不管是社區還是搜索，它發展的核心就目前來看，在於連接和重新連接的過程。誰能夠去實現這種連接，誰能夠把互聯網裡的人、關係、信息、資金流等，重新連接到自己的開放網絡裡去，誰就是互聯網毫無疑義的最大的架構者，這是關鍵點。這樣的一種連接，其實是不講究邊界和圍牆的，如果一家企業又想做這種連接，又要去弄一個邊界和圍牆來圈住自己，就會既陷自己於不義的境地，又在實質上自我封閉了起來。最終，自己越想強大，反倒越來越小。這是整個互聯網開放風向的實質—誰開放誰就是最大的受益者。開放的問題在三五年前講的時候，甚至在一兩年前講的時候，很多人都覺得這是炒作出來的話題，包括有些企業甚至被動地開放多一點點，就跑出來炒作一下。但是從未來三五年來看，誰開放誰受益是確定的，而且進一步直接點說，互聯網如果還有一場大戰，那一定是開放之戰，而不是封閉之戰。
3.爭取到30%社區
如果說開發者、平台到用戶是一段鏈條，那它一定是漏斗狀的—中間的平台有著集聚效應。當這樣的形狀成為常態並形成分層，市場集中度不斷提高，那些大平台之上的二線三線的亞平台就會逐漸崛起。騰訊需要找到有張力的社區並爭取與他們合作，這將增強基於騰訊的平台的集聚力。當然，這樣的爭奪也只是能夠決定眼前的狀況，而不能決定以後。爭取到了30%社區的合作，並不等於說企業就真的成為了一個真正意義上的互聯網主宰者或者架構者，這是兩回事。從競爭策略上來講，它針對的是短期內的、眼前的競爭和發展戰略。
4.從微博到人際關係網絡
就目前的數據來看，中國微博的用戶成長速度遠遠超過SNS的速度，而最終微博和SNS都會融入到未來的人際關係網絡裡面去。「這一點很重要，」胡延平說，「它決定了騰訊對新浪應該採取什麼樣的策略。」
5.入口不再是第一焦點
互聯網入口的爭奪正在變得越來越激烈，各互聯網企業都在強化，但它卻不是最重要的。歸根到底，重點還是誰能夠通過開放的、新的連接方式實現對人、對關係的連接，以及在這個部分成為事實意義上的主導者，這才是終極核心。「這是我們的一個觀點，有些人講社會性的網絡是什麼，是微博？還是SNS？其實都不是，而是所有這些東西的一個乘法，發生化學反應以後的一個虛擬共同體。」胡延平說，「它是完全開放的，而且沒有特別明確的所有權，它一定是跨站的。甚至，它不以網站為核心。即便每個人都使用同一種ID體系，但它一定是一種超越了某一家互聯網企業的存在。」
6.可以不完美，但拒絕硬傷
在企業完整的開放系統中，不管這家企業是主動開放還是被動開放，這個過程中它的整個鏈條可以不那麼規整，但不管是產品層面還是整個業務流程層的，都不能有硬傷，不能有大的關鍵問題。只有這樣才能確保走下去，一邊做，一邊往前走，一邊完善。
32）在產業中，騰訊還應承擔何種責任？
擁有6億活躍用戶，同時在線人數超過1億，這樣龐大的用戶群使得騰訊在某種程度上，由民營的公司，變成了社會的公司。這也意味著在正當追求自身的商業價值之外，乃至在推動整個互聯網產業的價值實現之外，騰訊可能還必須承擔更多的責任。
胡鋼認為，騰訊通過軟件的方式建立了一種線上的新型社會關係，而這樣的社會關係如果正向發展，會有更大的社會意義。對騰訊而言，既然要向著開放平台前進，那它這一平台不僅要能夠容納產業鏈上的開發者、內容生產者，也天然是社會重要的銜接點。「在社會關係的功能基礎上，我們能否提供一些政府背景服務的職能？比如政府在你的平台上進行網絡調查，或者公安局可以在你的平台上執勤，民眾來網絡報警。這些都是可以和有關單位協商之後，形成一套規則體系的。」胡鋼說，「現在幾乎每個人都有QQ號，為什麼他們不能用QQ來與公共領域銜接呢？這也是用戶的需求。」他建議騰訊仔細考慮這點，在循序漸進的過程中逐漸將自己放到公共領域中去，這樣對騰訊也有很大的好處。如果還有擔憂，這樣的事情可以先在一個很小的地方慢慢試點，然後逐漸擴大。
