那麼，騰訊的命根子到底是什麼？騰訊對自己公司的核心利益認識得清楚嗎？Keso認為答案是否定的。「我們都知道，百度的命根子是搜索，新浪的命根子是門戶，騰訊的命根子真是客戶端嗎？如果真是客戶端的話，那騰訊就跟360、迅雷等公司沒什麼區別。如果騰訊的核心利益在客戶端上，那和這些公司一樣，就都是做客戶端的公司。」Keso說，「這顯然是一個荒謬的結論。所以，騰訊在認識自己的核心利益、自己的命根子上是錯的。比如3Q大戰，騰訊認為敵人攻擊了自己的命根子，自己必須奮起反擊，其實不是。更進一步講，要是整個中國有100萬個客戶端，騰訊怎麼辦？這個問題其實並不能真正傷害到騰訊的根本，也說明客戶端並不是騰訊的命根子。」
一家企業的核心優勢，在於真正它能但其他企業不能滿足用戶需求的東西，包括積累用戶關係，這些才是騰訊可以長期依托、給予騰訊產品更大和更長久價值回饋的東西。這也是未來騰訊能夠選擇開放這條路的根本，如果沒有這個東西，開放就是空的。
誰都可以說開放平台，但是如果沒有開發者來開發，如果根本不能給合作的人帶來價值，開發等於零。Keso認為，目前的狀態是很多開發者願意給騰訊做開發，但騰訊卻不太願意讓開發者做。「很多人喜歡打用戶的旗號說事，但裡面很多問題並不是核心問題。用戶喜歡的東西不見得是對的，企業保護自己的利益不見得是錯的。」問題的關鍵在於，首先你得知道，你需要保護的利益是什麼。
22）壟斷和開放是對立的嗎？
在一個產業環境中，壟斷、封閉與開放並不總是對立的。在這裡仍然舉蘋果和谷歌的例子，蘋果就一定是封閉的嗎？谷歌就一定是開放的嗎？答案或許沒有那麼簡單。蘋果在系統層是封閉的，但是它將用戶開放給應用商，收穫了內容；谷歌在系統上比較開放，但它的郵箱、搜索等服務，通過帶寬與用戶綁定得更加緊密。
對此，賈敬華評論道：「壟斷不等於不開放。壟斷是任何一家企業必須的追求，盤點一下，全球巨頭沒有一個不是壟斷的，但是還都在喊著開放。英特爾、微軟都是開放的，但在各自的領域裡面都是壟斷的，其壟斷的是核心資源，開放的是與產業鏈的接口。」王斌更是說，騰訊還沒有到要完全開放的時候，他認為互聯網的未來必然是壟斷的，越壟斷越開放，同時越開放越壟斷。
王斌進一步解釋了何謂越壟斷越開放：「我要開放一塊地讓很多人來種，讓他們能夠通過種地獲得收入，就要有這種能力和實力。對騰訊來說，如果它有這個實力，讓很多企業跟著騰訊開放賺到錢，那對這些企業來講，是得益於騰訊的壟斷—騰訊有這麼多用戶資源能帶來流量，騰訊有支付習慣，有支付系統，這是越壟斷越開放。」而越開放越壟斷是什麼意思呢？比如騰訊開放之後，從所有東西都自己做，變成許多企業圍繞自己做，這塊地大家一起種，然後糧食再互相分配，這即是越開放越壟斷。王斌認為，現在很多互聯網企業其實在學騰訊，他們都還在向著壟斷的方向前進。
這裡面還有一個步驟的先後關係，那就是先壟斷、後開放，這也是王斌的觀點。他又用奇虎360作比，這家公司現在也在做個人中心，綁定用戶，其實和QQ是一樣的；而新浪、UC手機瀏覽器，乃至很多電子商務網站，也是這種策略。企業首先需要有一個黏性很強的地方，能把用戶粘在自己的平台上。
「現在的互聯網大家都說開放，我卻覺得同時也越來越壟斷。每家公司都想把其他公司的用戶拉出來，放到他們的平台上來。」王斌覺得，這其實是在搞壟斷。
所有的企業都在圍繞著一個目標—做出自己的基礎平台，這不是開放，在鏈條的一端反而是壟斷，所以王斌說騰訊還沒到開放的時候。什麼時候開放呢？如果將互聯網看成一個虛擬的社會，這個社會只有到了共產主義階段才能開放—沒有基本利益之爭，基礎服務高速有效運轉。而在現在這個階段，互聯網還沒到真正的開放的程度，只是走到了中間的一個節點—做壟斷上。
王斌之前所說的，其實也並非絕對，他所說的「壟斷」是廣義上的壟斷，如果狹義上來看則是開放：「我做出一個平台，平台上很多企業陪我玩，大家一起掙錢、拓展用戶，這就是開放了。」
