但這真的意味著騰訊已經形成牢不可破的產品力了嗎？苗得雨認為，騰訊在用戶平台上的便利掩蓋了其產品力的不足甚至逐步下降。「我認為雖然騰訊贏得了競爭，但並沒有產品的核心競爭力，騰訊的成功是建立在非常簡單粗暴的產品捆綁、遷移上的。至少有三種方法可以確定公司的某個產品有沒有核心競爭力：1．能不能為公司進入市場提供方便；2．能否為最終產品的客戶帶來感知上的價值有所幫助；3．一般是競爭對手難以模仿的。而我們事實上看到的不是這樣，而是騰訊正在模仿別人。」
他認為騰訊什麼產品都做，什麼產品都跟這一事實表明，騰訊並沒有找到自己的戰略方向，它所做的只是像海盜一樣，對來自外部的威脅保持高度的危機感，並利用自己掌握的渠道優勢進行無情的打擊。事實上，騰訊在團購和微博這兩個時下最熱門，也最可能改變未來互聯網格局的領域的欠火候的表演，足以暗示其可能正遭受產品力下降的挑戰。
雖然在新浪推出微博之前，騰訊就已經嘗試著推出了一款自己的微博產品滔滔，但該產品並沒有獲得用戶的認可，原因包括騰訊內部盤根錯節的產品利益網絡與單個產品受重視程度的下降。這一點甚至連馬化騰也感到無奈：「我們的微博原來是7個部門參與，每個部門都有不同的想法，比如QQ部門想著微博做起來後會不會砸了QQ的飯碗。最後大家的意識提高了，經過很多外部推動，內部也講，才最終推動起來。」
至於團購，程天宇更是認為騰訊是最有資源將團購做好的，但各部門的溝通不暢還是讓騰訊的行動太慢。「團購網站之所以能夠成立、出現、做起來，是因為它與信息流和數據流相反—我們幾個人都想買什麼，就一起去找供貨商，而團購網站是先發佈一個東西，反向吸引購買者。往後發展，團購真正能夠獲得大利益的部分，是能夠組織有效的購買者。那麼，誰有能力把這種團購做出來？我覺得QQ是最有希望的，因為你有廣泛的QQ用戶群體，而且要廣泛地挖掘團購的發起人，比如他要買這個東西，可以通過QQ微博集中想買這些東西的人，再通過QQ平台主動聯繫商家。」
另外，王英雄認為騰訊的研發人員對產品的理解能力也不夠到位，尤其體現在社會化這種超越了產品技術的領域，而這一點在互聯網已經從產品向關係發展的趨勢中尤為重要。「我認為騰訊不夠社會化，騰訊雖然做了一個非常成功的SNS社會化產品，但是騰訊太多的產品經理們都認為自己是Web2.0的捍衛者，我認為這是騰訊在整個發展戰略上最大的敗筆，它直接將中國已經佔有最大資源的網站劃為自己正面的敵人，如果我是馬化騰或者戰略層面的高管，我會更傾向於通過自己的黏性把別的地方找到的資源分享過來，不斷擴大具有社會化性質的網站。但是騰訊並沒有做，騰訊現在的產品並沒有理解社會化文明，雖然騰訊是靠SNS起家的，但是並沒有理解什麼是社會化。」
所有這些在騰訊聯席CTO熊明華眼裡都演變為一個問題：如何進一步提高騰訊的產品力。「作為一家互聯網公司，關鍵還是把產品做好，這是最重要的。產品做得好，用戶才會喜歡你，即使360也有這個東西，用戶也在用它的東西，但只要你的東西做得好用戶還是會回來的……在我2005年加入騰訊之前，騰訊有一些產品功能的創新是走在MSN前面的，比如離線消息，MSN一直沒有這個功能，直到2004、2005年的時候，微軟（中國）團隊才提出要把這個功能加進去，但是這個功能到了2008年才做出來。」
的確，即便是蘋果這樣越來越被認為是體驗經濟大師的公司，其核心其實依然是建立在產品力上的，既包括蘋果的手機，也包括其應用商店借由手機屏幕提供的大量應用。騰訊的問題不是產品過多，而是產品不夠徹底—雖然數量很多，但缺乏變化的主線，更多是對市場進行被動反應的產物。
42）騰訊的高增長時代結束了嗎？
