8.每當有某家企業做了一件什麼事情，用戶量成長速度非常快，騰訊就會擔心、焦慮，或者想著要不要趕緊也做一個，至少防守一下。這樣的考慮確實有必要，但是如果從互聯網的生態環境現狀和產業體系結構的發展方向上來看，其實有時候騰訊不用那麼焦慮。具體而言，「比如騰訊對新浪微博就大可不必擔心，它現在只是剛剛露出一個小頭而已，後面即便它真的想要由此成長為一個基於社交網絡的開放平台，但往往開頭容易、後面難」，胡延平說。而騰訊如果要做微博，可能一開始比較難，到後面會比較容易。為什麼不等到新浪在社交平台的方向上出現困難的時候再說呢？騰訊為什麼要在這個階段費這麼大勁？大可不必太過焦慮。
9.一個具體的建議是，騰訊今後在做市場業務時，要盡量避免使用「二選一」，逼迫用戶投票。騰訊要防止下意識地利用用戶黏性做出「二選一」的舉動，之前3Q大戰時就不用說了，包括2011年在移動互聯網、社區合作等方面，在未來的業務拓展與合作上，都不能有二選一。首先這沒有必要，其次也絕對不應該，甚至從競爭勝出的一個關鍵點上來講，最核心、最有利的競爭策略是「超越競爭」。這裡有個業務分層的問題，就是騰訊已經站在了某個層面，即使競爭，也是在那個層面上展開，而不是在較低的層面去競爭。而且這種做法將可能導致前面做的很多工作都被浪費掉了。因為2011年完全有可能，會出現一個力度更大的反對騰訊的產業力量。
除了這些系統化建議之外，王冉也建議騰訊聚焦到移動互聯網這一未來趨勢上，將會有非常好的機會去做成無線應用的集中和分發平台。但是他也認為，在這一發展路徑上，騰訊應該避免總是想從移動互聯網的最底層入手。「從最底層入手，一定會導致騰訊最後與硬件廠商捆綁到一起，而在市場價值鏈中，硬件廠商相對是比較弱勢的。這會變成騰訊幫他們，而不是他們幫騰訊，即便他們不會拖累騰訊，也需要費更大的力氣去牽引他們。」王冉說。他認為騰訊在移動互聯網上一定要找對突破點，要考慮面向所有的硬件廠商，特別是那些比較強勢的硬件廠商，比如蘋果，在中國包括TCL、聯想等，怎樣在他們的基礎上構築自己的一層，騰訊是有非常大的機會做好的。對於今天市場上叫得響的這些品牌而言，騰訊站在一個很好的位置，可以實現與他們競合。一旦騰訊開始真正發力，優勢將很明顯。
從投資的角度出發，張穎建議騰訊充分利用其投資、併購手段，用資本槓桿培養騰訊系的盟友，同時堅持友好而非強勢的投資。張穎說：「騰訊是家極其謹慎的企業，我不知道這是聰明，還是整個團隊有其他原因，包括跟一些小的團隊談，態度都高高在上。」他從一個投資人的角度分析說，經緯創投跟紅杉資本與其他很多投資公司相比，基金管理規模都小，但是他們最大的優勢，就是從來不會俯視創業者，而是盡可能地去和他們好好溝通。這樣就算不投資對方，對方也會覺得這是一家比較好的投資公司。在這方面，騰訊需要大力改進，而且要加快速度。
張穎還進一步提到，既然騰訊帝國已經形成，就沒有必要再去擠占一些小的公司在細分行業上的發展空間。騰訊要清晰地知道自己的主營業務是什麼，鞏固自己的主營業務，然後去發展新的平台性產品—一定要定位清晰，不輕易跨界，該合作的業務就通過合作的手段操作，真正開放地、低姿態地去跟人家合作、共享。
除了開放之外，騰訊有充足的資金支撐，還應該去主動開發一些有技術含量、有商業空間的「硬骨頭」。張穎提到比如下一代的操作系統或人機互動界面、搜索引擎、實用的數據挖掘工具等。尤其是現在電子商務風起雲湧，正在改變社會的商業結構，之後精準營銷的時代即將來臨。如果騰訊能夠把底層數據、用戶關係、用戶行為打通，把這些模型建立起來，將能夠幫到一大批電子商務的品牌與服務公司，同時自己也可以得利很多。
在品牌上，騰訊也需要作很多改變。吳聲認為，騰訊現在在品牌上有其脆弱性和不確定性，這並不是因為騰訊的產品不夠好，而是在於使用者對於騰訊的理解是單向的。當用戶想到騰訊時，有的人說公仔，有的人說IM，有的人說播放器，有的人說空間。
