在開放所需要的基礎支撐上，胡延平認為不能脫離對生態變化、業態變化的理解去談開放或者架構戰略，否則就會流於空泛。這是騰訊跟很多大企業不同的地方。大企業要談管理、理念和願景，但騰訊此刻先要理解的是，互聯網生態發生了什麼變化。
具體到生態系統的構建，張鵬認為騰訊的首要問題，如前所述，是要構建基於平台的自我認知，這種認知會影響到騰訊的制度。「騰訊是做一個共和制的系統還是君主立憲制的系統？跟騰訊合作的夥伴是騰訊帝國的公民，還是享有權利的小國，抑或子民？或者再具體些，是夥伴、打工的還是佃農？這些權利的定義取決於騰訊。這個東西想清楚非常重要，因為價值觀和思維層面是否細緻清晰，決定了企業將走向不同形態的開放。」
張鵬之前提到過「是產品為平台服務，還是平台為產品服務」，再往下則有兩個大的分支，一個是體系，另一個是制度。「體系最主要的是管理架構。所謂管理架構，其實談的是組織架構是不是為你的平台戰略服務，你是否有一個統籌部門思考這個問題—如果沒有，基本上可以判定是平台在為產品服務，它只是作為一個輔助性的東西，沒有人進行協調，而且產品是各自開放的，這一定有問題。
另外體繫上也要重視技術、資本層面的支持，還有對平台技術—不是產品層面的技術，比如用戶生態結構與宏觀行為分析，都需要有整體的技術團隊不斷去做，有專門的人持續優化，而不是讓每個產品各自做自己的一塊。」張鵬說，「制度層面也極其重要，未來會有很多家大企業都基於自己的平台做開放，也都會談制度這個概念。平台與平台競爭的決勝靠的是什麼？資源可能有強有弱，但是長期來看，制度與文化起絕對作用。你的平台是不是擁有健全、合理、公平的制度，是否有一個健康的文化支持你持續發展，這必須考慮。制度是什麼？蘋果是一個封閉系統，但是AppStore上你要參與進去，根本不用費什麼話，也沒有任何溝通的門檻和成本，直接進去就行，不用宣稱跟誰合作，也不需要任何人來干擾和評判。為什麼百度開放平台大家會質疑？因為它現在的規則還不透明。」
張鵬認為，在規則逐漸完善，透明度也逐漸增加的過程中，騰訊的整個企業文化一定要同時向這個方向轉移。即便騰訊原來產品能力非常強，產品文化極強，即便每個業務板塊都有自己的考核、訴求和利益，但做平台有時候就意味著要犧牲自己的東西為平台服務。在轉變的過程中，如果沒有文化的支撐，甚至沒有一個整體文化的逆轉，轉變將很難成功—哪怕一開始幾大高管都下決心往前走。
如果說有什麼是騰訊不可能在半年時間內解決的，那就是其之前長期積累的文化的逆轉。「在這一點上，半年可能看不到效果，但是如果方向明確，可能一到兩年時間就能逐漸調整過來，再經歷更長的時間就能徹底轉變過來。在文化層面形成自己的競爭力，這才是在未來的平台競爭時代取勝的真正要素。」
30）騰訊開放的自身難點在哪裡？
經常有人將騰訊比喻為「航空母艦和它的艦群們」，一方面，這顯示出騰訊的強大，可另一方面，當航母需要轉彎時，它必須一海里一海里地轉舵，耗費週期和覆蓋半徑之長，絕非小船可以相比。
這也折射出騰訊面臨施行新戰略時的狀態。當騰訊向著開放平台加速運轉時，其難度恐怕只有騰訊內部的管理者們最清楚。
困難最先是從騰訊內部與外部對於相同事情的認知矛盾開始的。「內部討論的一些東西是我們很多人對騰訊自身的認知，但是外界是不是真正覺得你做的這些事情就是他所期望的呢？」許晨曄說，「很多時候，外部的人會覺得我們老是在進行一些辯解，我們總覺得自己做的事情夠多了，但外界看來其實可能就是辯解。對於行業、媒體包括用戶來說，企業做得越大，對自己的要求就要越來越高。你總覺得自己做夠了，卻為什麼永遠達不到別人的期望？無論如何，夠不夠不能只是聽自己的聲音，而是要聽外部的聲音。所以，對公司現在做的很多面向開放的事情，包括未來半年可能也會嘗試做的事情，我也有相同的擔心：真正有誰看到自己做得不夠，有多少人從自己做得不夠出發去考慮問題。我們有很多經驗需要吸取，後續的策略也很難一下子就發生非常大的改變，在這個過程中有些東西會不會不符合外界的期望，不符合專家和其他同行的看法？甚至在有些過程當中，我們的開放是否還會被歸為壟斷而非開放性的行為？這些都可能發生。」