而在互聯網行業，騰訊或許也要承擔協助制定規則的責任。「知識產權的立法，網絡的立法，實際上是非常有難度的。世界很多國家現在在相關立法上也有很多爭議，因為網絡信息流動的特殊性，會使得以往的一些制度失效，變得完全不可靠。網絡無限擴大，你把相關制度切到哪一塊？比如，由於網絡的外部性，使得原來的價格、價值完全說不清了，所以以往的競爭理論，在網絡面前特別無能為力。」盛傑民說，「對這個問題的討論，我覺得騰訊都可以將自己一定的案例拿出來作為研究的對象。包括最高人民法院、工商行政管理局，他們也特別希望騰訊的經典案例，能夠對國家的立法有一定的支持。這對騰訊自己也是好事，不能出了事之後再臨時抱佛腳，事情過了，風聲去了，就喪失了協助建立社會規則的熱情。網絡的特點、傳播的特點、界定的特別，這都是世界難題，我們往前走一步，尤其從案例出發，是很有價值的。現在對不正當競爭的規制很容易，因為這個問題很典型，但是壟斷的問題就很複雜，所以人家在會議上提出競爭，說騰訊就是壟斷，我心裡想反壟斷不是這麼簡單，得讓經濟學家來分析，你是否具有市場科技。」盛傑民建議騰訊在這方面下一點工夫，與法律界一起合作推動制定完善中國的專利法。
胡鋼承認，關於立法目前國家可能重複做得比較多。比如現在正在做的互聯網競爭規定，中國互聯網協會相關的機構也在做。他親眼見到，有些企業在參與過程當中要麼不積極，要麼不是特積極；有的是法務部、公關部、技術部輪番出場，完全沒有章法；有些參會企業的目的只有一個—拖延規定出台。如果騰訊能支持互聯網法律法規的制定，將能大大促進行業的發展。
黃勇從法律角度出發看得更遠。他分析，從國家已有的法律來看，互聯網市場競爭的規則已經有了，在此之上，推動一個市場健康、有序地發展，需要全行業乃至全社會的共識和參與，騰訊在這個過程中應該主動地去宣傳、推廣、完善，促進整個規則體系向正面發展，而不是炒作。中國市場經濟的成熟需要各界人士的努力，如果執法機構包括法院，和法學家、經濟學家、企業，一起來推動對市場競爭進行理性的認識、客觀的分析。實際上，培養與促進這種競爭意識、法制意識，推動行業依照正常健康的規則發展是騰訊需要承擔的一種社會責任。
以騰訊現在的位置，除了助力公共事業、幫助梳理和確立行業規則之外，周建工認為，它還應該去駕馭和發現技術發展的方向，而不是客戶想要什麼就給他們什麼。「技術本身就像人類一樣，也在不斷進化，你如果不斷研究技術，不斷使社會的自然混沌狀態減少，並一直分析到信息技術的未來，它注定會一步步引起很大的反響。」周建工說，「像騰訊這樣一家處在現有地位的公司，完全應該去考慮、去駕馭和研究技術未來的發展方向，然後發佈這樣的技術。回頭看，比如IM技術和Facebook技術，你覺得它是偶然，但現在看，美國遲早會走出這一步。」
33）為什麼開放的能力比開放的態度更重要？
早在2010年12月，馬化騰宣佈騰訊進入半年的開放轉型期時就說了這樣一句話：「開放是一種能力。」開放的態度人人都可能有，但是對騰訊來說，要想完成開放轉型，需要一系列方方面面的能力來支撐，否則開放就只能永遠停留在態度上。
開放為什麼是一種能力？吳聲從一個具體的角度進行了解釋：「它是一種這樣的能力，我還以播放器為例，本來騰訊可以很容易就做一個播放器，但它要去想，『算了，我們不做了，我們克制住我們的技術衝動，讓給別人做。其實做也沒有關係，只是不用現在的方式。騰訊旗下有100家子公司，可以讓這些子公司去和其他的公司在同一起跑線進行公平競爭，遵守市場經濟規則—如果做不到這一點，就不要談成就別人。這會成為騰訊真正的增長之源。」吳聲又進一步闡述道：「一家很小的公司可能會在你這裡獲得成功，也有可能不成功，優勝劣汰，用戶選擇投票的過程決定了這一點。騰訊的開放平台可以從組織結構和制度建設上為這些小公司建立保障，從而形成獨有的贏利模式。但你有沒有決心做這樣的分拆？」
還有價值鏈條上的分配問題。「你能否讓出一些利益，跟合作夥伴更好地分享和回饋，從而激活你的平台？以前騰訊可能給合作夥伴分20%就不錯了，但是我們倒過來，讓合作夥伴拿80%，騰訊拿20%；或者像蘋果一樣，七三分。我們大家一起來做，一起玩，無論是盛大還是其他的公司，都可以一起來做。騰訊是否能做到這一點？」
