付費。如果騰訊將這種機制推而廣之，就可能出現一個新的價值產生模式。」
多年來，騰訊一直希望將自己的用戶年齡提高到主流人群，因為到目前為止騰訊用戶群體年齡偏小，廣告等各種商業價值相對較少。程天宇認為現在騰訊就面臨解決這個問題的一個人口統計學的機會，因為最早使用QQ的那群人已經長大成人，到了花錢的時候。騰訊一定要用各種手段、各種方法把自己的老用戶找出來，他們沒有完全拋棄QQ，只不過用得少了，或者用了別的工具。騰訊要找到自己辛辛苦苦培養了十幾年的用戶，去看看他們現在都在幹什麼。
為此騰訊可能需要培養一種能力：尋找市場縫隙的能力。苗得雨就持這種觀點：「現在成功的產品，無論是輸入法還是遨遊或是360的瀏覽器，還是QQ軟件管家等，它們實際上都是尋找到了Windows這個平台本身的縫隙。因為Windows自己的輸入法不夠好，所以用戶需要更好的輸入法，於是搜狗、狂拼等輸入法滿足了用戶的需求。而瀏覽器，IE自己也沒有精力把IE進一步做好，於是出現了遨遊、360瀏覽器。就是因為這些產品尋找到了桌面的縫隙或者某一個大平台的縫隙，才獲得了很好的反響。如果騰訊的產品經理能夠尋找到更多的縫隙點，把它們集合起來就是很好的創新。」
從技術上看，這些對騰訊來說並不是難事，而且騰訊一直以來就是以用戶為中心的，問題是騰訊的以用戶為中心並不是建立在自主性的創新上，很多只是對用戶和市場的被動反應。要挖掘既有的潛力，騰訊上下必須在下面一點作出改變：主動尋找用戶尚未被發掘甚至尚未意識到的需求，並通過既有資源加以滿足。所有這些都離不開一個騰訊已經越來越背離的原則：用戶體驗和價值至上。
51）開放會如何影響騰訊的創新？
開放對創新的影響主要體現在兩方面：研發層面的創新和商業模式的創新。一方面開放可望將外部的合作夥伴也納入到產品創新的體系中來，從而使騰訊有更多的精力專注於更有戰略價值的創新，但另一方面，騰訊又必須通過不斷創新來強化自己在價值鏈中的地位。
這意味著騰訊的整個企業邊界將得到極大擴充，創新的動力和資源也會成倍增加。王育琨認為騰訊目前所遇到的一切問題的根源就在於對創新的認識過於狹隘：「最深的智慧是身體的智慧，身體的智慧是頭腦智慧的3萬倍，騰訊沒有發掘出每個客戶對自己的貢獻，我感到這是有問題的。有一個很明顯的例子，騰訊現在的位置跟蘋果在電子消費類產品的位置應該差不多，為什麼蘋果創新的同時沒有引起麻煩，蘋果給了別人什麼東西，複製了別人什麼東西，支持到別人什麼東西？」
喻國明也提到了這個問題：「其實我倒不認為騰訊未來的發展要做什麼新的產品，一個所謂實體意義上的新產品。騰訊現在把別人的東西化為自己所用，後發制人，其實這也是選擇的方向，但不能用現在這種方式做。蘋果的最大價值是什麼？針對社會的需求完成了解決方案。誰能提供這個解決方案，誰有價值，就都可以進入，這種進入就是分享性創新型的。」
但他認為為了最大限度地激發自身潛力，騰訊的商業模式可能也要發生改變，騰訊可能會成為某個價值鏈的組織者角色：「在我看來，整合當中的節點設計或者說匯聚點設計，是未來像騰訊這樣的公司贏利模式最需要把握的新的價值增長點。未來的設計不在於我們創造多少單一元素的產品，而在於創造平台。匯聚大家的能力，無論是硬件能力還是軟件能力，在匯聚中解決社會的難題，同時帶動業界的雙贏和多贏發展，形成推動產業發展的模式。」
而在這之前，他認為騰訊應該重新反思自己最有價值的地方在哪裡，就像媒體的改版一樣，在改動之前一定要知道它的價值在什麼地方，改動不要觸動它的價值部分，不然就只是邯鄲學步，新的東西沒有拿來，老的東西再丟掉就徹底完了。
而這項工作的本質，就是在騰訊與外部夥伴之間，研發體系與其他部門之間建立起一種創新上的互動。如果處理不當，就可能在平台和合作夥伴之間形成裂縫，進而損害用戶體驗和價值，或者形成重複投資，分散開放的凝聚力。
為此，程天宇建議騰訊借鑒當前一些手機公司的做法，即企業只保留少許研發人員，而將部分資金用來投資外部研發團隊。但這可能需要騰訊提供一個具有實驗性的平台，允許公司內外的研發人員將自己的想法和產品公開出來，接受市場的檢驗。同時，由於未來的創新涉及的可能是方方面面的問題，可能需要不同領域的人才，工程師文化濃厚的騰訊可以容忍這些人嗎？比如騰訊可以嘗試在開發小組中增加少量不能開發程序，但比較熟悉用戶或對新東西比較感興趣的人，然後由公司組織程序人員幫助其去實現，就像盛大遊戲專門招募寫故事的人一樣。
但申音認為，在開放的環境下，價值觀的創新和輸出可能比產品創新更重要。亞馬遜之所以最終戰勝了eBay，並非依靠商業模式和技術，而是憑了一套規則和其背後的價值觀體系—亞馬遜制定了一套公平的交易規則，這吸引了大量原來在eBay的客戶轉投亞馬遜。
