執筆：夏勇峰
21世紀剛開始的時候，中國互聯網整體還是新鮮事物，在那個「蠻荒時代」，每一家企業的第一要務無疑是「拓荒」。在這樣的背景之下，企業的第一使命是讓自己活下來，走下去，而要做到這一點，就需要將產品做到極致，瞭解用戶需求到極致。
那時候並沒有所謂「壟斷」一說，因為大家都很小，企業與企業之間的接壤並不明顯，行業也不需要種種規則來促進發展。那是一個簡單的年代，對騰訊等後來成長為行業巨頭的企業來說，注重生存、注重產品、注重用戶，日復一日鍛造了他們的氣質，以及與之對應的企業生長與管理模式。
可是短短10年，一切都變了。互聯網行業內發生了巨變，無數公司紮下根來，尋求自己的空間；用戶發生了巨變，用戶數量激增，每個人也從最簡單的閱讀、溝通需求，拓展到了搜索、分享、購買等深層次需求。互聯網已經成為一個異常複雜、各種鏈條盤根錯節的生態系統，而騰訊也在自身高管都沒作好心理準備的時候，就成長為中國最大的互聯網公司。
世界在變但騰訊不變，導致衝突必然發生。騰訊以其龐大體量，按照既有方式前行，在一個不再「蠻荒」的世界，它必然會遭遇來自中國互聯網生態系統的重重阻力與對抗，而被質疑最多的「壟斷」，則是其中一種表現形態。
在產品和用戶之外，面對重重阻力，騰訊或主動或被動都必須看到第三個維度，那就是行業。繼續延續現有方式發展已經不可行，騰訊需要轉變，而這種轉變的方向已經越來越清晰，那就是開放。
騰訊需要沉下去，不僅做用戶的「水和電」，也做行業合作夥伴的「水和電」，以自身帶動合作夥伴發展，用合作夥伴的發展來促進自身的發展。
只是對騰訊這樣體量龐大的公司來說，開放是一項極其複雜且困難重重的工作。不管是「沉下去」還是「走出來」，它都面臨更大的挑戰。
16）壟斷的定義是什麼？騰訊是壟斷企業嗎？
無論是產業層面還是公眾層面，都從未停止過對騰訊壟斷的質疑。這種質疑已經從產業上升到了騰訊自身品牌上，並牽涉了從執行、戰略到道德上的問題。
「現在有些企業發展非常快，事實上已經成為行業中具有市場優勢的企業。對騰訊來說，不管是在全球還是在中國的互聯網企業中，這一點是不言而喻的。」社會科學院知識產權中心副主任李順德說。
中國有句古話叫「樹大招風」，法律層面上，意思就是具有市場優勢的企業往往很容易和不正當競爭、非法壟斷掛上鉤。李順德認為，騰訊或同等地位的其他企業，應該非常謹慎、非常注意，隨時意識到這一點，防止別人從自身的行為中看到濫用市場地位和非法壟斷的影子。騰訊應該在這方面給自己重重地畫一條警戒線，防止「觸雷」。
騰訊的產品線太多，從即時通訊、門戶到郵箱、搜索戰線甚至到支付，是否拉得過長了？法律專家、北京市盛峰律師事務所主任於國富曾經聽到過這樣一句話，「互聯網創業有兩件事情是繞不開的，第一件是騰訊，第二件還是騰訊」。
但是從第三方角度，也有人反向看待這個問題。方三文就說：「壟斷是騰訊的成就，不是它的錯。所有的互聯網2.0產品注定就是壟斷，為什麼？因為2.0產品總體上是用的人越多越好。」
從經濟學上看，壟斷是和完全競爭相對立的概念，它的背後有兩種形成原因：第一種是行業入口由政府背後的力量控制，准入具有排他性，造成壟斷地位；第二種則是從知識產權入手，通過產權保護讓本來不具備排他性的資源，人為地形成了排他性。
「對後一種壟斷，我們認為這是市場競爭帶來的結果，是健康的、暫時的壟斷。比如早年的IBM，以及微軟和谷歌，技術進步和用戶投票成就了他們的地位，但下一次技術進步時就可能隨時被瓦解。」薛兆豐說，「由這些企業我們看到了一個現象，就是政府會通過《反壟斷法》或者反壟斷政策去制裁管制這些企業，尤其是IT企業。更進一步而言，甚至從法律專業角度，美國的《反壟斷法》很有問題。最簡單地說，《反壟斷法》的目的是什麼？到現在都不清楚，它到底是保護競爭的市場環境、保護某些競爭者甚至競爭對手，還是要保護消費者的利益？目標之間相互衝突且未達成共識。」
