“為什麼要開放？因為只有在一個開放的社會、開放的系統裡，大家都知道相同的道理，遵守相同的規則，才能解決封閉帶來的不靈活，解決規模導致的企業的僵硬與僵化，增強企業與整個生態信息互動的能力。”李岷說。
張鵬認為騰訊的自我認知不足。“騰訊在國內一直以來都是一家埋頭做好自己業務和產品的企業，一方面騰訊用戶量很大，另一方面，騰訊非常低調，除了對用戶，與外界溝通較少。但是我們要看到，中國互聯網中騰訊是什麼樣的角色。我覺得，騰訊很像‘二戰’初期的美國，全世界已經把眼光集中到美國身上，美國未來也一定會在世界上起到很重要的作用，但是美國內部對自身的認知卻沒有達到足夠的高度，孤立主義反而興起了。今天騰訊對包括自己是一家什麼樣的企業，在這個行業中處於什麼樣的位置，未來要承擔什麼樣的使命等問題都想得不是很清楚。有時候，承擔的使命不光是企業的責任，也是企業的利益！再回過頭看，為什麼美國會在全球中強大自己？就是為了避免這種突然造成自己孤立的影響。”張鵬說。
楊福也同意張鵬的觀點。騰訊應該反向思考，認識到現在的大環境正在發生變化。這幾年騰訊也成長很快，在更加復雜的外部環境中，騰訊卻一直埋頭做事，可能確實忽略了某些東西。
現在，騰訊需要把它們找回來。
24）騰訊應該如何梳理自己的核心業務？
在擁抱開放的過程中，騰訊勢必會碰到很多困難，但毫無疑問，統一思想、梳理出自己的核心業務，是其首要任務。
核心業務不同於核心優勢，它和商業、投資回報有著密不可分的關系。方興東認為，騰訊的應用是核心，游戲是核心，還有什麼是核心？在每個階段，核心業務不能也不可能超過三五個，而其他的業務則應該對外釋放空間，騰訊在其中或者以投資，或者以戰略合作的形式參與。“如果這樣的格局能夠形成，起碼大多數企業不會變成騰訊的對立面。”方興東提到，他曾經展開的調查中，業界有60%以上的企業與騰訊的業務存在交集，競爭態勢是非常激烈的，如果這個局面不改變，大大小小的摩擦將會不斷發生。
面向未來，方興東覺得如果真的去看新市場，由於互聯網創新非常快，很多新的應用如團購、LBS，確實對騰訊的發展有戰略性意義。它應該采用收購的辦法去接觸新的行業領導者，起碼能夠讓創業者、投資者合理退出，而不是用自己的資源去做，讓投資者和創業者血本無歸。“由此看來，谷歌很多地方很值得騰訊學習。阿裡巴巴在大互聯網公司裡也可以說是騰訊的榜樣，起碼在業界真正的敵人比較少。”
張鵬認為，不用像方興東所說的那麼極端：“實際上，谷歌也是一家什麼都做的公司，它在這些年，很多事情跟騰訊所做的沒有什麼不一樣。谷歌能夠做成很多優秀的產品，騰訊也是這樣。”
但是從另一個方面來看，騰訊之所以做成很多產品，也是因為在中國其他許多公司的競爭能力、產品能力都還有一些欠缺。在很長一段時間，互聯網是一個講模式不講產品的行業，可恰恰騰訊產品非常強大。
現在的問題是，如果騰訊不明確自己的核心業務、主要戰略方向，同時卻有越來越多做產品、做業務更強的公司出現，騰訊原有的跟進策略一定會出問題。谷歌的例子已經擺在那裡了，它的產品強，還有搜索引擎的卡位優勢，有時候不可能多線作戰、多線過硬，必須要有所側重。
在之前的帝國思維下，企業下意識會去尋求對整個產業、整個疆域的控制權，從來不會想如何放棄一些東西。“21世紀就是一個‘失控’的世紀，我們要學會如何體面地、優雅地、富有實力地放手，要跟失控狀態保持一種智慧的一致，而不是用控制的思維來解決自己的生存和發展問題。”周健工說，“記住這樣一句話，應有盡有不如應無盡無。”
騰訊在明確核心業務的路上，甚至有必要出一個白皮書，告訴用戶、合作者、投資人、合作伙伴，自己的核心業務是什麼。即便不是說“我做了，你們誰也不要做”，至少內部應該明確思路。而且未來中國互聯網的環境再也不會像原來那樣蠻荒。
