這樣的架構依賴於騰訊管理者的協調能力、情商、內部開放程度甚至是勤奮程度，要求甚高，且長遠來看很難持續。“那是不是可以考慮把單一的公司，變成像阿裡巴巴那樣的公司？保持自己的主營業務，然後其他的拆分成子公司。”張穎感覺最明顯的是微博，他在微博上花了很多時間，在這方面跟新浪和騰訊的微博團隊都有深入的溝通。他看到新浪的做法是果斷成立事業部，格局也變成了一個微博的產品部門，而且傾其所有資源推動微博的發展—當然這跟新浪前幾年的一蹶不振也有關系，所以要抓住微博的機會並放大。但是騰訊雖然有執行力，但是沒有果斷地把所有部門的人都協調起來，把微博作為一個強大的部門。
前段時間，方興東帶領團隊作了一個詳細的調研，調查了40家互聯網公司，大約20個投資者和20多個專家，調研的核心點是中國互聯網目前的競爭狀況以及壟斷行為。
在調查中，他發現阿裡巴巴遭受的指責非常少，但騰訊卻很多。雖然“反壟斷”一詞本身就有很大誤導，而且壟斷本身在法律中沒有大問題，濫用壟斷才是法律要制約的，可是調查也反映出騰訊本身存在的問題。最明顯的例子，是3Q大戰時的“二選一”。
方興東說：“我覺得騰訊發展到現在，還是沒有意識到自己在市場裡真正的控制力和指導力，對自己的壟斷狀況還缺乏真正的了解。比如說最簡單的捆綁，一家非壟斷企業做捆綁是最正常的市場策略，但如果捆綁行為造成相應的市場問題，導致其他競爭對手大量退出，這就屬於濫用。另外一個是模仿。模仿和微創新本身在市場競爭中都是連續的，法律上也是鼓勵的，可是一旦騰訊這樣大的公司開始模仿，就會帶來很大的迫害性影響，所以對壟斷者和非壟斷者來說，模仿的邊界是完全不一樣的。”
這種在非壟斷時期形成的企業拓展方式，如果在新的階段繼續使用且越用越熟練，就會碰到很大問題。方興東的建議是，將拓展方式變為投資共贏，主次得當。在進入一個新市場時，要考慮是花精力去從頭構建，還是用收購或投資的方式扶持一家企業。“任何市場你都一定要讓別的企業也賺錢，一旦別人賺不到錢，你的問題就來了。”他舉了華為的例子，華為所有的戰略在各個方面都是能退就退，從來不會硬做。他認為，騰訊接下來要研究的重點不是要做什麼，而是不做什麼，甚至在戰略層面，騰訊應該考慮怎樣從大量市場裡撤出來，並圍繞自己的戰略市場做大。騰訊的對手是谷歌、Facebook這樣的企業，而不是大量的中小企業。要跟他們作戰，騰訊必須有一個良好的產業生態。
對實體經濟有深入研究的王育琨提到了另外一點：騰訊需要什麼樣的團隊。“實體經濟在不斷研究互聯網，但互聯網企業卻不那麼注重實體經濟。”王育琨說。他以海底撈為例，當他問董事長張勇他們企業的短板在哪裡時，張勇回答道：員工不知道怎麼活。海底撈的管理很好，張勇不要求員工一定要忠於公司的價值觀和他本人的價值觀，但他們需要有自己的活法。如果員工在管理者下面，管理者總是要去給員工輸血；但如果管理者所處的位置比員工還要低，還要靠後，那就是血液倒流，會危及生命。
“時代在不斷前進，很多企業創始人都不太懂自己的生命意義也在前進。你的價值在哪裡，團隊的價值在哪裡？”王育琨說。公司好壞與外部專家的說法並無太大關系，但它應該有一個個的關鍵接口，一層一層的場域—騰訊能不能在公司裡裡外外建立起這種強大的場域，讓每名員工都將自己身體的智慧釋放出來跟每個接口連接？不管是傳統企業還是互聯網企業，要想走向偉大，在管理層面這是非常基礎的一點。
19）騰訊問題產生的根源是什麼？