騰訊2010年財報公佈後的首個交易日，其在香港交易所的股票就暴跌了10%，這似乎有些不可思議，因為騰訊2009年的收入和利潤增長仍然高達50%！但投資者看的是未來，並且根據他們對未來的預期作出用手還是腳投票的選擇—他們已經習慣了騰訊遠超過50%的增長，現在看來騰訊動輒100%以上的增長已經成為歷史。而付費互聯網和移動增值服務用戶數量的減少，更是讓他們對騰訊能否在未來的競爭中繼續保持遙遙領先的優勢感到擔憂。
那麼，騰訊的高增長時代結束了嗎？謝文的回答是：「是的。」他的分析在參加診斷的專家中很有代表性。他認為2006年至2010年，騰訊始終是業內按任何指標測量都名副其實的老大，但是在2011年一開始，騰訊中國市值最大的互聯網公司的桂冠就被百度摘了去，這可能是個預兆。
「如果把這個指標作為一種先導指標，再過三個季度、五個季度或者十個季度以後，其他指標也可能會換位，比如騰訊現在是收入、利潤最多的，但成長率略低於百度。所以我個人更願意認為騰訊是真的到了一個需要改弦更張，需要戰略級的創新，從根本上煥發第二春的時候。成功是失敗之母，巨大的成功最後導致了一種惰性、慣性，一路走下去將不是業界的領軍人物，而是一個過得去，死不了也活不好的一家公司。」他預測道。
他認為，在互聯網乃至更廣義的IT史上，先是通過大創新成為業界的領導者，迎來第一春，再通過變革迎來第二春，並通過連續性創新成為長期領導者的公司，到目前為止只有蘋果一家。谷歌以前基本上沒有領先超過三年到五年以上的互聯網公司，eBay、亞馬遜、雅虎，最多到五年。但蘋果是不可複製的。
他說自己最擔心的是，騰訊可能最終會像今天的雅虎一樣。「之前我跟騰訊在某一個場合講過一次，2007年的時候我鼓吹騰訊要創新，騰訊都理解、都懂、都同意，但是沒有做，我非常害怕，而且我猜想，騰訊現在雖然很誠懇地請各位來，非常周到地招待我們，並且對我們的獻計獻策給予非常熱烈的掌聲，但是，回去以後，還會再繼續沿著自己熟悉的思維、慣性和框架走，直到有一天變得像雅虎一樣，還贏利，還增長，但是資本市場不認了，一流人才覺得沒意思離開了，到那個時候再翻盤就不行了。」
他的理由是：第一，按現有的騰訊模式，也包括最近騰訊作的一些局部改良或者叫「微創新」在內，無法保證其在未來五年高速增長，即年收入保持50%以上、年利潤保持40%~50%的成長。騰訊多年來能做到年收入在70%以上甚至80%以上的增長，利潤保持在40%以上的增長水平，但未來五年甚至三年之後這可能會很困難。現在騰訊的年收入是200億元，50%的增長意味著到2010年年底將有300億元，2011年450億元，2012年700億元，憑騰訊現有的業務佈局這是不可想像、不可能的。
第二，騰訊收入的最大一部分（占70%多）是網絡遊戲和娛樂服務，增值服務絕大部分是遊戲和娛樂性質的會員等。在中國互聯網市場上，網絡遊戲和娛樂市場的增長會減緩，2009年已經降到了10%以下，盛大甚至出現了巨幅虧損，年增長率低於20%，甚至降到5%。他甚至更悲觀，認為到一定時候會出現負增長，因為前些年盛大太異軍突起，已經透支了，如果它不再增長了，那騰訊的主要收入增長點就麻煩了。
第三，全國新網民增幅減緩。今後幾年網民增幅可能會保持在15%~10%，最後穩定在10%以下，同時網民結構也不利於騰訊，未來大部分潛在的網民都是30歲以上，文化低的人口，這些人跟傳統的騰訊用戶不同。到目前為止，中國網民的平均年齡以每年1.2歲的速度往上移，現在已經到了31歲。在從低端人口、年輕向高端和主流人口遷移上，騰訊花了巨大的工夫，但始終收效不大。如果按未來中國人口一年增加1000萬計算，即便每年新增人口都給騰訊，也就是1000萬人，而騰訊現在有幾億用戶的量，那麼新用戶的增長幾乎可以視為零。
第四，今後幾年搜索和電子商務將是現實的增長點。在美國互聯網界最先獲得成功的是電子商務，但中國不是，目前中國只有20%多的網民使用電子商務和電子服務，在這方面儘管騰訊做了拍拍，但更多的是對淘寶的防禦性措施，至於搜索，騰訊也沒有很強的儲備。Web2.0是未來的新增長點，對Facebook它已經實現了，Facebook2010年的收入將超過50億美元。但騰訊沒有整體戰略性的決策，雖然也說要開放，要走SNS，但並不是一個公司級的決策。
