魏武揮認為新浪微博的領先還與新浪的處境有關：「新浪是境況最危險的一家公司，它的收入太單一，80%是靠展示廣告，所以很危險。新浪三季度的收入才過了億，它並不是大家平時所談論的那樣一個很牛的網站。新浪經理人的利益與企業捆綁在一起的時候就意識到公司已經處在懸崖邊上，而新浪微博完全顛覆了原來這種從一個點向外部傳播的平台模式，也因為它已經到懸崖邊上了，某種程度上屬於背水一戰。」而騰訊卻沒有這種危機。
另外騰訊已經形成大量產品經理貴族，每個人的利益都或多或少與某一個或幾個部門相關，而互聯網行業新的技術和業務的普及常常伴隨著舊的技術和業務的消退，這就更加大了來自既得利益者的阻力。同時，文化層面的困擾也在這裡顯露出來，騰訊過去一直注重短期回報，對員工的考核也嚴格遵循這個邏輯，這就讓如何評估那些創新者成為問題。騰訊曾經成立了一個獨立於各個事業部之上的創新中心，立足於開發各種新的應用，滔滔就是其中一個產品，但最終這個部門以解散告終。
就連騰訊高級副總裁李海翔對此也深有體會：「其實在騰訊內部做創新，從最基層員工的角度來看不太容易，因為有太多現實的限制。現在的機制很難容忍一名員工做了一年業績卻反映不到工作上，至少目前的體系是很難支撐的。」
但騰訊別無選擇，如謝文所說，在中國範圍內具備強大的技術力量和研發能力的公司只有百度、網易、騰訊這三家，以其他公司的技術能力即使想創新也達不到預期，而騰訊有能力。儘管面臨一些問題，但騰訊的基本面還是好的，其收入差不多比它後面二三十家公司加起來還要多。騰訊還積累了大量的局部改進、更新和融合的經驗，比如新的廣告發佈平台、微博、QQ空間、交友等；同時，國內的互聯網大公司基本上喪失了創新的慾望和嘗試，這對騰訊也是機會，而商業模式上給予騰訊最大競爭壓力的Facebook卻一直沒有進入中國。
周健工的建議是，騰訊應該學會駕馭和發現技術未來的發展方向，而不只是跟著用戶體驗走。
為此，胡鋼和呂伯望都建議騰訊除了設立技術研究院外，還必須設立一個研究企業與外部的社會力量如何產生互動的研究院。這個研究院將把研究的觸角從信息技術擴展到整個人類的發展，以及信息技術在其中的作用，還可以幫助騰訊積累其轉型需要的社會力量。
而段永朝給出的藥方則更加哲學化：學會思考和焦慮，這樣騰訊就能應對任何不確定性和變化。「互聯網是個極富變化的行當。既然十多年前大家已經共同認識到互聯網注定會橫掃一切，但為什麼今天又忘了這一條呢？我們每個人都不自覺地想扮演先知，不自覺地想可操控性更強一點並認為這是安全，這是好的，但我一直覺得心裡不踏實，真正擁有一個確定性的未來真是一件好事嗎？所以總的來講我們對互聯網已經進入一個複雜性階段準備不足，而且是集體準備不足，不是哪一個人準備不足。」
騰訊高管似乎已經意識到了這些。許晨曄坦陳騰訊「有需要補課的東西，技術、社會，還有管理其他方面」。但也許就像他說的，既然是變革，可能一切進展得都比預想的要難要緩慢，「現在騰訊就像一輛行駛著的車，現在我們需要進行調整和扭轉，但必須按照步驟，下藥也不能下猛藥，也不能急剎車，同時還要分析自己的優勢在哪裡。我們要考慮方方面面的事情，需要有一定節奏逐步地去實施」。
但在他們採取有效的行動之前，必須意識到問題的根源：騰訊的創新更多是著眼於產品層面的創新（這也是導致3Q大戰的根源），這種模式讓騰訊將龐大的平台優勢發揮到極致，也讓騰訊試圖集中研發體系的努力受阻，因為在過去的模式中開發佔有主導地位，而且更多是落實到具體的產品部門。為了與平台開放戰略相適應，騰訊必須確定哪些領域的創新才能提供騰訊增長所必需的動力，並制訂相應的財務支持計劃。同時，幫助騰訊員工認識到這點也很重要，因為他們每個人都背負著短期指標，可能會對創新作出牴觸反應—為此，騰訊上下必須認識到自己作為行業領導者的責任以及這一點在中長期意義上的有利可圖性。
44）外部和內部創新，哪種更適合騰訊？