有些時候，騰訊自我認知和公眾認知之間存在矛盾，自認有些事情已經做得很多，卻好像永遠也達不到別人的期望。許晨曄的說法能代表騰訊內部高層的一些觀點：“我們需要吸取更多經驗，我們當下的策略也很難一下子就轉變過來，但是，騰訊在未來可能會嘗試從開放的角度去做許多事情。在這個過程中，我們擔心有些東西仍然不符合社會的預期，不符合行業的看法，甚至有些過程中我們的做法仍然會被歸類到壟斷行為而非開放行為，這些都有可能發生。”
李海翔則說得更加直接，他認為騰訊在公司的心態、思考問題的方式上，其實還是不太成熟的。“2010年我們有很多反思，確實有很多地方與我們成長的階段不太匹配。騰訊的團隊還是一個比較單純的團隊，從最高層一直到高管、中干、基干，其實最讓大家興奮的還是做產品：一心一意做好產品，讓很多用戶使用，評價都很有口碑，大家就很高興，但是其他事情想得很少。另外，騰訊一直比較有危機感。”李海翔說，“我們日常很多事情的出發點都是這兩點，看到一些危機，也希望得到一些發展。”
但這些仍然是不夠的，騰訊現在已經不能再用以前思考問題的方式去處理問題。“當你開著一艘只有十來尺的游艇出海時，想怎麼開都行，天地一片寬廣；但是開航空母艦出海就不能想怎麼開就怎麼開了，很容易撞到別人，甚至會對整個環境產生惡劣的影響。”實際上騰訊已經意識到這樣的問題。“如果說騰訊以前只是純樸的農民，一心一意想把菜種好賣一個好價錢，找好的水源、好的土地，慢慢地做大，而當我們有這麼多資源的時候，一舉一動都對別人有影響，到了這個階段就要考慮更大的生態環境和諧的問題。”李海翔說。
姜奇平用了一個更加形象的比喻。“拉伯雷寫《巨人傳》，說一個小孩突然長成巨人，有樓那麼高，撒泡尿就會把樓和街道都淹了。這其實是因為他與外界不協調。”他說，“人會有成長的煩惱，表現在騰訊身上，則是企業戰略和產業結構發生了沖突，這是症結所在。產業結構本身發生了變化，在互聯網這種新型產業結構下，一些本來可以合作的伙伴，在同一個發展方向上不可避免出現了空間重疊。”
在這樣的形勢下，騰訊的問題根源是騰訊對當前整個互聯網變化的認識以及架構的制定上。
同時，現在整個互聯網產業體系正在快速從封閉走向開放，大企業的競爭也正從產品、服務的業務層面的競爭，轉向平台級競爭。“騰訊如果不轉，還是按照老業務的模式做產品服務，對內開放、對外封閉，恐怕會一直碰到問題。這次安全方面出現一個問題，下個階段可能還會有更深層次的問題。”胡延平說，“上次和馬化騰也溝通過，我們有一個共識：互聯網領域內誰將成為最大最成功的企業？一定不是做最多產品服務的企業，而是把整個互聯網連接起來，用自己的開放平台架構組織起來的企業。”
從這個角度看，企業的定位與競爭方式將完全不同。胡延平認為騰訊完完全全具備這個條件，而且比其他企業都有優勢，只是開放的步伐太慢了！
20）如何看待互聯網趨勢與騰訊的准備不足？
不管出發點與實際策略如何，從現實上看，騰訊打造的圍繞用戶“一站式生活平台”，與互聯網產業的發展之間已經產生了一些沖突。甚至有人偏激點說，騰訊根本就是在對其進行遏制，用同類產品來防止新的互聯網勢力迅速崛起。
騰訊一直以來都奉行務實的以工程師文化為主導的價值主張，但吳伯凡認為，它並沒有獲得普羅大眾包括企業內部的內在價值認可。“你不能只是賺錢，到了一定時候，要讓一個億萬富翁天天加班，就需要有一個非常好的理由，需要新的動力與追求。”吳伯凡說。在他看來，騰訊過去走得比較順利，卻忽略了管理，有些課必須要補回來。
