但顯然騰訊已經越來越像一條貪吃蛇，雖然有很多業務，但外人越來越不清楚它到底是一家怎樣的公司。吳曉波在寫《激盪三十年》時，對此就非常苦惱。「我只寫到騰訊一筆，因為我寫的時候，騰訊是很難被定義的企業，到今天也是這樣，比如新浪是門戶，盛大是遊戲企業，百度是搜索企業，阿里巴巴是電子商務企業，都很容易被定義。而騰訊一開始就是一家很難被定義的企業，到現在為止我們每個人都在用QQ，作為QQ的提供者它的文化和我有什麼關係？」他說。
但騰訊到底應該放棄什麼，又該堅持什麼？王斌認為有幾個產品是必須要做的，即網站、電子商務、QQ、郵箱；不需要做的則包括團購、微信、QQ殺毒。他建議：「現在手機QQ捆綁的東西太多了，QQ安全、QQ通訊錄必須馬上整合，因為這兩個產品基本上是衝突的，手機QQ瀏覽器的開放要加快速度，因為UC是走開放的戰略，騰訊在搶用戶的同時也要開放，現在的速度比較慢。關於手機生態系統的推進也要加速，現在它還是偏壟斷的一個產品，而且推進速度比較慢，應該加快。」
吳茂林則建議騰訊基於一個生態系統去重新組織創新資源：「全球的領袖型企業現在都在做什麼？我覺得他們在經營一個圍繞自己的良好生態系統，企業最高級別的競爭是一個系統的競爭，生態系統的競爭。所以我覺得騰訊要做的應該是去營造一個生態系統，在這個生態系統裡面去跟合作者，跟眾多的中小企業共享資源。現在看谷歌、蘋果和微軟，我覺得它們是在朝著這個方向走，我覺得騰訊也要這樣走。因為今天騰訊是一個老大，要成為一家領袖企業，一定要朝著這個方向走。」
這是否意味著騰訊應該放棄一直以來支撐公司快速成長的「在線生活」戰略？謝文的看法是，無論選擇什麼戰略，有一件事都必須優先解決，即「實現一個域名、一個平台、一個ID、一個賬號，而不是像現在這樣用戶分開」。這與在線生活並不衝突，相反更加強化了在線生活的完整性。劉冰、王斌和申音都同意這個觀點，只是強調的側面不同。
劉冰認為：「最關鍵的一點是騰訊要變成『走別人的路，讓別人走得更好』，如果讓騰訊放棄在線生活，那騰訊還是騰訊嗎？從騰訊誕生，它就以騰訊用戶群為發展目標。騰訊在走別人路的同時，要放棄讓別人『無路可走』，而是也讓別人參與進來，讓這塊的業務增長起來。」
王斌強調的則是在「不要放棄在線生活的戰略」的同時，梳理出更清晰的主線。他認為騰訊的成功之處並不在於它提供了一個即時通訊工具，而是最先打造了一個虛擬的「人」，然後為這個「人」打造了一種生活方式，而互聯網未來的競爭就是生活方式的競爭。「為什麼百度不去做？為什麼谷歌不去做電子商務？因為它們沒有創造虛擬的人。騰訊要做的是明確在把握核心競爭力的基礎上為用戶創造哪些需求，這是最重要的，只要不偏離主線就沒有問題。」他解釋道。
申音認為騰訊最擅長或者最能做好的事情就是知道中國的用戶要什麼，騰訊非但不能放棄在線生活的路線，還應該深化，因為中國的用戶應該可以享受到更好的互聯網服務，接觸到更好的遊戲和更好的內容，騰訊應該繼續做好這些事情。
不過馬旗戟沒有這麼樂觀，他建議騰訊「局部放棄在線生活」，因為他認為騰訊現在在線生活的四個領域中，每一個領域當中都有相對弱勢的，而這些往往構成了人們指責騰訊壟斷的主要原因，所以在四個模塊當中必須要放棄一個，一個堡壘的開放就是拆圍牆，所以騰訊也必須要捨棄一塊。「騰訊讓中國人能夠過上在線生活，但它更應該做的是讓每一個中國人擁有在線生活的夢想，讓他們在這個夢想中受益。」他說。這個放棄，在某種程度上，也許是一種傳播上的巧妙填充行為，即不空洞強調在線生活，而是一個一個循序漸進、有前有後、有輕有重地把四大領域逐步填充到騰訊在線生活的公眾面前。
無論如何，騰訊高層似乎都已經意識到了問題的嚴重性，這是一個不錯的開始。「接下來騰訊面臨著未來的增長在哪兒的問題，再通過山寨可能不足以滿足更大規模的增長。這個時候，騰訊真的要想想蘋果是怎麼做的，可能要開拓一個新的產業，最典型的比如移動互聯網，你不能僅僅滿足於移動QQ，這個不夠，你是不是能夠在上面做更多的業務？我覺得如果能夠把這個戰略走出來，大家就心服口服了。」李海翔說。
46）創新的問題就是價值觀的問題？
熊明華說：「創新其實不能為了創新而創新，這肯定是走歪了。創新還是要回歸到用戶價值，用戶需要這個東西，你再去做創新。」這其中就包括了騰訊的價值觀，即評價一切創新是否可行的標準是「用戶價值」。用戶價值是千變萬化、無窮無盡的，所以騰訊的產品也是種類繁多、不斷推陳出新。
