那麼，騰訊的創新模式是什麼？謝文認為，騰訊一直以來的核心競爭力從外面看，是以IM為核心，即將其作為互聯網基礎服務、基礎功能的一部分，作為自己安身立命的核心，然後圍繞它依次展開，後來做了門戶、電子商務、游戲、搜索，種種都是依托IM伸展出去的。他這樣描述騰訊的創新模式：以巨大的用戶基數進入成熟市場的優勢，除了IM是先發者之一以外，後面取得巨大成功的多數服務都是馬化騰以及團隊審時度勢進入的。馬化騰比較習慣的論述方法，是說這個市場幾百億，有多少家，如果我們進去可以拿多大的份額，我們進不進？所以大家都說進，都是後發，但是由於IM巨大的黏著力，使得騰訊進入任何後進的市場，包括不太成功的電子商務和搜索，都黏著了相當數量的用戶，使它成為事實上的老大，這是它的核心戰略。
與之相應，騰訊形成了另一個讓其獲得競爭優勢的新業務發展模式，即在線生活社區。“就是互聯網上網民需要什麼，我們就提供什麼，而且是我們騰訊提供，不是假他人之手，合起來就使得騰訊在業內成了這樣一個巨無霸，成為一家非常有戰斗力的公司，大家由尊敬到敬畏到忌妒，最近有點嫉恨了，這應該是騰訊的核心競爭力造成的，大家也萬般無奈。”
由於到現在為止，騰訊是知名的大型中國互聯網公司中，唯一一家保持了創始人團隊基本穩定、價值觀比較一致、風格比較一致、公司的風格確定下來就長期保持不變的公司，這又強化了這種路徑依賴的程度。苗得雨以騰訊的一些產品經理的PPT課程和教程為例，他認為騰訊許多產品經理的教程都是教人如何將他人產品的成功點抓住，並進行二次微創新，這種行為在實質上是一種徹頭徹尾的山寨模仿精神，並且在騰訊內部發揚光大了。
“如果這樣一家在全世界排名第三的互聯網企業把這樣的教程作為自己開發產品的精神原則，那將是一個莫大的悲哀。我把這個東西發到微博上之後，有人認為產品只要做到了極致，騰訊就勝利了。我覺得非常失望，這種思想的萌生本身就扼殺了創新的競爭力，另外也是惰性到了極點。”他說。
其實，即便拋開道德的層面，這種模式也是值得反思的。因為外界發生變化的方式可能會突變，比如某些市場紅利因素的消失，一項顛覆性創新的出現，甚至是公司自身管理半徑的限制，如果公司不能及時對既有路徑作出改變，就有可能錯失良機甚至走向沒落。而現在騰訊就面臨這種情況。
“這種核心競爭力可以無限維持下去嗎？它有沒有生命周期？我個人認為是有的。它未必體現在某一個具體的產品和服務上，我個人更看重的是當騰訊在IM骨架上不斷地加負重，左做一個服務，右做一個服務，除了搜搜和拍拍以外，這些都獨立運營了，現在聽說視頻也要獨立運營。在QQ下面我數過第一頁有300種服務，這種結構和架構，它的傳播效率、服務效率、成本和收益的比值，信息傳遞的效率，應該是逐步下降的，到一個點，它就會變成無效的架構。從這個意義上說，我認為Web2.0革命就是顯示了這個問題，它沒有好壞，你可以說Facebook沒有產品和服務，就只是基本功能，但它是一個全新的功能，一個全新的架構。它使一個域名、一個平台可以承載千百萬種服務，而推廣效率、傳播效率、獲利能力極高，不會下降。”謝文分析道。
趙曙光也持這種觀點，他認為騰訊有很多創新，但迷失了方向。“騰訊推出的產品創新在什麼地方？騰訊除了IM領域外基本都是第二，做什麼東西都是‘僅次於’。意思是說你發現一個市場創新，然後模仿一下。改善用戶體驗是可以的，這作為企業戰略沒有什麼對錯，但是我總覺得它好像不是一個長治久安的辦法。一家創新的互聯網企業在什麼地方？騰訊究竟干什麼？掙錢，最後騰訊股價依托IM不斷上漲。最後騰訊的品牌定位在什麼地方？谷歌想做什麼？做搜索引擎，最後大家發現騰訊想一統互聯網的江湖，這肯定會激起共憤。騰訊還是要明白主要的價值是什麼，核心的戰略在什麼地方。”
只要騰訊繼續采取這種模式，為了滿足公司對增長的需求，就難免與其他公司發生沖突，騰訊作為互聯網行業創新扼殺者的形象也可能進一步被強化。即便現在，這種形象已經非常招人不滿了。目前互聯網行業流傳的一個說法就很好地說明了問題，即一家公司要想在互聯網行業創業，必須先想好四個問題：1.產品能否為用戶省錢；2.產品能否為用戶賺錢；3.產品是不是讓用戶覺得好玩；4.要想明白馬化騰是不是想做。