「怎樣把品牌真正地進行輻射和多點放大呢？具體的建議就是品牌要做授權經營。」吳聲說，「怎麼做品牌授權經營？QQ也是一種在線生活，在線生活本身就是生活。在線生活與真實的線下生活有沒有相關性？肯定是有的，比如用QQ郵箱傳達祝願。這種關聯性應該更多體現在更多層次的品牌經營上，而現在QQ的品牌經營還是停留在客戶端、互聯網的應用層面。這種應用層面能不能形成品牌記憶呢？這取決於騰訊能不能進一步把思維打開。隨便舉個例子，騰訊能不能迪士尼化？我們買東西的時候常常會問，到底是迪士尼，還是買的迪士尼授權經營，這兩者不一樣。但是，這只是針對品牌本身經營的控制和規範，不代表方向是錯的，恰恰是迪士尼的授權經營成就了迪士尼。迪士尼的業務收入真正來源是旅遊門票的收入，還是增值服務？毫無疑問是增值服務。那麼，QQ能不能做呢？當然也可以。」
除此之外，吳聲還認為騰訊在有些方面需要做減法，而不是加法。今天騰訊能不能真正給合作夥伴和用戶留一個空白，將決定騰訊的下一個12年。所以，吳聲的第一項建議就是開放平台。「騰訊怎麼開放？是在數據上開放，還是根據用戶的選擇做一些平台的開放？除了底層需要保密的之外，其他的完全可以交給合作夥伴。比如QQ影音播放器，QQ影音播放器現在市場佔有率已經很高了，它是不是需要自己來做呢？不一定。目前迅雷看看市場佔有率第一，QQ影音播放器第二，暴風影音第三，我們能不能把迅雷、暴風這樣的合作夥伴納入到QQ之中？這非常考驗騰訊的運營機制和運營能力。」吳聲說，「再如電子商務，財富通作為騰訊旗下的第三方支付，是在電子商務體系做得比較好的，但是騰訊拍拍做得不是特別好。是不是騰訊就應該自己來做B2C或者C2C？我覺得未必，像其他一些B2C網站，無論是當當網、卓越網，還是凡客、京東網，都可以加入進來。換句話說，騰訊龐大的數據庫一定能夠通過優質的B2C的需求，反過來增加自己的黏性。」在這一點上，吳聲與張穎所說異曲同工。
說了這麼多，實質上騰訊未來的模式除了順應大勢，因勢而變，還需要讓自己有能力把握住新的價值增長點，由此牽涉到對未來公司結構的設計問題。「騰訊未來的設計不在於能夠創造多少單一元素的產品，而在於創造出的平台的匯聚能力，無論是硬件能力還是軟件能力，同時能解決社會的困難，帶動業界的雙贏和多贏發展，形成推動產業發展的模式。」喻國明說，「這個課題，實際上是我們做一體化案例受到的啟發。我們在做的時候只是很小的案例，我們從媒體角度出發，研究如何以媒體和內容產品做引子，將騰訊QQ、QQ空間、騰訊微博等產品打通，根據不同的形態解構、組合、流動，形成新的東西—單個有單個的價值，打通以後價值有更大的升量空間。」他以此為例又轉向企業，「比如說一家企業有了自己的主頁，要在QQ空間裡像展會一樣展示很多東西，誰來看？如果騰訊能有某種激勵機制從QQ裡引入目標對象，企業就可以為這種引入付費，而這個接口的設計，就在於騰訊精確的把握。」
因此，騰訊只要掌握這個接口，將接口做到足夠好，它就能產生價值，產生價值之後再向企業收費就不會有任何問題，因為企業完全願意為精準用戶和效果埋單。「在互聯網世界裡，不光是要自己的產品互連互通形成接口和平台，更大程度上如果我們跟其他的企業、其他的產品提供者也能形成針對解決問題的設計方案和接口平台，就能讓騰訊未來在新的基礎上做大互聯網領域，帶動大家一起成長，實現雙贏、多贏模式。」喻國明說，「所以，接口模式是未來互聯網企業很重要的贏利模式，因為這個接口是需要技術設計和整合的，技術設計和整合匯聚在這一點就能產生價值，而且能帶動大家的價值增長。」
29）騰訊開放需要哪些基礎來支撐？
對騰訊而言，在開放的基因、開放的具體策略之外，還有一個重要的層面，那就是構建開放的基礎。正如許多騰訊高管、業界專家所言，騰訊並不是一家先天具有開放平台基礎的公司，其管理、產品乃至日常舉措，並不是按照開放的方向構建的。