對於騰訊來說，有意識的戰略轉向很重要，但在現有階段，能否在轉向過程中達到外界的期望，讓別人看到顯著的效果，或許也同樣重要。這顯然增加了騰訊轉向的難度係數。
實際上，騰訊內部對於是否要走向開放，是否要這麼快進行轉向，也有許多不同意見，還在摸索之中。熊明華一直在思考，當大的方向—開放確立下來之後，怎麼開放、開放到什麼程度，都是問題。「我們要怎麼一方面把騰訊的平台做大，讓用戶的價值得到更好的體現，同時又把與第三方一同建立的生態系統真正做起來？」熊明華說，「騰訊過去相對比較封閉，一直埋頭做自己的事，將開放的能力培養出來是一個過程。我們很難說在2011年用6個月就把開放的局面打開，做到讓大家都滿意，我估計沒有兩三年做不到。」他舉了一個例子：美國亞馬遜公司就是業內雲計算的開放平台做得最好最快的一家企業，但它的主要模式實際上和國內的當當網差別不大。但是當當網如果轉型做雲計算開放平台，估計很多人都會覺得不可能，因為它的創始人沒有這個能力，甚至可能都不敢去想「做成中國的亞馬遜」。不只是當當，就像微軟這樣的巨頭，它也想做雲計算開放平台，其能力並不遜於亞馬遜，但是微軟在西雅圖幾萬人，亞馬遜在西雅圖也有上萬人—後者80%都是管倉庫的，這就是基因不同導致的結構不同、能力不同。「騰訊的難點與此類似，所以騰訊新能力的培養需要一個過程。我們的開放，要想真正把騰訊的平台、用戶的價值、第三方合作者的利益都能做好做大，確實需要腳踏實地地慢慢學。」
如果繼續向內探討，騰訊高管在向下推進的過程中，對於內部一些不理解的聲音也需要不斷溝通。馬化騰說：「我們走向開放的必要性，不是我個人明白就可以了，高管層、關鍵崗位的一些領軍人物也要明白。最難的是推動，一是事情比較大，我們自己本身有很多地方需要想清楚；二是高層的意見不統一；三是即便大家都統一了，也不確定這種演化對騰訊的未來到底好還是不好。」具體而言，馬化騰提到騰訊過去遇到的很多問題，比如騰訊微博。「現在為什麼成了一個獨立機構？原來是7個部門一起做，每個部門都有自己的想法，我們開協調會議，7個部門參與，都有自己的出發點。當然，最後大家的意識還是在溝通之後統一了，但是經過了很多外部推動、內部協調，中間有一個較長的過程。」
「只是微博就如此，要真正讓整個騰訊轉向開放，可能需要更長的過程。下個月，我們就會召開所有中層的戰略大會，進行更加深入的溝通。」馬化騰說，「也許有人會問，你們這麼大的公司，覺悟怎麼這麼低？就像社會一樣，我們內部也有很頑固的人，偏好安穩，覺得變了可能會失敗，也有些人會瞻前顧後，只有存在更多的外部推動和外部的聲音，或者是更尖銳的東西刺激到他們，才能讓我們整個團隊得以同步，才能讓大家把個人的利益放在一邊，更加水到渠成。」
羅馬不是一天建成的，就算外部建議再多，騰訊也必須一步一步去做。在大的開放目標之下，如果分解成每個階段，第一步的施行質量，對今後的影響將至關重要。
陳一丹認為從現在來看，騰訊有兩件事必須要做。
首先，是完善騰訊的內部驅動力，讓車輪真正滾起來。「要做好開放這件大事，其實最需要內驅力，我們發自內心地認識到自己要怎麼做。所以高管層或者核心團隊在思考騰訊要進行一個真正的轉型，無論是開放還是進行一些改變，都要積少成多，這需要耗費很長時間；但是我們要確定一個願景和方向，到底該怎麼走？決心多大？為此願意付出多少努力？這些確定下來對我們很重要。目前來看，我們講開放的方向，要走這條路，這個共識已經形成了。」陳一丹說，「然後是開放的步驟，有一些是很清晰的，可以馬上做，但是有一些步驟仍然還在反覆的思考和討論中。」經過12年的發展，騰訊公司大了，也有了職業經理人和自己培養起來的團隊，每個團隊的掌管方式都不一樣，因此高管在統一認識和下定決心之後，要再去分解步驟，一步步做。