“《狗日的騰訊》說明了一個什麼問題？我覺得文章從頭到尾實際上是在說騰訊扼殺了創新。互聯網的基本精神是草根可以做自己想做的事情，任何草根都可以有自己的想法，根據想法可以創業，成為百萬富翁，但現在騰訊儼然成了他們實現自己夢想的阻礙。”呂伯望說。
37）騰訊如何才能摘掉山寨的帽子？
關於這個問題，有三派觀點，一派認為騰訊有大量創新，只是公關層面宣傳不夠，應該加強宣傳，我們稱之為公關說；第二派認為騰訊應該將山寨（或者他們說的微創新）做到極致，我們稱之為微創新說；第三派則認為騰訊必須超越公關和微創新的層面，做一些行業內其他公司沒有能力做、短期沒有用的產品，就像GoogleEarth一樣，我們稱之為原創說。
持第一種觀點的包括屈偉、秦雯、付亮等人。屈偉認為騰訊微博就有很多值得學習的地方，比如它解決了新浪無法解決的用戶名重名問題，騰訊微博有一些有趣的東西，新浪沒有。而付亮則對騰訊QQ快速傳送大文件的能力贊不絕口。“但是外界並不知道這些，因為騰訊從來沒有說過，也沒有把它作為一個宣傳點，我認為這是公關需要做的事情。而360一直在說，今天冒出一個窗口教你怎麼創業，明天冒出一個窗口教你怎麼創新。”屈偉說。
秦雯認為公關的重點就在於提高企業在行業的話語權。“這麼多年來，騰訊一直是一家優秀的公司，甚至在中國都是一家偉大的公司，但給人感覺這只是工程師的成就，可能我們在市場上有很大的用戶占有率，但卻沒有太多的話語權。我們已經是中國第一大的互聯網公司了，但是這個第一也沒有必要老想著，第一是一種狀態，應該做一些宣傳的事情，通過這些事情把自己的形象展現出來，因為用戶不管你是創新還是山寨，只要好用就行。”
但方三文和朱翊認為僅僅從公關層面考慮還不夠，騰訊還必須彌補前些年產品橫向拓展的一個缺陷，即產品太多太雜，相互之間缺乏共通性。“從用戶的角度，我認為騰訊在山寨方面最主要的問題是要減少山寨，加強產品的整合。我講一下作為一名用戶的困惑，我在QQ上寫一個簽名，它問我要不要同步到微博。我在微博裡發一條微博，它問我要不要同步到QQ空間。我在QQ空間寫一下，它問我要不要同步到QQ說說。我自己都被搞暈了。騰訊在IM下有太多的功能互相重復、互相覆蓋，作為用戶可能會很困惑，其實大部分功能在IM裡面都可以實現。比如現在大家特別熱衷的微博，其實只要把QQ裡面的雙向確認和單向確認點擊確認就是了，這不就是微博了嗎？”方三文從一個騰訊資深用戶的角度質問道。
朱翊的觀點則是：“360最好的產品之一360安全桌面，其實技術含量沒有多高，只是把很多上網的應用連接在一塊，美化了一下界面。如果騰訊想完全摘掉山寨的帽子，就應該鼓勵微創新，滿足用戶的需求，不一定要有什麼精准的理念，最重要的還是從用戶的需求出發，讓用戶的操作方式從復雜變得簡單，讓用戶的體驗更舒爽。比如騰訊Web2.0我認為是非常好的產品，但是不明白這個產品為什麼沒有客戶端，非得打開瀏覽器再輸入進去，比較麻煩。”
羅振宇對微創新的說法則沒有這麼多好感，在他眼裡，這個詞已經成為一塊“遮羞布”，只是把中國企業不創新的問題柔化了。他認為：“我們正處在人類商業文明的交接階段，正在從產品經濟向創意經濟轉變，這個新經濟的最根本的特征就是產品不是由供給方來定義，而是由需求方定義，而微創新還是在供給方上作了一點點改革。”在他看來，只要騰訊堅持在用戶身上下工夫，做徹底，就能通往創意經濟，因為中國的經驗表明，大量最有挑戰性的應用能催生一流的技術。
“過去的概念是中國的技術是最差的，可是現在講中國的移動通信技術是全世界最好的，因為中國有最大的移動通信市場，我們遇到了最復雜的情況，它自然就推動了創新。我們的修橋鋪路技術一定是全球第一，因為我們有最大的市場、最復雜的情況、最大的難題。”