公司成立以來，騰訊也進行了一些收購，但主要局限在遊戲領域，這與遊戲的模式有關：開發分散化與運營集中化。但在非遊戲領域，騰訊仍然習慣於內部創新，這樣做有其內在邏輯：既然一直以來互聯網行業並不缺產品，缺的是推廣產品的渠道，而騰訊擁有最大的渠道，何必還要將一部分收入分給外部合作夥伴呢？何況騰訊工程師的文化也讓它樂意圍繞用戶開發各種新產品。
但這種內部創新模式正在失效，創新中心的失敗就是一個典型。隨著產品的增加，騰訊整體的用戶體驗正在下降，而新的更單純的渠道正伴隨社交網站等的崛起出現，用戶更容易被單一功能的平台所吸引；同時，由於有那麼多產品，騰訊也就不在乎某一兩個產品的得失—即便這樣的產品具有很重要的戰略意義。
呂伯望認為，真正促使騰訊轉向外部創新的根源是互聯網變化速度的加快：「現在兩三年主流的產品就會換一撥，未來的市場是千變萬化的，各式各樣的創新隨時都要留意和注意，但創新也不是一下就冒出來的，實際上有兩三年的醞釀期，這在騰訊這樣注重短期回報的公司是不可思議的。」他的建議是騰訊應該像李開復的創新工場一樣，鼓勵外部的人創新，並提供資金支持，這樣如果最終項目成功，騰訊也能分享勝利果實，如果真有必要，騰訊還能直接收購回來。
這點也是張鵬極力主張的：「國外跨國公司裡世界級企業的創新都在投資部，它們為什麼要這樣做？就是因為它們意識到創新需要玩命干，即便它們在裡頭可能只佔10%的股份，但只要能幫助創業者成功，公司就可以利用它們的產品。為什麼非得防止外部崛起，看到新的機會就要跟著做呢？」
肖華則建議騰訊在這一點上要多向IBM學習，「IBM向很多項目投了很多錢，現在美國的這些商業創新裡面很多背後都有IBM的影子，這個過程中間IBM一方面扶植了很多創新企業的成長，另一方面如果IBM與創新企業結合更緊密，就會像硅谷的傳承一樣，價值觀可以一層一層傳遞下去，可以很好維護整個社會行業的共同發展。騰訊作為公司，本身它的策略並不是自己跳出來試探很多新的商業模式，但至少可以做到在有人做創新事情的時候給別人支持，比如說提供經驗等方面的支持，鼓勵他們做得更大」。
幾乎所有的人都對騰訊2011年成立的50億元產業基金持肯定態度，認為這可能是一個轉折。魏武揮認為如果執行到位，這種新的創新方式可望為騰訊的增長模式注入新的活力，他甚至建議騰訊應該將內部很多產品獨立為事業部或部門，這樣就能最大限度激發其創新動力，「如果騰訊底下有100家公司，即使80家公司倒下了，只要有一家公司成功就賺到了」。
但如何用好這筆錢仍然極具挑戰性。首先必須打消被投資對象的顧慮，讓創業者們都相信騰訊確實希望和他們一起共同成長。申音就持這種觀點：「你是大公司，你要進步，你要和你的小夥伴一起進步。騰訊作為產業基金的提供方，完全可以做一些扶植的工作，但是一定要讓別人相信騰訊是在扶植他而不是想吃掉他，因為很多人有這種擔心。」
其次，是張鵬所認為的，「騰訊這樣做時，必須改變過去貪大的習慣。過去騰訊在投資時，總是追求那些能夠做大的機會，但實際上這樣的機會即便存在，在一開始時也很難預測」。張穎用實踐中的情況證明了這一點：「騰訊要充分利用它的投資手段，來培訓騰訊系的朋友，而且要堅持這種友好態勢的投資。」
但外部投資這種創新模式也要求騰訊將更多精力用於研究互聯網和世界的未來走向。「投資這塊未來在平台裡面是很重要的一點，這個投資包括產業基金，微博平台的基金，其實也包括你要連接很多東西，就得真正瞭解世界的走向是什麼，確實能夠把他們連接進來，在這個層面上這是一件很有意義的事情。」張鵬說。
張志東坦陳騰訊在這方面仍然有很多需要學習：「我們投資產業基金也是期望加大對產業的投資，通過投資的方式來幫助產業發展，而不是所有的領域都要自己去競爭，我們正在練習和培養這方面的能力。」
但另一派觀點認為，在外部創新的同時，騰訊也應該深化內部創新。「外部資源整合、收購是很好的，但是內部怎麼辦呢？做內部創新，把企業現有的管理人才、資金支持等各方面的輔助手段配備好，有額度、有控制地支持內部賽跑，其中能夠有一些比較好的項目出來。」張濤說。而馬振貴則建議騰訊成立一個團隊專門跟蹤硅谷的信息變化，第一時間引進來，而不是別人在第一時間進來後騰訊再進來。