謝文的觀點和分析在某種程度上也從騰訊負責遊戲業務的高級執行副總裁吳宵光的口中得到了證實。吳宵光認為過去的十幾年，騰訊的增長是跟著整個互聯網的保障性增長，一起享受著互聯網的紅利。伴隨著這個紅利增長的過程，首先，建立IM的平台，並不斷在IM平台上延伸服務，也符合過去騰訊一站式服務的整體思路。
但現在，騰訊要想避免雅虎的命運，就必須進行徹底的變革，以找到在原有主要業務都進入成熟期後繼續保持高增長的方向，或者全面調整公司以適應相對正常的增長。騰訊高層比任何人都更清楚這一點，也更有壓力。
就像吳宵光所說的：「騰訊在過去相對可以靠內生資源、內部的能力滿足用戶的需求，這也反映了整個公司過去的戰略思路。3Q大戰只是一個引子，點爆了促使我們戰略轉型的導火線，但無論有沒有3Q大戰，到了這個階段騰訊都必須思考下一步的增長模式，而騰訊永遠思考的還是這個模式能不能持續增長。在未來一段時間我們也會思考兩個問題：第一，開放；第二，創新。怎樣在這兩個領域有更多的作為是我們不斷思考的問題。」
43）騰訊從山寨走向創新將面臨哪些挑戰？
最大的挑戰恐怕就是企業文化。一直以來，騰訊都是一家完全以產品為導向的公司，這樣的模式在方向相對確定、公司規模不是很大（從而仍然可以保留這種模式足夠的靈活性）時是相當有效的。「騰訊本質上是一家比較簡單的企業，一心只想做好服務，做好體驗，提供好用、穩定、不斷線的服務。」騰訊CTO和聯合創始人張志東這樣形容騰訊。
但現在即便是馬化騰本人也意識到了變化。「隨著企業規模的發展，我們越發感覺到企業不再是屬於創始人、管理層、股東和員工，更多地屬於社會。」而這種複雜的環境也增加了公司從山寨向創新的挑戰。
首要的挑戰，就來自於創始人的個性以及隨之而形成的企業基本文化。魏武揮認為，「某種程度上有些地方馬化騰稍微顯得退讓一些，因為他本人的性格太務實了，但是企業的基因不應該是這樣」。所以，以馬化騰為首的創始人和管理團隊能否下定決心進行改變至關重要，也只有這樣才能帶動公司文化的改變。對此周健工的擔憂具有代表性：「是不是今天談完以後，你還是喜歡你原有的方式？你最習慣的、過去很成功的道路，不遇到危機就不會去輕易改變，但是公司要提升、轉型，要應對不斷變化的互聯網生態，你需要對自己有所改變。」
如何解決好大企業病則是第二個要面對的問題。張穎過去經常和各種各樣的互聯網公司打交道，和騰訊的各個部門也有互動，他的最大感受是，「騰訊的管理戰略需要變革，其業務線過於繁雜，而且現在一個單一體系下管理非常困難，協同效應也體現不出來，很多部門都有自己的想法，現在騰訊完全是在憑著龐大的用戶基數拉伸」。
茅侃侃對此也深有體會。他認為「騰訊最大的問題在於產品用到現在幾乎把能用的全用了，騰訊本身的產品安全穩定性以及效率太差。從技術的角度看這個問題，不管對外要不要開放，首先對內的互通做得比較差」。之前他曾試圖與騰訊建立業務聯繫，但騰訊過於複雜的溝通界面很快讓他灰心，他必須和很多部門進行沒有效率的溝通，而這些不同部門之間對同一產品都有著完全不同的理解與態度，最後只好作罷。
他建議騰訊應該從微軟身上吸取一些經驗。類似的局面微軟曾經經歷過，即微軟的Windows2000和自身的一些產品兼容特別差，最後微軟花很大的氣力做了Windows7，在兼容性方面大有改善。「騰訊要成功是不是也應該自宮一下，從根本上面對和解決這些問題，比如說業務線的問題？」他說。
毫無疑問，這種內部矛盾的局面已經阻礙了新業務的快速成長。以微博為例，新浪果斷成立了事業部，而且集中所有的資源以推動微博的發展，但騰訊就沒有這種決心，它雖然有執行力，但並沒有果斷地把所有部門的人協調起來，使其成為一個強大的部門。