金錯刀認為，正是這種邏輯幫助騰訊成長為中國的應用創新之王。「喬布斯是全球應用創新之王，喬布斯的iPad沒有一個是技術創新的，靠的都是應用創新，騰訊就是中國的應用創新之王。」但他認為騰訊自己並沒有把這種應用創新的優勢作為一項戰略提出來，沒有上升到更高的層面，「騰訊所有的開發，用戶流量的導向都太強了」。
在他看來，真正能夠帶領中國互聯網公司成為創新之「王」的，是價值觀，而不是各種各樣的技巧，甚至也不是擁有專利的多少。「中國的互聯網公司都特別缺失價值觀，而現在的世界、互聯網世界中的民眾有這種強烈的需求，谷歌沒有說改變世界，第一條是不作惡，這其實是非常具有革命性的，也是互聯網的本質。」
這點也得到了段永朝的認同，他認為中國互聯網整體陷入了一種不自知的狀態：第一個是企業文化單薄，所謂單薄就是單一化，大量的互聯網公司是以技術起家，或者單純的商務起家，無論是哪種起家，此後的路徑依賴都非常強烈，基本上都沒有走出來；其次是企業的經營哲學，或者把經營這兩個字拿掉，就是企業的哲學，在這個層面沒有形成一種氛圍，從而導致了這種不自知。
具體來說，騰訊可以從三個方面重建一種進行重大創新所需要的價值觀：
一是像張平所說的大企業應當引領行業規則的制定：既然企業已經做大，就要有大企業的責任和氣度。不僅要引領中國互聯網規則的制定，更要積極參與國際上互聯網的學術活動和規則制定，爭取更多的話語權。騰訊應該成為大氣的企業，在企業管理和市場營銷上顯示出一種大氣。而一家大氣的企業，它的產品和服務也是精緻的，蘋果為什麼能夠取勝？因為它的產品大氣、精緻。
二是像劉冰所說的建立宏大訴求：最重要的是頭腦，騰訊的掌舵團隊要有一個對創新、對世界頂峰的互聯網技術的訴求，騰訊高管很多次提到「安全感」這個詞，其實安全感給騰訊帶來了很多麻煩，投資做大的創新也是另外一種層面上的安全感，會給騰訊氣質帶來很大的變化。騰訊的創新中心不是很成功，就與沒有這個訴求和缺乏相關機制有關。
三是如黃建東所說的建立超前性：騰訊應該多想想如何從技術型（注意力集中在產品和技術上）和商業型，逐步轉移到社會型。騰訊高管幾乎絕大部分時間都花在企業內部，而大的變化恰恰在企業外部，只有向外看，才能逐步建立起所需要的遠見，才能如德魯克提出的「想辦法站在潮流的前面去領導別人，而不是跟在潮流的後面」。周健工也認同這一點，他認為騰訊應該迅速提升自身的境界，以便與其日益提升的國際地位相匹配，就像Facebook的兩位創始人正努力做的那樣。
如果不能在這些價值觀層面作出改變，再多的投資或再宏大的開放戰略，都很難帶領騰訊走出山寨的陰影，並在迅速變化的行業格局中開創新的天地—因為最終創新還取決於每個人的視野與思想。果真不幸言中的話，將如胡泳所說，「作為中國互聯網最大的公司，中國的網民手機上網的用戶又是全世界最多的，如果中國不能產生世界一流的互聯網公司，這將是全體中國人的恥辱和互聯網從業者的恥辱」。
47）騰訊管理層在創新問題上的困惑是什麼？
當媒體說《狗日的騰訊》時，我們很難想像以馬化騰為首的騰訊管理層受到的刺激和感到的疼痛，很可能正是這種疼痛感讓騰訊在3Q大戰中對威脅作出了不顧後果的反擊。在他們心裡，騰訊所做的一切都是為了用戶，他們堅信騰訊只要做好產品，就能立於不敗之地—這正是過去12年裡騰訊所做的，而且毫無疑問取得了令人眼花繚亂的成功。無論是開放也好，增加前沿技術研究並改變過去只關注短期應用的習慣也好，騰訊都面臨成立以來最大的創新和變革—商業模式的創新，從之前的市場跟隨者模式，向市場領導者模式轉變，前者靠產品和市場營銷成功，後者取決於規則和標準的領導力。
但所有這一切，都必須由管理高層來拉升並由強有力的中層來推動，對於這注定要求他們改變慣有的思考和行為習慣，甚至要犧牲其短期利益和地位（對中層尤甚）的變革，他們（尤其是高層）準備好了嗎？
呂本富認為到目前騰訊在應對行業趨勢上進展緩慢，而且未來也可能繼續進展緩慢的問題最終可能出在高層：「我的判斷是，問題可能會出在騰訊的高層，當然不一定對。騰訊有一個巨大的優勢，它不像百度，李彥宏一上市，劉建國等創業團隊的人全跑了，騰訊很穩定，創業團隊基本上保持沒變，也有劉熾平這樣的知名同行人士加盟，但是這船太大了，需要騰訊高層掌舵能力特強。騰訊內部的團隊能開這艘大船嗎？而且在大家都認為開放平台是未來趨勢的情況下，為什麼轉型這麼慢？這可能和公司的治理結構有很大的關係，而這個又歸結到了騰訊的高層團隊。」
那麼，騰訊高層是如何看待眼下騰訊面臨的創新與變革的呢？