第二，突破瓶頸。陳一丹說：「騰訊的核心團隊打算怎麼走，能不能走得長久，這也是一個瓶頸。在日常工作過程中，由於騰訊戰線的廣度、深度，每年員工的增長率和更換率都非常大。在這個過程中，文化能不能傳遞？這裡也有一個建設的過程，也就是管理半徑的問題。就在我們談論如何轉型這樣一個核心問題的時候，騰訊二三線可能又會出現說產品有抄襲的事件—在日常經營管理當中，我們本身要求的東西和對各個部門的管理要求，變化得很快，或者執行人發生變化，機制又沒有到位，就不能直達神經末梢。所以文化和制度上存在稀釋的問題。還有一個問題是，在現有組織架構和文化的影響下，在戰線這樣長的情況下，我們的核心理念明確之後，每個產品或服務怎麼對用戶負責，怎樣對行業負責？這些不只是核心管理層的問題，是每一個業務部門的問題。」
陳一丹相信，這兩個坎兒是騰訊必須要面對的，過了坎兒之後，整個公司都會有一個比較好的提升。
張志東也分別從責任和組織內部提到兩點：第一點，騰訊要解決整個管理層對成長之後責任、社會和認知的平衡問題，要能夠上升到符合社會對騰訊的期許的程度。第二點則與陳一丹看到的相似，「騰訊畢竟還是一家有1萬多名員工的企業，我們去年增加了將近4000名同事，原有的組織形態，整個設計的模式是一個大農莊，每塊田都由我們的同事各自勤勤懇懇地開發。」「整個組織文化和組織體系是這樣建立起來的，在體系內部進行改變，也不是很容易。它需要很用功，也需要提前對很多組織不順暢、磕磕碰碰的狀況有一定的心理準備。騰訊在成長中獲得很多的快樂，今天則面臨成長的煩惱。也許這並不是騰訊一家的問題，中國各行業或者其他行業新的企業，可能都會遇到這樣的情況。騰訊也是走到這個關鍵節點上了。」
除了內部因素外，騰訊還有一些其他難點。「目前來說，騰訊受到的制約很多，比如來自投資者的制約，來自股東的制約，來自現有管理體系部門利益的制約……這些都會影響到整個開放戰略。」Keso說，「我們想要看到的開放到底是什麼？公司整個架構能為平台服務嗎？現在騰訊更多的價值，是來自於它賺錢的產品，而賺錢的產品將來很可能會成為開放平台巨大的阻礙因素。他們可能會反對開放，會保護自己的部門利益—我覺得這是一個很致命的問題，商業模式跟開放不接軌，這可能導致騰訊面臨嚴峻的內部壓力。一旦開放觸及到賺錢部門的利益，它就會成為最大的反對者。外部的反對力量會更強，而且反對會讓很多人覺得有道理：企業總是應該追求營收的，總是應該滿足股東價值的需要。這個時候騰訊還能有把握地向著開放走下去嗎？」
這時候，騰訊需要的是高管的團結、堅定與有效溝通，或許我們應該相信他們的決心，相信時間。
31）具體而言，騰訊開放需要注意什麼？
經常有人用「企鵝帝國」這樣的詞彙來稱呼騰訊。騰訊看來是如此強大，它是一家賺錢的企業、市值高的企業、有執行力的企業、勢力龐大的企業……可是，大而強的另外一面，是戰略轉型的時候要面臨更大的考驗，以及之前被證明成功的運行方式要面臨更艱難的改變。
1.基於人際的信息網絡
整個互聯網在未來三五年的發展重點，不是SNS，而是更加廣義的、由人佔據主要信息節點的信息網絡。「這將成為整個互聯網的一個核心網絡，而且是廣通網。」胡延平說。這樣的情形對騰訊而言是非常有利的。騰訊要麼選擇自己在封閉中延伸做大，但這種情況下，毫無疑問騰訊就會成為整個互聯網的公敵，而且和互聯網上的其他部分互相排斥；要麼就是騰訊做開放打通，但也存在一個業務分層的問題，開放打通之後是什麼都做，最後將其他社區全部都吸過來。還是打通之後，將自己的價值分享給大家？這是兩種完全不同的路線，而且從戰略上來講，結果也是完全不一樣的。
2.誰開放，誰受益