「還有在開放的過程中，與QQ應用合成，用戶在上面可以自由選擇，會有很多空間。在互聯網時代，用戶選擇的能力越強，空白的東西、有創造力的東西越明顯，價值的增量也越能真正形成。這一點非常考驗騰訊的決策層。」吳聲說。
如果從中國傳統的「道」和「術」上看，胡泳認為，2010年的3Q大戰給騰訊帶來了一個好處，「中國最牛的互聯網公司終於擺脫了帝國思維」。他覺得不只是騰訊，阿里巴巴也正在往這個方向走。
胡泳看過2010年的「馬八條」，他認為很有高度，馬化騰等高管也已經想得很清楚，下面的問題就在於能不能把清楚的想法轉化成實地操作。「開放是一種能力，不是你有一個姿態，做一個宣傳口號就可以，而是體現在你能不能把它變成一個可執行的制度。比如說一把手在說開放，底下的人如果不能夠跟隨這個思維開放；或者雖然『馬八條』聽起來很美，但是如果不能夠轉化為騰訊的具體制度和具體商業操作；或者如果騰訊各部門仍然沿用以前那樣的考核方式，而不去考核開放、考核協作，這種開放最終都會像馬化騰開始說的那樣，只是一個停留在態度上的概念而已。」胡泳說，「所以很多人都在等著看騰訊所謂的半年轉型，看一下它是真開放還是假開放。騰訊半年以後變成什麼樣子，我們到底用哪些東西衡量呢？要看它給業界其他的第三方開發商、內容提供者以及用戶帶來了一些什麼樣的實實在在的好處。」
如果騰訊想從今天的互聯網巨頭過渡到真正的偉大企業，將來變成對社會有更廣泛貢獻的企業，那麼，開放和分享確實不應該僅僅是公司應該負起的社會責任，更是公司擁抱未來的方式。
胡泳看到，互聯網真正解放人們創造力的時代正在到來，因為人類從來不曾有機會獲得這樣的工具，站在許多現有的基礎架構之上跳向更高。當工具都已具備，個體創造能力被激發，在這個新的時代，就需要有新的平台去承載他們，促使他們向前走。
「如果每個人的創造力都能變成一朵雲，那是否當平台匯聚起這些雲時，它就能變成雨？」劉笑盈說，「雲是能力，雨是利潤，而平台在中間所起的作用，就是由雲化雨的過程。這是一種需要鍛造的能力。」
要鍛造這種能力，需要做很多現實的事情，需要很多現實的東西。比如能力的幾部分中，最基礎的一項就是資源，有沒有開放平台的資源？如何建立而不是阻礙這種資源的產生？有沒有開放平台的技術和資本支持？有沒有開放平台的制度和文化層面的支持？張鵬舉了一個最簡單的例子：騰訊要開放平台，那麼它要開放的東西其實分散在各個產品線，1000多種產品如何去分層和對接？跟平台級產品、外部第三方產品怎樣協調？公司如果沒有人做整體的戰略，這些就全部是空談。「財富通弄一個平台，大家覺得比較好，但是它沒有跟騰訊整體串起來，還是有一些脫節，進而也就難以把整個互聯網串起來。還記得當時淘寶做大淘寶戰略時首重體系支撐，如果騰訊沒有一個高級總裁來主管開放中所有的業務和調配所有的資源服務，開放是沒希望的。我現在擔心騰訊的就是這一點。」張鵬說。
不管是騰訊還是任何一家企業，團隊中總會同時存在光明與黑暗，隨著時間和方向的推移，明暗會發生變換。一直以來的「騰訊模式」，是騰訊歷史上最為榮耀的東西，今天騰訊怎麼顛覆自己，還是在於其新的能力的誕生。「真正的改變，走上開放的道路，最終還是自己怎麼想和怎麼做最重要，這又是最難的。」李岷說，「騰訊長期以來，都沒有平衡好自我期望和外界期望的關係，可是從社會學上來看，無論一個人還是一個機構，要想比較平衡和長久地成功走下去，一定要處理好這種關係，沒有僥倖。」
如果說過去的騰訊沒有把控好自己，當它已經長大到一定程度以後，還是覺得自己是孩子，還用自我的期望來要求自己，忽略他人對自己的期望，那麼下一步，他們是否能夠從外界的角度來觀測自己，把自己的行為調整至符合他人對自己的期望上？這同樣也不可能在一天內完成，沒有僥倖。
完全符合他人的期望也並不現實，騰訊在處理好內外部觀點、資源、利益的平衡之外，更重要的仍是找到自己的本心，並且用實際生長出來的新能力，遵從本心地在改變世界的道路上走下去。