段永朝也認為壟斷和開放並非對立，目前所見的對立是對於兩個固化的詞語而言，而騰訊並不一定要用開放去摧毀壟斷。當然，騰訊的思路在變化，但用「生態」來形容騰訊想要成為的東西，或許更為恰當。騰訊處在什麼階段呢？它正處在變化之中，或者說還處在一個生態形成的前期，在這個過程中，壟斷和開放這兩個詞顯然是在工業社會成長起來的，是從那個時代延伸過來的。「壟斷的含義大家很清楚，所謂壟斷，就是指自己具有優勢地位，從而可以在市場上發號施令，定義遊戲規則。這種壟斷所有人都很容易看出其中有很多負面成分。
但是在新生態形成的過程中也會出現一定程度的壟斷，這個壟斷的含義是什麼？可能一兩句話說不清楚。大家想像一下，一定程度上的秩序的形成，需要有必要的能量供給者，在這個過程中一定要有一種抵抗商增加的趨勢。誰來抵抗？這一定是個相當漫長的演化過程。但是顯然互聯網需要一種催化劑促進它轉換，整個互聯網在向一個新的生態進軍，誰領頭往前走？」段永朝說，「這種情況下，尤其對於攜帶著很多凝聚能量、聚集資源優勢、具有優勢地位的企業來說，我覺得是喜憂參半的。我們當然要對壟斷態勢保持警惕，但如果能時時保持警惕、處理好平衡機制並在這個基礎上開放，開放式的壟斷就有利於促進新的生態的形成。」
但是這樣的開放需要有最基礎層面的規則制約，因為如果有哪家做開放平台的大公司，忽然更換了自己的策略，說不開放了，整個圍繞它構建的生態系統可能就會遭遇滅頂之災。所以，任何平台都需要建立信心，將策略長久穩固下來，這樣才能有更長久的發展，平台上的企業也才能有一個堅實的基礎讓自己強大。
「廣義來看壟斷其實也不是壞事，關鍵是什麼時候開放，什麼時候壟斷，這才是關鍵。你要想好好『壟斷』，就必須要打造一個好的平台，讓開發商進來，圍繞著你一起好好生活，而你則給他提供一個好的環境。」王斌說。
這樣的產業發展，並不只限於互聯網行業，也包括IT產業。例如諾基亞和微軟為什麼會合作？因為諾基亞需要構建生態系統，產業的競爭已經從產品級別上升到生態系統級別。做產品的時候諾基亞一度佔據全球40%的份額，非常強大，但到了生態系統競爭的時候，操作系統、應用、內容的重要性就凸顯了出來。平台級的競爭要比拚的不是手機產品有多好，而是你的平台是否足夠大，平台上的合作夥伴是否足夠多、足夠強。
在這樣的過程中，競爭的內容改變，價值鏈中最有價值的部分開始向操作系統和內容遷移，而壟斷與開放也變得更為複雜。
23）為什麼騰訊必須要開放？
有人說，騰訊看起來很像「貪吃蛇」這款遊戲：剛開始非常小，但它一點一點吃，一點一點長大，身體越大就變得越笨重，即便頭部還是和以前一樣靈敏，可相對能夠騰挪的空間卻越來越小，頭也越來越容易撞到自己的身體。不同的是，貪吃蛇最後的結局是撞牆死掉，騰訊卻還有足夠的改變基因的空間。
前面提到的諾基亞，為什麼今天會遭遇困境？因為它也具有貪吃蛇的帝國邏輯：它一以貫之的做法是不停地給自身做「加法」，不停在手機產品裡加各種東西，最後變成了一把數字化的瑞士軍刀。
這其實也不算錯，手機行業本來就是如此發展，但是諾基亞沒有看到，時代已經變化，已經從求全責備的時代，變成了一個「半成品時代」。這是諾基亞認知上一個很大的局限。諾基亞的成品邏輯，總是希望能夠為用戶想到所有功能，並包裝在一款手機成品中交付給用戶，但這反而使得用戶和它自身的選擇餘地變小。
而蘋果的iPhone卻不是這樣。iPhone雖然很酷，工業設計和用戶體驗也很好，但它本身從誕生開始就只是一個半成品。雖然蘋果也是從音樂播放器開始，按照手機的邏輯加上通訊模塊變成了iPhone，又根據某些需求將它的面積變大，變成iPad，但不管怎麼加，蘋果都知道自己的邊界在哪裡—它做到的只是硬件、操作系統和少量起到示範作用的精品軟件，另外一半自己絕不插手，而是搭建一個平台，定義好規則，讓無數開發者來發揮他們的想像力。
