梁春曉的建議是：騰訊可以嘗試把即時通訊與青少年的教育結合起來。
周健工的建議是：騰訊應該讓業界和社會甚至世界都認為它是中國一家在技術創新上有使命感和擔當的企業。騰訊可以考慮成立自己的研究院，但不是應用創新，而是不斷提出前瞻和「性感」的技術概念。第二，可以考慮創建一個國際性的信息技術和互聯網論壇，由騰訊自己運作一個匯聚全球頂尖技術與行業領袖的國際性論壇。
劉德良的建議是：騰訊的研究院光研究技術還是不夠，應該再建立一個發展研究院，研究互聯網發展過程中社會、經濟、文化、產業、法律、企業文化精神等各個方面的問題，推動社會向前。呂伯望也持相似觀點：「騰訊可以設立一個研究院，和外部的社會力量產生互動，發佈網絡經濟對國民經濟生活的影響報告，建議和學術界、法律界進行溝通。有這麼一個平台，騰訊就可以把社會力量調動起來，給政府提出一些解決社會問題的看法和想法，這樣能看得更遠。」
而申音的建議是，騰訊應該利用自身的力量，去解決農民工、青少年網絡環境淨化、社會老齡化等問題。「有一本書叫《金字塔底部的財富》，它講全球大概可能有20億人處於中低層，像深圳的農民工這些就是最典型的，他們在過去很長時間沒有接觸互聯網，後來有了手機以後，成為最早的移動互聯的用戶。騰訊應該為草根階層解決問題，現在很多人都在通過QQ進行遊戲、聊天等娛樂活動，但是對於他們而言互聯網沒有變成生產工具。騰訊應該鼓勵更多小公司去解決草根階層的問題。
我有一個朋友在做一個勞務工輸出的網站，風險投資覺得這事根本沒法做，因為那群人的付費能力很低，但是有沒有可能做成？我相信有可能，但光靠那家小公司是做不了的。騰訊可以幫助小公司把這個事做了，中國很多農民工都有QQ號，QQ可以幫助他們創造性地解決底層社會現實的問題。另外，小孩和老人現在還很少用互聯網。對小孩而言，很多家長覺得互聯網環境不乾淨，騰訊能不能為小朋友創造良好的互聯網環境，並且啟發他們的智力？還有老人，我看騰訊的一個廣告很感人，講的是父母跟留學的兒子通過QQ進行交流。我最近打算買iPad，那上面有一個視頻攝像頭，拿給老人打電話，老人能看到視頻對著聊，那個感覺非常好。」
11）企業應如何推動（而非干擾）規則和法律的制定？
法律和規則的發展總是滯後於現實社會發展，對於互聯網這種新興產業尤甚。到底應不應該制定法律監管？如何監管？界限在哪裡？這些都是未知數。當下，雖然騰訊面對個人隱私、壟斷等多方面的指責，但是這些問題在法律法規上也未有定論。此時，作為行業領導者，騰訊所思考的就不應該僅僅局限於證明自己的無辜，更重要的是要促進行業的討論，引導專家、政府和公眾來思考這些問題，進而形成有益於整個行業良性發展的行業規範。
周漢華表示：「這是一個融合的時代，所有出現的問題在這個融合的時代都變成了新問題，沒有答案其實也是正常的。包括像3Q大戰中的扣扣保鏢，是不是違反著作權？我們研究了歐盟的電子商務，這也是一個沒有確定答案的問題。」他認為，這些問題值得騰訊下一步去推動研究。
張平也指出：「很多企業沒有完善的制度建設，規模很大時也沒有參與建立規則的意識，沒有大企業引領制定社會規則的責任感，更沒有積極參與國際規則制定的主動性，只是關起門來孤芳自賞，這是很多中國企業的問題。國家經濟發展速度與大國在國際規則制定的地位不匹配，導致中國儘管已經有相當大的外貿出口市場，卻依然在國際貿易上沒有話語權，一旦出了事情就非常被動。在參與國際規則制定這方面，新興的互聯網企業應當比外貿出口型企業更有優勢。」
吳偉光的建議是：「騰訊應該資助和維護一批學者，讓學者提前作研究，針對反壟斷、不正當競爭等課題……騰訊應該有專門的一群人或者一筆資金，作這方面的預測，國家現在沒有能力支持這個。」