段永朝認為，騰訊的口號是成為“最受人尊敬的企業”，這句話其實已經表達了騰訊的一個焦慮，因為從字面意義看，騰訊害怕變成不被人尊敬的企業，所以才會努力成為被人尊敬的企業。“這句話的妙處就在於，‘人’的定義沒有進一步闡釋，這說明是對所有人的。其實這個問題，我覺得要心懷敬畏或者心懷焦慮，因為你要想做到真正的所有人都尊重你，其中一定要包含你不喜歡的人，也一定包含你不願意與之相處的人，這樣的價值是一種超越。”
25）大企業應該如何去看未來中國互聯網的結構？
進入21世紀，互聯網由星星之火，逐漸發展成為與社會緊密銜接的力量。隨著與社會契合度越來越高，互聯網企業也從各個方面滲透進人們的生活之中。如果說在2000年，互聯網世界還是一片蠻荒之地，最初的企業只要關注產品、關注用戶，將全部精力用來拓荒即可；到了現在，蠻荒的世界已逐漸變得繁榮，豐厚的土地已經成了眾多企業必爭的地方，生態系統也開始變得枝繁葉茂。
互聯網企業間越靠越近，這時候如果企業的注意力還是只停留在土地上，就有可能與其他企業發生沖突。
“為什麼騰訊面臨平台的轉換？以前，騰訊是一家很典型的二元思維的企業，眼裡只有自己和用戶，以為以產品滿足用戶的需求，就一定能夠成功。騰訊一直以來的成功也有賴於此，一路走來，它不用去考慮別的，只要滿足用戶需求即可。”張鵬說，“但環境其實是不斷在演進的，企業大了就要考慮對產業的影響，不能只看用戶，還要看產業。”
張鵬認為，從整個商業模式和騰訊的發展戰略角度來看，未來的互聯網其實已經不再是簡單的二元結構，至少是三元：一邊要鏈接用戶，一邊還要鏈接很多的企業、應用、服務，後者可能不是由一家企業直接全部搭建，他需要具備鏈接的能力。
這就意味著，有能力的大企業需要改變自身，沉到底層，去做基礎的土層。以前的互聯網是通過應用、產品來進行競爭，用戶是土層，你來刮一層，他來刮一層，用戶都被產品掠奪走變成了企業自己的，這導致了企業規模擴大後對創新的遏制。這時候，包括騰訊在內的企業都不是什麼公共平台，不可能每個產品都做到最好，最終互聯網只靠單個企業的自驅動，也難以有更好的創新。對騰訊而言，這個層面是否可以換個視角去思考？它應當意識到產業的格局已經不是二元結構，自己可能要修正原來企業中一些基本的價值觀，從根本上進行一些調整。
在這個問題上更進一步，我們會發現騰訊內部可能會面臨更加深入的問題。“大家談了很多騰訊應該要變革，那變革的方向是什麼？騰訊要怎麼往下走？我相信騰訊這些年不是沒有意識到這個問題，騰訊內部這麼多優秀的技術人員、產品人員，花那麼多的時間去研究國外的東西，不可能對未來的互聯網沒有理解。騰訊現實的問題在於，這關系到企業變革。當企業面臨的是變革這麼大的事情時，要怎麼去推進？這是一個很務實的話題，不是概念性和價值觀層面的。”張鵬說。
面對新的互聯網結構，騰訊原有的由危機感導致的應急方式需要變革，需要有一種新的建造安全感的策略。張鵬覺得騰訊是一家危機感很強的公司，所以在看到有人做了一個優秀的產品，騰訊的產品團隊也看到產品有價值時，才會也要去做一個。一方面，騰訊覺得機會不能錯失，這也是用戶需求的價值點；另一方面，自己做完了以後，不管好不好，就算是防御工事也好，至少可以避免被別人突然在一個騰訊沒預料到的地方給顛覆。騰訊這樣的做法不一定是公司內部明文規定的，但它可能是一種隱性的存在，滲透在企業的日常思維之中。
考慮到前文所說的產業環境，未來不管是遏制策略，或者叫跟進策略，其實都應該換成平台策略。當別人所做的產品有你提供的重要成分在裡面，甚至變成大家一起去做，這時候你對於新的產品才會樂見其成。
同時，在互聯網結構變化的過程中，在騰訊開放的過程中，它還將面臨一個重要考驗，簡單來說就是：到底現在是為了平台在做產品，還是為了產品在做平台？“這聽起來像是個繞口令，但其實是個絕對的問題。騰訊現在的創新，很難說是怎麼用一個震撼性的、顛覆性的東西去改變或者建造一個新世界，給產業帶來完全不同的風景，但騰訊依舊可以利用自己的專長，通過其產品集群的軍團性戰略，去構建這個基礎土層。”張鵬說。只不過這樣的做法和以前有一些區別，它具有更強的戰略方向性。它不是原來說的“因為有機會出現所以我跟進，有別人發展得很快所以我遏制”，那種做法很難形成真正的合力。