這就決定了在目標為開放的戰略轉型中，騰訊必須重新構建一系列的基礎，來支撐巨艦轉向。這是一個龐大而關鍵的工作。
「未來騰訊還會面臨很多競爭，也少不了遭遇危機，但不管是何種競爭，產品的爭奪依舊會是最吸引注意力之處，是炮火集中的前線，恰恰這個最容易形成誤導。」張鵬說，「如果騰訊要開始做平台，做開放，就應該前置一些研究和準備。這種前置的研究和準備很重要的一點，在於開放平台的制度和規則，包括騰訊公司資源和價值的流轉循環效應。在這之上事先要做很多工作，比如研究國外先進的體系。這些準備工作是不能跟隨的，不能說新浪是這麼做的，騰訊照著先做，然後在這個基礎之上改良一下，微創新一下；或者未來360可能也要做平台，騰訊就想著在這個基礎上怎麼應對一下。這些都是不對的。」
張鵬認為，基於平台的制度和規則，在於想要成為平台的公司，自身首先要對整個世界有一個清晰的概念，明白自己要構建的世界是什麼樣子的，自己的願景是什麼，生態系統中基本的憲章、基本的規則是什麼。這一系列的「世界基礎」肯定不可能一出來就是完美的，但是它必須得是透明的，是能夠不斷優化、成長的。如果這些東西沒能提早建立，以後在平台層面上的競爭將缺少主軸，並成為最致命的問題。「產品和產品之間的競爭不是這樣的，即便是微博，它確實很厲害，也未必能承載未來的人際關係網絡。它的產品形態太簡單了，延展性還是有些問題。」張鵬說，「總體來講，產品是重要，但是平台是更深層的東西，需要提前作很多的準備。」
騰訊要施行開放平台戰略，並不是因為受到非議，也不是因為反壟斷，而是著眼於企業長期發展的戰略。從內部來看，Keso認為這一戰略的落實，還需要騰訊企業整體架構的翻新，進行徹底的改造。
「管理體系和配套都需要改，這是必需的。過去騰訊的架構只適合自己企業內部的需要，而不是產業中產品的交互。馬化騰給騰訊開放定了半年的時間，可是半年之後，我不太相信我們期望的東西都能看到。」Keso說，「與此同時，騰訊還必須重新梳理自己的產品，很多第三方的產品騰訊內部可以做，但第三方也可以做，誰做？如果從開放平台的角度考慮問題的話，首先要想，這個產品對於整個平台的價值是什麼，而不是對商業回報的價值是什麼。騰訊首先要讓平台價值得到提升，如果騰訊自己做了這個東西，會傷害第三方，進而傷害平台的價值，那就不要做。在開放平台的戰略中，需要這樣梳理的地方還有很多。」
劉怡對此也有很深的體會，她覺得在騰訊轉型的命題當中，最關鍵的是兩個點：態度和標準。如果還是將「壟斷」作為出發點，壟斷只是一種狀態，它已經發生，是一個合理的存在，而且不只是騰訊壟斷，還有別的公司壟斷，發展之後自然會出現對資源的搶佔。壟斷之後會有什麼？通常就是開放，「如果壟斷之後是封閉，就不僅會發生2010年的3Q大戰，還會有別的事情讓騰訊過不去那個坎兒。」壟斷之後成功的企業必然走向開放，那開放帶來的是什麼？劉怡認為，現在互聯網上各家大公司都在做不同層面的開放，開放的方式、方法都是可以創生的，但是開放意味著標準的構建，這也恰恰是騰訊今天的一個機遇—從領袖地位到更大範圍內行業標準的構建。「騰訊有了開放的地位之後，一定要著手標準的制定，一定要讓產業的各個環節都能夠理解，這種理解可以回到開始說的溝通方式的問題。對於專家們而言，他們會更願意與騰訊探討戰略、方向、節奏，這是一種思維方式，但是對於用戶則是另外一種方式—體驗。用不同的方式，把標準滲透到產業的各個環節，並得到產業的最大支持和能量。我覺得這是在開放過程中很重要的一個循環。」劉怡說。
魏來則認為，在建立規則的同時，騰訊必須消除業界對它無所不為的擔心。「我希望騰訊能夠公開明確一些指導性的東西，比如電子商務、遊戲、其他的社交領域的產品等。大家有一個擔心，騰訊也有遊戲團隊，我做了一款遊戲，騰訊也很快做了怎麼辦？其實人人網就是這樣，這種擔心對騰訊而言是不利的。」