李德成則建議，騰訊應該參與如網絡遊戲、虛擬貨幣、電子證據、個人信息利用等相關領域的規則設定：「比如現在的《民事訴訟法》，我曾兩次參加它的修改，一直以來我反覆跟各位領導提要增加電子證據，電子證據已經在我們工作學習和日常生活當中不可或缺。但是法律沒有解決。解決電子證據的問題，對我們接下來的商業應用模式、效率提高和成本降低等方面，都有極大的好處；不解決電子證據的問題，老百姓的生活和互聯網環境全方位的生活狀態就無法實現。包括我最想提的『個人信息的利用和控制』，我在2009年寫廣告制度、2010年寫廣告隱私制度時都反覆提醒注意個人信息。我覺得當今中國沒有哪家公司比騰訊更有責任、有能力、有水平去致力於個人信息的利用和控制。這不是拿著隱私說事兒，隱私信息可以用，不是絕對不可以用，但卻不能濫用。解決電子證據的問題，確定個人信息利用與控制的制度，對社會發展是有益的。」
李德成同時提醒，大的互聯網公司要注意涉入法律制定的動機，這不意味著可以利用自己的影響力去控制和追求所有訴訟都勝訴，追求法律最終站在自己這邊，最終目的應該是形成對行業發展有利的規範。「該輸的官司要輸，如果該輸的官司不輸會導致什麼後果？會導致你的產業鏈上下游都被這樣的結果所蒙蔽。因為你太強大了，你的影響太大了，你提出了以後可能別人就不把關了會直接放水，這個時候問題就麻煩了。」所以要站在行業的高度來處理問題，不能僅僅考慮企業自身和現狀。在參與立法與規則制定的過程中，要改變控制式的參與形式，注意參與形式的多元化。
黃勇則認為騰訊應該利用自身的優勢和資源去教育市場，推動行業的發展，使這個新興行業能獲得更多發展空間：「我研究過美國互聯網剛剛崛起時的法律，發現他們專門針對互聯網進行管制和規範的法律很少，只發現一個，就是關於兒童隱私保護的專門法律，其他都是按照原有的法律規範規制。為什麼會這樣？因為它是一個新興的產業，必須要在本國和全世界立足。這也是我們國家當下需要考慮的問題，互聯網行業是我們今後實現創新最好的領域之一，因為它是最具有活力的行業之一。所以，在這個階段，我們應該給予扶持。
但是這種扶持是建立在行業健康有序發展的前提下的，同時也建立在合法性基礎上，仍然應當有一套完整的規則來維護行業的長期發展。我給騰訊的建議是，作為一個新興的、有活力的行業的先進者，應該充分利用自己的資源優勢、資金優勢、實踐經驗和對行業最充分的瞭解去推動一個公平的、有利於行業長期發展的規則體系的建立。不應該僅僅滿足於下一步在競爭法上如何應對政府的調查和別人的指責，而是要主動出擊，主動宣傳，承擔一項社會責任，不僅與政府，更多是與社會學者和其他的專業人士，還有公眾一起去推動整個規則體系的建立，通過會議、論壇、出書等活動去教育市場，維護競爭環境，推動行業的健康發展。」
12）騰訊是否需要從技術和產品驅動轉型為管理驅動？
目前，騰訊已經成為一個擁有1萬多名員工的龐然大物，是中國互聯網公司中的最大規模者，內部管理的瓶頸也逐漸凸顯出來。
薛蠻子認為：「騰訊目前最大的挑戰，不是來自外部，而是怎麼能統一1萬多名員工的思想，讓他們認識到該幹什麼。你們最大的敵人是自己，你們有團隊，又有執行力，又能賺錢，而且短時間內沒有人能像你們那樣賺錢，所以你們最大的敵人是自己。」
張穎也認為重新梳理管理結構是騰訊當下最重要的事情：「我們經常跟各種各樣大的互聯網公司打交道，跟騰訊打交道也非常多。我自己一個最大的感受是，騰訊的管理架構需要變革，業務線過於繁雜，而且現在單一體系下管理都非常困難，更何況很多部門大家都有自己的想法，協同效應也體現不出來。現在騰訊完全是憑借龐大的用戶基數架構進行拉伸。所以，是不是可以考慮未來變成像阿里巴巴那樣的公司，保持自己的主營業務，然後把其他的一些拆分成子公司？最明顯的一個地方是微博，我們可以看到新浪果斷地成立了事業部，傾其所有的資源推動微博的發展，而騰訊沒有這種果斷和決心。我說的有可能比較簡單，其實後面有很多很複雜的因素要考慮，也要權衡很多的東西。」