但王英雄、王斌和呂伯望則堅持認為，作為行業領袖的騰訊必須做得更多，才能脫下山寨的帽子。王英雄認為創新應該是真正拋開現有的東西去想，像騰訊這樣一家市值超過400億美元的企業並不差錢，應該拿出點錢來做別人沒有想過的事情—過去騰訊沒有真正做過別人沒有想過的事情，沒有像喬布斯一樣做出一個東西來。而王斌的建議則是騰訊應該做不可用的產品，不要做可用的產品（因為騰訊的可用產品已經太多了），就像一些手機公司推出的概念機，然後快速傳播不可用的產品。
呂伯望則提出了一個不那麼具有挑戰性，但很具可操作性的想法：“我不反對在互聯網行業裡面，尤其是互聯網越來越成為社會化的網絡，已經融入到老百姓日常生活當中時，給網民提供越來越多的一站式服務，問題是在這樣做的時候，其實不是非要自己單獨做，我覺得跟別人聯手做，或者通過兼並、收購也是一種辦法，這讓我想到互聯網的主題差不多兩三年變一次，有一些創意需要在兩三年前就培育起來，李開復搞的創新工廠這種做法肯定是值得借鑒的。如果騰訊在這方面做好了，可能會是媒體給騰訊加分的地方。”
其實無論是哪一派觀點，都道出下面這個事實的一個側面：騰訊被質疑為山寨公司的根源不是因為它推出了太多別人已經做了的產品，也不在於它沒有原始性創新，甚至不在於它采取了彈窗式的推廣模式，也不在於它不開放，而在於隨著公司規模的增大，依靠它自己的力量已經無法滿足用戶對一流體驗的需求，因為這個行業有太多的變化，騰訊需要更廣泛的觸角去滿足用戶的體驗，去幫助用戶適應未來可能的新挑戰。如果騰訊將這個方向作為自己的新出發點，即便還有人說它是山寨，那又有什麼關系呢？
38）騰訊是一家短視的公司嗎？
長期以來，騰訊在以用戶為中心的嚴格的工程師文化的影響下，主要的注意力都放在了對用戶既有的各種需求的滿足上，而很少考慮更遠的未來—公司的研發力量都放在背有業績指標的事業部那裡，從2005年開始，騰訊才成立了一個創新中心，旨在彌補單靠事業部自己無法解決的交叉研究，並試著使研發資源更集中。但即便如此，騰訊仍然沒敢將目光放得太遠，即便到了現在，騰訊研發部門的最具前瞻性的眼光也僅僅投射到三年之內，對三年以後的未來，公司幾乎無暇顧及。
這種思維廣度可能會導致四方面的問題：
一是張鵬所說的小產品過度膨脹導致未來騰訊與小公司相比的競爭力下降。“騰訊有很強的產品能力，有本事做1700多種產品同時運營，能夠有一堆產品經理形成產品貴族，這一定有它的負面影響，最大的影響就是基本上每一種產品都不是重點。除了已經站住腳的QQ，其他東西都是在試驗或者說在扼制。騰訊的產品起點會比別人高，是因為騰訊有經驗和能力，有優秀的團隊。但是未來發展過程當中騰訊拼不過玩命的小公司，最後的結果就是自己沒有做太好，人家也沒有做成，兩敗俱傷。”
二是秦合舫所說的使命感的缺失（也可能是相反，即這種導致了使命感的缺失）。“騰訊現在可能有很多創新，但是為什麼大家不認可我們的創新呢？現在中國企業要產生像美國微軟那樣具有顛覆性的創新，可能不太容易。但另一方面，騰訊整個的創新，我覺得沒有統一到一個價值體系裡面，或者說我們沒有用明確的使命性的東西把創新聚合到一起。”
三是如劉冰所說的過於被當下牽著鼻子走，而可能導致騰訊缺乏後勁。“在基礎應用方面，世界上最偉大的互聯網公司將會誕生在美國和中國，因為它們的體量是最大的，但是如果騰訊和百度是現在這個樣子，我們跟美國相比就沒有競爭力。騰訊也好，百度也好，都被財報追得太緊了，這麼大的一個基數，成熟的領域都已經掏空了，已經沒有東西給你。我們是不是應該將我們收入的多少部分真正放到基礎的開發上？是不是能夠在技術上成為真正的大公司？”
四是趙曙光所說的方向迷失：騰訊到底是什麼公司？不能說騰訊是互聯網公司，太大了。馬雲是搞電子商務的，百度是搞搜索引擎的，騰訊是搞什麼的？結果就是壓根兒沒有定位，通殺，互聯網哪個行業做得好就做哪個，門戶也好，搜索也好，電腦管家也好，都並沒有做到最好，各領域都擴張了，戰略空間被擠壓，大家互相競爭，但是沒有做到最好。