同時，朱翊還提到了一種既能發揮騰訊人才、資本和平台優勢，又可以利用外部知識的方法：「比如微博，微博開放了應用平台，可是產品不算特別多，很大的原因是什麼呢？可能是用戶有想法，但是不會寫程序，就沒有辦法做出來；而程序員沒有想法，也沒有辦法做出來。那麼，怎麼解決呢？比如蘋果應用商店，它可能都是針對程序員的，或者有一個有想法的小團隊，然後再配上程序員，讓程序員來實現。你們是不是可以讓別人把想法傳遞給你，然後你們來實現這個想法？比如盛大的說故事，我不懂設計程序，也不懂得美工，只有一個單一的故事，怎樣把它改成一個遊戲？你能不能開放一個平台讓他把故事講給你聽？包括許多產品，要扶持中小型團隊，你提供一些資金就夠了。」
而程天宇的建議更是讓人興奮，他認為騰訊應該充分發掘幾億用戶的智慧：比如讓微博上的所有人出主意，有好的主意就給100個Q幣，花不了多少錢，但一定要放開，要有專門的人處理這件事情。
但無論哪一種創新方式，都要求騰訊對現有的管理體系和文化作出改變。對此付亮的建議有三：1.騰訊的高層至少每個月聚到一起洗腦一次，整體提高對行業的戰略意識，騰訊的技術意識足夠，但是戰略意識整體欠缺；2.從內部創新的角度，對現在騰訊的KPI體系作一些調整，鼓勵一些能說但是形不成數字的指標，激發員工的積極性，使其勇於邁出一步，公司對其進行激勵；3.跳出騰訊，現在騰訊已經成為老大了，如果要發展應該跳出公司考慮發展。
而在所有這些中最具挑戰性的，或許是要求習慣了短期利潤導向的騰訊能容忍一些「吃閒飯做白日夢」的人。「前一陣子騰訊自己收購的由原來騰訊高管做的電影票分銷網站，就證明其在騰訊內部永遠也得不到支持，但是在外部可以得到，因為他要生存。在中國創新非常難是因為中國人吃飯都成問題，在中國最擔心的問題是什麼？如果被辭退了怎麼辦，如果沒有工作怎麼辦？買不起房怎麼辦？這種情況下不大可能去想創新。所以，無論如何創新研究院也好，實驗室也好，都要更多地接地氣，讓更多的閒雜人等能融進去。」徐財星說。
45）騰訊應該有所為有所不為嗎？
騰訊無論是被視為山寨公司，還是「走自己的路，讓別人無路可走」的「全民公敵」，都與一個現實有關：騰訊有太多的產品，而且這些產品之間有許多都屬於可有可無，僅僅是為了防止別人的類似產品成功。因此，無論是求脫掉山寨的帽子，還是成為真正全民尊敬的偉大公司，抑或成功實施開放戰略，應對未來世界的變局，騰訊都需要重新對走過的路進行反思，有所為有所不為。
「其實有些產品做得也沒有什麼意義，不是戰略性的產品。比如像微信，也不能給騰訊帶來特別多的用戶，又沒有特別大的市場，有幾個人用呢？要適當地放棄一些，不要什麼事情都插一腳。」屈偉說。
吳伯凡則從社會和商業發展的趨勢證明了「應有盡有不如應無盡無」的合理性。他認為，蘋果應用平台上的小應用「憤怒的小鳥」之所以能創下下載量超過一個億、粉絲聚會達六七百場、將其開發商從倒閉的邊緣拯救過來，表明貪吃蛇的模式注定會失敗，而貪吃蛇的邏輯就是帝國的邏輯，今天騰訊的困境就是貪吃蛇的困境。
他說：「騰訊沒有意識到，現在是一個半成品時代，而不是成品時代，諾基亞的手機並不比蘋果差，但是它的邏輯是成品邏輯，總是希望給用戶一款包含它能夠想到的所有功能的手機。但是手機包括今天的互聯網已經變成一個半成品，再偉大的產品也是一個半成品，比如iPhone就是半成品，從誕生開始就是半成品，只是一個音樂播放器用手機的邏輯往上加功能，最後又加了一個通信模塊，後來根據某種需求把它的面積擴大一點，就變成了iPad，但是蘋果有自己的邊界，只做一半，另一半絕對不是自己做的，而是搭一個平台讓別人做。」他認為騰訊要成為21世紀的偉大公司，就必須學會優雅地放手，做好自己的一半，而將另一半交給市場去做。