基於價值觀之上，段永朝說騰訊不太成熟，但“不成熟”三個字實在太虛，還需要詳細解釋。“互聯網是一個急劇變化的行業，相信很多創業者都堅信，互聯網注定是橫掃一切的行業，但到了今天，為什麼忘了這一條呢？我們每個人都在不自覺地想扮演先知，不自覺地想操縱性更強一些，想要讓企業更加安全，更加穩固。但是，真正給你可以確定的未來，真的是好事情嗎？這就是我們在中國賦予互聯網行業的氣質嗎？”他說，“我們探討企業的責任，企業的存在方式、商業模式，甚至反壟斷，我一直以來都覺得對這些問題可說的不多，因為一不小心就會繞回到老路上去，又去舊筐子裡拿東西。壟斷與否，很多人說的我都很認同，但是我們也要警惕，不小心拿出來的東西，對應物恰恰是我們十幾年前搞互聯網大家信誓旦旦說的。工業革命時就是這樣，似乎看清楚了，但是真正做起來完全不是那麼回事。”
進而段永朝認為更要命的，是包括騰訊在內，大部分人對這個問題缺乏足夠的認識，所有人都按照本能做事，創業的時候去沖擊，做大了之後去遏制，和以前沒有任何區別。
他舉例說，2011年年初奧巴馬開會請了很多硅谷的IT精英，探討的主要問題—也是他一直以來的焦慮所在，就是如何去定義隱私。他如果有對手的話，對手又如何定義隱私？有一句名言，“隱私是一個不恰當的社會學概念”，至少這句話正面的含義就是，隱私需要重新定義，它不是我們耳熟能詳的概念，也不是教科書上講的那樣。互聯網使得隱私的含義正在發生變化，我們要對這種變化保持敬畏，因為沒有人知道它將變成什麼樣子。
這只是互聯網已經進入一個更加復雜、影響更大的階段的例子之一，在這個時候，所有的互聯網企業集體准備不足；甚至大部分企業，還沒有意識到這種准備不足。
在這個世界，越來越多的人已經不可能脫離互聯網存在，小到一次微博轉發，低到一次灌水，每個人每天都有意無意地為互聯網貢獻著自己的能量。但是隨著互聯網的力量越來越大，段永朝認為中國互聯網已經進入了一個對不成熟狀態進行甄別，並下意識順手拿來成熟的概念，用它來支配互聯網企業行為方式的狀態。但是，不成熟真的有那麼可怕嗎？可能正相反。
未來的互聯網中，其實有許多基本概念都還沒能定型。比如企業，企業未來將成為什麼樣？至少有三個不同：擁有的資產不同、活法不同、應當承擔的責任不同。
對騰訊而言，在處於復雜性轉型前期的時候，需要警惕的東西更多。警惕的東西都是必須要思考的，而騰訊走在了中國互聯網的前面，它就擁有了優先思考的權利和責任。“我對騰訊的失望，就是它多少年來都放棄了思考。”段永朝說，“它不願意去充當未來世界的先行者、領航者、先知先覺者。”可是，只有先行者才能帶著大家一起往前跑。“再聊遠一點，回到反壟斷，反壟斷的形態是什麼？我覺得反壟斷恐怕是某些權力進入互聯網一個很重要的由頭。這是一個很要命的問題—權力參與到互聯網中進行博弈。”
因此，他認為，騰訊要應付這種深層的准備不足，一要學會思考，二是向著正確的方向思考。
21）在中國互聯網產業中，騰訊相對的核心優勢在哪裡？
騰訊不該再在產品層面追求大而全、事無巨細，這已經是前文中很多答案的普遍共識。“我們不擅長的東西，或者還沒有做的非戰略核心的東西，一定要交給合作伙伴去做，比如電子商務，比如很多金融類業務。”賈敬華說。
但由此又帶來一個新的問題，到底什麼才是騰訊的戰略核心，騰訊的核心優勢在哪裡？
醒客用“籃子裡裝雞蛋”這個慣用比喻來形容。“騰訊很多產品往外延伸，實際上在用戶看來，就是有很多的籃子（產品入口）。籃子有各自的獨立性，每個籃子都有自己垂直的產業鏈和專業性，但是，騰訊自己有沒有足夠多的雞蛋（核心服務能力）？有沒有辦法做到每一個籃子裡都能裝到雞蛋？”對騰訊而言，它的價值應該更多通過與外面環境進行協作獲得，而不是靠內部去預計，因為互聯網充滿未知，預計不可能總是正確。正因為預計不到，所以才需要外部推動，才需要有一種機制，保證籃子的獨立性與開放性，不要自己去撈雞蛋。不可預計，同時也意味著要有很多的外部信息進來，打破看似牢靠、實則危險的平衡狀態。