對此，王斌認為，大國崛起和公司的發展與創新，靠的是管理：「管理是最巨大、最艱難的創新，也是最具有技術含量的。騰訊已經開始從互聯網企業向實體企業轉變的過程，這個過程之中勢必要採取必要的營銷手段、品牌打造手段、管理方法。所以，它的發展路徑應該是向管理轉型。」
管理問題確實已經是騰訊很大的挑戰。按照業務，騰訊將主要的幾個贏利業務分為互聯網增值業務系統、無線業務系統、互動娛樂業務系統、網絡媒體業務系統四大部門，試圖明晰職權，促成彼此協作。但隨著這四個部門的演進，它們之間業務的重合越來越多。部門之間的競爭與重複不僅讓組織效率變得低下，而且也會導致其產品缺乏統一規劃，進而讓公司缺乏統一的形象。
幾個月前，騰訊已經專門組織高管去思科總部學習經驗，推進騰訊內部的組織架構SNS化，其核心在於：建立跨部門的決策團隊，將決策權下放。這種源於2001年互聯網泡沫破裂時的體系其核心是建立跨部門決策團隊，下放決策權。當時思科虧損22億美元，CEO錢伯斯遂帶領全公司再造組織。階梯形架構被徹底打散，轉而以100億美元收入業務和10億美元收入業務為標準分別建立理事會和委員會。這兩個跨職能協作的團隊成員是各部門高管，他們的薪酬更多取決於其所屬理事會或委員會的成功程度，而非個人部門業績的好壞。這樣，管理層就能擺脫單個部門視角，進而從公司整體的角度思考問題。
現在，騰訊已經在SNS等重合較多的業務方向設立了跨部門決策團隊。
呂本富的建議是：「我自己總結企業管理的五個定律是，結構決定功能，流程決定效率，文化決定價值，量化才能管理，例外需要決策。對騰訊來說，先是結構，騰訊現在有六七個部門同時面對一線的消費者，這很有問題。大家都在搶資源，最好把這種樹形結構變成橫向結構，變成一線、二線、三線，一線面對客戶，二線面對數據，三線面對未來。其他動起來慢，結構一定要先改變。」
管理問題也可能會在騰訊之後的變革過程中暴露無遺。陳一丹毫不避諱：在轉型中，高層統一認識之後，執行層的思想統一和管理也比較難。「在日常經營過程當中，由於戰線拉得很長，每年員工數量的增長率和流動性非常大，導致文化被稀釋，員工對戰略的理解不統一。這裡就涉及管理半徑的問題……這些坎兒都得去面對，面對之後才會有比較好的提升。」
針對此，羅振宇的建議是：「可以成立一個類似臨時協調委員會的有強力機制的決策部門。就像清朝的軍機處，清朝設立軍機處就是為了臨時歸攏戰爭資源，只是後來變長時了。電視界有類似的經驗。中央電視檯面臨的問題和騰訊有點像，它靠渠道崛起，形成了以製片人為主導的封建莊園化、山頭化、堡壘化的欄目組，創新和轉型變得非常難。但湖南衛視突破這個僵局的方法就是設立了一個調度室，一旦湖南衛視要去幹一件什麼事兒，比如說超女，調度室就可以調動全台的所有資源，不管是舞美、化妝、製片人還是導演，把這些資源都整合到一起。所以這是一個改革必要的抓手。」
13）如何進行品牌管理？如何維繫用戶和企業之間的情感關聯？
王斌提出：蘋果向用戶傳遞了一種精神、一種文化，騰訊也應該展示自己品牌的愛。雖然擁有數億用戶，但騰訊的風格、文化和愛表現在哪裡？
看上去，騰訊的產品仍然是工業時代的工程產物：好用，除此之外，並無其他。雖然它在2007年推出「大迴響，大影響」的品牌戰略，並為此贊助世博，但核心目標是為了提高廣告主對於騰訊門戶影響力的認識，並未有太多情感和文化標籤，以及和用戶之間的情感傳遞。