「和以前不同，在今天這麼大的互聯網生態中，已經沒有哪件事情是由一家企業從頭到尾決定的了。因為至少相當多的權力在用戶端，還有相當多的權力在其他部位，並不是百分之百由你控制。比如大家對社區的理解，社區是過去一站式的社區，還是分佈式的開放的社區？現在的社區和微博之類的產品到底是什麼樣的關係？騰訊的業務現在很多，產品1000多種，重要的業務單元有IM、娛樂、電子商務、門戶網站等，這麼多東西怎麼樣掉頭，或者怎麼樣面向新的生態重構？新的生態是什麼？什麼樣的生態才適合騰訊？如果脫離這些講開放會比較空泛，開放平台是一個大方向，大方向裡騰訊應該怎麼做至關重要，因為生態的蛻變將是整個騰訊轉折的一個基點。」胡延平說，「首先騰訊要理解生態，同時由內而外完成一場真的整個騰訊自身的生態蛻變，而非只是品牌、公關層面溝通方式的改變。」
騰訊過去做一站式平台，只要是大家使用的服務都由騰訊來做，相當長的時間裡採用的都是這樣的模式。現在整個互聯網的體系和結構已經開始發生一些非常重大的變化，舉個例子比如說社區，現在的SNS要在一站之內使用各種各樣的能力資源，提供人和人的豐富的交互活動、信息搜索等，這是過去狹義的SNS根本沒有辦法滿足的。如果全部服務都由騰訊來解決，就算騰訊再大、企業再牛，也不可能構成一站式服務，把互聯網用戶全部圈起來。
姜奇平認為，產業結構裡有兩種貼近用戶的方式：一種是「全部貼上去」，把平台和具體增值業務一體化，以這樣的方式服務用戶；另一種則是退後半步，「離用戶遠一步，反而貼得更緊，給面向用戶的合作夥伴提供水和工具，讓能夠更貼近市場的其他人去貼近」。兩種方式前一種形成競爭關係，後一種形成競合關係。「企業剛開始可以不考慮產業是怎麼回事，但當你大到一定程度的時候，如果再不把產業納入考慮範圍，早晚會出問題。」
「未來的社區是沒有牆的，它一定是開放式的，最後通過一種連接性，把人與人之間的關係信息網絡掌控在手裡，所有產品都在網絡裡面流通，只需要收取過路費或者一些服務費就好。用戶怎樣獲取服務呢？在這樣一個開放的狀態裡，70%的資源和服務從客戶端以外的地方來，從互聯網的各處來，比如社會化電子商務，或者購物的聚合信息定制，喜好服務有頻率地自動推送。任何網站做得再好，也不可能做到滿足用戶所有新的需求和提供絕大部分獲取信息的通路。」胡延平說。
從這個角度來看，在一定程度上，騰訊只有走向開放，才是對自己最有利的，「不是因為有競爭對手或者別人搞騰訊，騰訊才被動採取一些應對措施，而是站在互聯網生態的高度，騰訊只有這麼做才符合它未來的價值，而且在這樣的平台架構下才有大未來」。
為什麼這麼說？因為在開放的業態中，用戶獲取信息的方式發生了變化。對應這種變化，將來的客戶端形態一定是「雲端+輕的客戶端」，上面輕、下面重，而重的部分的體系結構，一定是基於開放的連接性。一個平台只有足夠開放，才能在用戶跨網漫遊時跟蹤到更多數據，才能對用戶需求有足夠清晰的判斷和響應，否則各個產品之間關係斷裂，只能看到用戶在自己產品上的行為。從這個層面上來說，「漫遊追蹤」最終將會成為開放的有效服務基礎，因為不這麼做的話，服務的有效程度都會成問題。
由此看來，一家平台級互聯網企業必須開放，實現「世界大同」，能夠把互聯網各個部門都連接起來，讓自己的用戶在這樣一個「大同世界」裡四處去走，並追蹤用戶的所有行為和信息，在這個基礎上才能提供比較有效的服務。「所以，業態的變化是騰訊必須走向開放的主因。」胡延平說。
同時，在整個產業鏈協作的過程中，大部分事情都是透明的，企業的一舉一動都在消費者、媒體和競爭對手的眼皮底下。這樣的情況下，企業很少有錯誤能封鎖住不讓人看見，如果按照錯誤的路子繼續走下去，問題就會變得更加嚴重。企業如果擁抱開放，越透明就越主動，越能控制整個過程；越是不開放、不透明，甚至與一些開放的力量相牴觸，企業的市場成本、溝通成本就會變得越高。