如果做好了這些，開放就可能為騰訊的未來增添強大的動力。正如馬旗戟所說：「騰訊體制內的創新中心、研究院，只要在一個體系內，就勢必會受到公司績效標準的考核，採用開放方式就不必受到這個限制。同時騰訊雖然有幾千名研發人員，但是中國互聯網的人才是數十萬、百萬計的，如果騰訊有這樣一個開放平台，就會有相當的人才為騰訊所用，包括創新的這些東西。」
52）騰訊離世界級創新還有多遠？
百度和谷歌同樣做的是搜索，谷歌受到了世界的尊敬，而百度沒有；阿里巴巴和亞馬遜一樣做的是電子商務，亞馬遜受到的尊敬是世界級的，而阿里巴巴受到的尊敬則僅僅局限在中國；騰訊和Facebook做的都是社交網絡，Facebook受到了世界級的尊敬，但騰訊即便在中國都被罵做「狗日的騰訊」。問題到底出在哪裡？
王煜全認為這些美國公司贏得尊敬靠的是世界級的創新，它們將自己的創新與社會和全人類的進步結合在一起，而中國企業即便是營收最多、贏利最豐厚的騰訊，也仍然以產品為核心來運轉整個企業，關注得更多的是短期的創收能力。比如貢獻騰訊收入50%的遊戲業務，在美國奧巴馬政府花了幾十億美元做了一個研究遊戲的基金，旨在用遊戲來提升美國的教育水平，以此改變美國人的生活和精神世界，但騰訊看重的仍然是賺錢，不顧遊戲可能對孩子的未來產生的不良影響。
「騰訊的思路還是簡單的產品經理的思路，誰有合適的產品就拿來抄一下，這種模式在企業小的時候尚可，但在成長到像騰訊這麼大的體量後，就會出問題。儘管騰訊已經確定要開放，但接下來的挑戰更大，因為即便是中國移動做了這麼多年，在合作管理方面都不是很成功，而騰訊接下來必須面臨大量的合作管理的問題。」王煜全說。
王冉雖然認為某些說騰訊沒有創新的指責不公平，騰訊其實有創新，但他也覺得騰訊的這些創新沒有用於對社會大格局的推動和改變，不像在這方面做得較好的阿里巴巴—最近阿里巴巴提出的口號是「擴大內需，創造就業」。他認為未來企業要想贏得尊重，不僅要靠創新，創造新的商業模式，還要通過新的商業模式、新的業務更多解決更大背景下的問題，比如說版權保護，比如說怎麼樣去扶持創業者，鼓勵更多的創業者並帶動他們一起成長，比如說怎樣帶動中國的製造業升級，比如怎樣幫助這個社會變得更好，幫助這個國家變得更好。只有在這個前提下企業才更容易獲得政府和消費者的支持，當然這兩種支持都很重要，但最終起決定性作用的是消費者的支持。
「至於如何贏得世界的尊重，這個可能沒有捷徑，而且也不是短期內就能見成效的。不是說在中國再複製一個Facebook，讓它在中國成功，這樣即便你成功了，也仍然不可能贏得世界的尊重，當你跟扎克伯格坐在一張桌子上的時候，也仍然不是平等的。我覺得只有我們在下一代的社交網絡，下一代真正能夠影響世界的商業模式裡面，擁有自己的腳印，自己的足跡，才可能有機會。現在能夠做的，具體來說，我們或許可以通過參加海外的一些戰略投資等，孵化一些未來有巨大影響力的產品或技術。未來的社交網絡有可能是受圖片、影像驅動建立的人物關係，在這方面我們是不是可以有些佈局等。」王冉進一步分析道。
王斌則認為，阻礙騰訊成就世界級創新的是管理的創新：「大國崛起和公司的力量崛起，靠的不是技術，而是管理，管理是最巨大、最艱難的創新，也是最有技術含量的。騰訊已經從互聯網企業向實體企業轉變，這個過程之中所要採取的營銷手段、品牌打造手段、管理方法，它們的發展路徑應該向管理轉型，而不是技術。」
劉笑盈也認同這個判斷，他認為儘管騰訊是所有互聯網公司中申請專利最多的，但這並不能說明什麼，因為在幾種主要的創新即技術創新、產品創新、服務創新和模式或者引領創新中，最後的模式或引領創新最難也最重要。「我們現在的創新，還停留在技術層面，最多停留在產品上，騰訊現在大量的所謂創新，在產品領域好多人也說是模仿，到服務或引領式的模式創新這個層次就沒有創新了。蘋果的創新主要在服務商，它的技術根本沒有微軟的技術多，主要是在服務創新上，引領商業模式的創新。」他說。
而所有這些，都要求騰訊重新進行管理和戰略變革。周健工認為騰訊應該像華為早期引入IBM的流程管理軟件一樣引入外部先進的管理思想，對公司的管理進行重新架構，以適應未來以開放和社會化為特徵的創新。而王斌則認為騰訊要真正成就世界級的創新，遠見和實力都不是最難的，最難的是具備世界級的胸懷。騰訊不僅要瞭解中國用戶的需求，還應該瞭解整個人類的共同需求和未來發展趨勢，並提供自己的解決方案。
如果具體到研發，那就是如果騰訊希望在未來的全球互聯網格局中成為名副其實的領袖級企業，就必須加大在前瞻性領域的開拓性創新，不僅僅著手於一到兩年內的應用創新，還必須放眼於五年甚至十年以後的研發，增加在中長期研發領域的投資。