換言之，騰訊現在的產品要圍繞一點形成合力，從而做到能為其平台戰略服務。
現在互聯網上做平台的企業，算下來有騰訊、百度、阿裡巴巴、新浪這幾大勢力，雖然大家都在做開放平台，但其實都是基於各自的某個核心產品進行協調。或許，針對這樣的形勢，騰訊需要在企業內部最高層面形成一個負責協調的機構，一種叫做比如執行委員會的組織。“這樣才能協調整個企業內部的龐雜資源，才有足夠的力量去推動平台的開放，才能讓騰訊所有的產品為了一個核心去努力，用產品的成長帶動平台的發展，和互聯網產業鏈條新節點的形成。”張鵬說。
他舉了個例子：騰訊如果要做電子商務並形成平台，可能還會有問題，因為這仍然是產品思路，而電子商務並不是騰訊的核心要地。從更深入的層面來講，騰訊過去最擅長的東西就是產品能力，現在這種能力需要一種有效的轉化，避免讓過去的優勢變成包袱。“歷史上，清朝前期清軍的八旗曾經很厲害，但到後面隨著時代的變化、技術的進步、環境的演進，八旗逐漸喪失了強大的戰斗力，甚至成為了一個階層，而這個階層後來反而變成國家變革的一種阻礙。在這個時候，要做的不可能是拋棄他們，一定是用什麼樣的方式去推進他們，說服他們意識到這種大的趨勢，讓他們在趨勢裡面找到自己的價值。”
26）騰訊在產業鏈中應該如何定位自己？
魏來接觸過很多做社交游戲的人，他問他們：“你們的游戲都放在哪裡？”回答多半是在國外的平台上運營，美國或日本。其實這些人也考慮過國內市場，比如人人網，比較開放、規則明確、接入方便、按時給錢，這些都是非常好的條件，除了一點：贏利效果。最近，魏來發現這些人紛紛將注意力轉向了騰訊，有一些游戲，比如《夢幻海底》，開發團隊每個月能拿到500萬元。對開發者來說，騰訊的平台無疑充滿了誘惑。
“騰訊的平台才剛剛起步，需要有進一步的明確規則、准入制度。我覺得既然有這樣好的例子，為什麼不把游戲和開發團隊像明星案例一樣捧出來？”魏來說，“騰訊在媒體上打出‘一站式在線生活’的廣告，與此同時，開發者們聚集在非常簡陋的民宅裡面，只有幾個人的團隊，但他們一個月的收入能達到幾百萬甚至上千萬！你可以想象，這對創業者和產業是多大的推動作用。”魏來說，開發者希望有人能夠真正站出來扮演這樣的角色，而騰訊今天擁有非常好的條件，而且已經開始籌劃做這些事情，雖然還有太多事情沒有完全布局展開，但大家都充滿了期待。
許多時候，公眾和媒體的反應都會比較極端，要麼認為你無比強大，要麼覺得你脆弱不堪，鮮有中間狀態。從2010年到2011年，當騰訊在外界眼中像過山車一樣從雲端落回地面時，其實它仍然矗立在那裡，悄然改變，傳播著它的價值。
騰訊的價值是很明顯的，可是要走向開放，形成自己在產業鏈中的強定位，並將這種定位傳導給合作伙伴，就尤為重要。
在這一點上，劉興亮將它定義為戰略問題，也就是騰訊處於何種地位的問題，而不是胸襟和能力問題。他認為騰訊需要考慮三點：
1.關注優秀中小互聯網企業，加強投資與並購。
2.在上下游產業鏈中承擔更多責任。企業自身擁有能力很重要，但是它強大到一定程度，就需要將其他人都帶動起來，有更寬廣的產業和社會視野。比如有些企業經常說解決了多少就業問題，就是這個道理。騰訊需要承擔自己應有的責任。
3.合作伙伴的問題。在與其他互聯網企業合作時，合作伙伴的數量和質量都很重要，但更重要的是在合作伙伴中，到底有多少中小企業。騰訊也有很多合作伙伴，也說自己是開放的，但劉興亮認為這只是半開放，因為它開放資源的對象基本上都是大企業。如果能夠有一個規則，讓很多中小企業成體系地參與進來，就會讓人感覺很好。