薛兆豐進一步舉了微軟的例子。1998年，微軟面臨13個州的反壟斷指控，美國的經濟學家大都不贊成政府對微軟的控告。和現在中國的許多人一樣，剛開始美國的聯邦法官有許多並不真正清楚壟斷在經濟學上意味著什麼。微軟的案件在地方法院判決之後，最後上訴到更高一級法院卻沒判，因為到後來法官們知道了壟斷究竟是怎麼回事。
從普遍意義上來說，只要聽到某家公司涉及「壟斷」二字，大部分人都會下意識地反對，包括很多認為自己是自由市場派的學者—支持市場當然就贊成競爭，反對壟斷，這是很自然的邏輯。「但是隨著時間的流逝，看的案子多了，這些學者們就會發現如果因為要執行《反壟斷法》，就只能通過政府或法官對市場進行干預，這將是一個更糟糕的替代方案。」薛兆豐說，「具體到案例，不管是IBM還是微軟的案子，政府都還沒有來得及去控制或束縛其壟斷，它們就已經被市場上新的力量所替代了。」
企業涉嫌違反《反壟斷法》是比較嚴重的，其中最致命的問題之一是壟斷協議，因為它對競爭的危害是最大的—與同行業者串通，達成共識來排擠其他對手就是壟斷協議的一種表現形式。「壟斷協議是各個國家或地區反壟斷制度中首先要打擊的對象，不論企業是否具有市場支配地位，如果構成了壟斷協議行為，就都會被納入《反壟斷法》的規制範圍，制裁也是非常嚴厲的。」黃勇說。比如3Q大戰的時候，騰訊和金山、百度、遨遊、可牛等公司聯合抵制360，同行業競爭者聯合起來抵制另一個競爭者，這種抵制可能出於某種原因，但卻忽視了一點，各國或地區的反壟斷當局最關注市場中競爭者之間共謀，這些共謀可能涉嫌構成壟斷協議，即聯合抵制行為。當然,具體到一個特定的行為是否應受到《反壟斷法》的規制甚至懲罰,還要進行合理性分析。對於騰訊而言，應在這個問題上保持清醒的頭腦,有警醒意識。黃勇進一步表示，市場支配地位本身沒有錯誤，但是企業如果濫用其市場支配地位，從事排除、限制競爭的行為就是《反壟斷法》規制的內容，比如具有市場支配地位的企業從事搭售、附加不合理的條件、拒絕交易等行為，並且嚴重影響相關市場的競爭秩序。
黃勇同意薛兆豐的意見，騰訊是一種自然形成的壟斷，他是鼓勵這樣的企業出現的。沒有一家企業不想在市場上佔據優勢位置，向上發展，這就是企業想要創新、增長的原因。對壟斷地位的追求是企業創新和發展的原動力,也是經濟活躍與發展的動力。「騰訊今天仍然面臨著市場的壓力，創新的壓力，這說明什麼問題？說明騰訊的增長點可能要出問題了，可能要往下走了，說明這個市場還是存在競爭的。」黃勇說，「有一種觀點認為，互聯網行業從開始競爭，逐漸變成了寡頭分佔，到現在已經壟斷市場。但考察互聯網的發展歷史，經過激烈的競爭勝出的幾家大企業佔據這個行業，這是有效競爭的結果，是有效率的市場。在這種幾大公司分別佔據較大市場份額的情況下,仍然可以存在競爭。首先，各大公司之間可以存在競爭；其次，為大公司提供專利、技術等各項服務的中小公司之間也可以存在競爭；最後，創新型的新興公司也有可能與大公司構成競爭。但是，從法律的角度說，這些競爭的存在本身不能直接得出結論認為大公司不涉嫌違反《反壟斷法》。在符合法律規定的前提下，大公司的行為如果不具有合理性，並且影響到了競爭秩序，仍然有可能構成對《反壟斷法》的違反。」
因此，我們可以說，騰訊可以合法地佔據很大市場份額，也可以在佔據了很大市場份額、擁有很多用戶的前提下合法地經營、贏利，但必須考慮反壟斷問題。比如，在具體的行為和戰略合作中提前考慮壟斷協議的問題，在具體的經營行為中考慮避免濫用市場支配地位，包括未來在面對消費者的選擇上，以及騰訊的產品是否存在搭售上，都要去研究合規—這是由騰訊目前所處的市場位置與地位所決定的。
從法律上說，判斷騰訊是否是壟斷企業，首先應劃分其所在的相關市場，然後綜合考慮其在該市場上的市場份額與其他競爭因素，之後才能得出結論。無論該結論是什麼，都不影響騰訊繼續發展壯大，但騰訊在目前的狀態下也應對自己的具體行為進行合規分析，以避免法律風險。
17）要避免壟斷對企業自身產生威脅，歷史上有什麼可借鑒的例子？
世界上曾因為技術革新和市場競爭而佔據市場領先地位的私營企業有不少，不管內因如何，當企業處於這種位置時，多半難免在產業中乃至社會、國家中產生摩擦力。其中大部分企業都會採取各種方式來避免和減少摩擦力的產生。黃建東就舉了這樣一個例子：
著名管理學家德魯克曾在《卓有成效的管理者》裡推崇一位管理者，那就是貝爾實驗室的菲爾。在那個時代，北美和歐洲的電話業務全部是國有企業，只有他所執掌的貝爾電話公司是私營的。
雖然當時國家並沒有顯露出要收購貝爾電話公司的意圖，也並沒有說禁止壟斷，或者做得不好就要收編，但是菲爾提早想到了這一點。他認為貝爾電話公司應該是一家不受約束的私營企業，為了避免較壞可能性的產生，他作出了一個決定：公共管理，這是唯一可以避免壟斷非議的方法。在當時沒有太多人意識到公共管理的概念，甚至認為這個概念的提出可笑至極，但就是公共管理救了貝爾電話公司，使得它一直沒有國有化或被收購。
德魯克在回憶菲爾作出這個決策時，提到他執掌貝爾電話公司的時候作出了四個重大決策。一家企業，特別是大型企業，真正能作出的重大決策並不太多，但一旦確定，就都會影響到企業今後發展的方向。
由此看騰訊這家企業，「這麼大的企業，現在對社會上的一般用戶已經擁有巨大影響，就應該有自己做事的方式。不能別人做一個產品，你拿過來仔細研究，拿出來比別人更好，而且還有QQ作推廣，這樣人家就會開始恨你。」黃建東說。
他進一步舉例，微軟和蘋果在企業發展過程中，也有很多技術是從別人那裡引用過來的，但它們在使用別人的技術和思路之後，吸收後經過自己的解構重組和重新創造，使之變成了自己的東西。
尤其在互聯網行業，很多時候許多產品難以分清到底是誰的創新，但騰訊一旦採取這樣的做法，行業中其他做類似產品的公司會下意識覺得騰訊在壓他們。黃建東認為，騰訊應該由專注於產品、專注於技術逐步轉向真正的管理型企業。
既然企業的結果是在外部顯現，企業的高管就必須從內部站出來，而不是將絕大部分時間都花在企業內部—變化在外面，如果看不到這一步，管理就很難有遠見，很難看到前路。就像德魯克所說：你不要跟著潮流走，你要想辦法站在潮流的前面去領導別人。
18）騰訊的拓展方式中，內部有哪些可為行業借鑒？
從3Q大戰以來，騰訊從上到下都進行了很多反思，在許多問題上，內部管理者和外部所看到的是一致的，但到探究問題的解決方法時，明顯可以看出，騰訊更為保守，而外部則更為激進。
在內部視角上，劉熾平認為騰訊有點「工作強迫症」—在許多年的發展中，騰訊一直想扮演一個服務員的角色，想要取悅用戶，希望把什麼東西都攬在自己身上，希望給用戶提供各種各樣的服務。「開始的時候可能做得不錯，但隨著時間的推移和產業發展，用戶的需求已經越來越多元化、個性化，而且一家企業很難將所有服務都照顧到。」
這一點吳伯凡與劉熾平觀點類似，但更進一步。他認為騰訊是一家代表中國互聯網典型發展歷程的企業，它的思維模式和商業模式裡包含著一個帝國的思維。「帝國是每一家企業都希望做的，不管微軟還是谷歌。但要看到，歷史上每一個帝國都是有生命週期的。」吳伯凡說，「騰訊如果像蒙古帝國那樣，疆域非常大，但管理半徑不夠大，即經營半徑和管理半徑不對稱，就必然會產生問題。它可以膨脹得非常快，但是由於管理半徑的不對稱，這個帝國會在短時間內遭遇非常嚴重的危機，甚至可能在某一點上被徹底瓦解。」
那麼，如何克服疆域與管理半徑的矛盾呢？從投資的角度，張穎的建議是分拆。「騰訊業務線過於繁雜，在一個單一體系下管理就非常困難，而且協同效應也體現不出來。很多部門都有自己的想法，現在騰訊完全是在憑著龐大的用戶基數架構進行拉伸。」張穎說。