但張鵬覺得，騰訊的四處擴張並非戰略主線不清晰，而是源於其極強的危機感，所以在看到別人做了優秀的、有價值的產品後，才會迅速跟進。張鵬推測，他們的考慮在於：一方面這樣不會錯失機會，另外至少可以避免被別人突然在一個自己沒預料到的地方給顛覆了，這可能是騰訊一個潛移默化的想法。
李海翔和熊明華均承認，危機感幾乎是騰訊成長過程中一以貫之的東西，也影響了它的諸多思考和行為方式。「騰訊一直比較有危機感，這和我們發展過程中經歷了很多困難有關，看到其他公司的起起落落，也都很擔心有一天騰訊也會面臨這樣的局面，所以危機意識很強。我們日常很多工作的出發點都是這個，看到了一些危機，同時也希望得到一些發展。」李海翔說。熊明華也強調了危機感：「其實我在騰訊內部也多次講，騰訊要有危機感，盡量把產品做好。另外，騰訊現在是1萬多人的公司了，是非常大的互聯網公司，內部會出現創新或者改革方面的各種各樣的困難。這中間騰訊確實是有危機感的，我們不能保證未來的三到五年騰訊還是中國最大的互聯網公司。」
既然如此，那騰訊的核心究竟是什麼呢？張濤分析道：「3Q大戰中騰訊發佈了一個引起震動的聲明，無意中也促成了一個檢驗：究竟騰訊在用戶心目中是什麼？我所瞭解到身邊的很多朋友，包括我QQ上的一些朋友，他們有一部分人選擇360，有一部分人選擇QQ。我問選擇QQ的人為什麼放棄360，90%的人說沒有辦法離開QQ上面的朋友，雖然還有很多其他的方式，但是沒有辦法在很短的時間內轉移出去，因此用戶關係鏈是很重要的。」
葉濱進一步闡釋道：「所有用戶的ID入口是騰訊的核心價值，基於此，騰訊可以構建平台，開放應用。」
對此張濤也認為：「為什麼會有《狗日的騰訊》這篇文章？因為業界很害怕騰訊，而騰訊也在害怕大家，它害怕出來像美國Facebook那樣的新模式，會顛覆自己的位置。為什麼大家互相害怕呢？我覺得是騰訊的戰略出了問題。騰訊就是做產品，通過有競爭力的產品和對手競爭，而不是作為現在已經是家領導性的公司，做的是整個產業平台的事情，在競合當中和產業合作夥伴一起成長。騰訊現在還沒有思考怎麼把騰訊的最大優勢發揮出來，整合產業資源，共同成長。」張濤還表示，騰訊也具備建立平台的優勢，在龐大的用戶群的基礎上，騰訊掌握了很多用戶信息。谷歌能夠分析出用戶從事什麼樣的職業、用戶的喜好，能夠作出準確度達80%的深入分析，我覺得這是谷歌最可怕的地方。如果騰訊能夠做到像谷歌那樣，就能在平台中充分釋放廣告的價值，並從中獲益匪淺。」
張鵬的觀點也與之暗合：「四處出擊並不是危機感的正向釋放，結合產業的環境由封閉向開放的變化，未來諸如此類的遏制或跟進策略，應該換成打造一個平台，通過平台與別人合作一起去做。」劉冰也認為：「騰訊雖然不可能放棄在線生活，但原來有一句關於騰訊的流行語『走別人的路，讓別人無路可走』，我們要讓它變成『走別人的路，讓別人走得更好』，讓其他人也參與進來。」
李海翔對此表示認同：「騰訊以前的危機感強，是因為把安全感建立在了各個產品跟用戶的聯繫上，用戶喜歡我們，我們的東西被用戶拿來使用，我們就有安全感。的確，我們的安全感不能再來源於和用戶之間的聯繫，必須要來源於產業的價值，騰訊在產業中如果能形成特殊的價值，有很大貢獻，它的生命力就會更強，所以我們要反思安全感的來源。」
劉冰還提到，外部的投資創新也能從積極角度構建騰訊的安全感：「騰訊的高管很多次提到安全感這個詞，投資內部創新以及更多的外部創新其實也是另外一種層面上的安全感，會讓你的氣質產生很大的變化。以前騰訊有創新中心，但是這個創新中心做得不是很成功，所以機制很重要。騰訊的掌舵團隊要有對創新、對世界頂峰的互聯網技術的訴求。」
8）如何鍛造企業的領袖氣質？
若以1995年張樹新創立國內首家互聯網服務供應商瀛海威計算，互聯網進入中國已有16年，1998年成立的騰訊、1999年成立的阿里巴巴和2000年成立的百度是這十幾年間中國互聯網行業的佼佼者，它們抓住了中國互聯網網民從零到4.5億這一飛速增長的契機，在規模上已能與國際巨頭比肩而立。另一面卻是，它們並未贏得公眾和行業的尊敬和認可，其中以尚未建立其良好生態環境的騰訊和百度更為嚴重。
從嚴格意義上的法律層面講，騰訊沒有形成壟斷（見問題16）；從大環境和歷史沿襲來講，山寨是全中國的企業在成長階段難以避免的問題（見問題34）。既然如此，為何公眾如此咬定騰訊在這兩方面的過錯？
更深層次來看，這不過是競爭夥伴和用戶對於騰訊的不滿的情緒化釋放。如羅振宇所說：「騰訊是一幫工科生創造的思維，是男性思維，公眾的語言諸如對騰訊山寨的指責是情緒語言，相當於女性思維，這是一個類似於男人和女人之間相互理解的問題。比如老婆問老公其他女孩好看嗎，她想說的其實不是這個。公眾說你山寨，說你壟斷，都是情緒化語言。背後其實是對騰訊沒有展現出領袖氣質的失望和不滿。」
的確，騰訊雖然規模很大，但在公眾和行業人士的心中，「不是領袖，它是老大」。阮京文說：「這次的事情反而使騰訊放低姿態，至少在公眾的眼前放低姿態。現在平台開放正好是一次機會，能夠把一個老大變成一個領袖，這反而是個好事。」
如何才能做好領袖角色？
「過去大家對騰訊的印象是，這是一家增長非常快的公司，這是一家很賺錢的公司，這是一家能夠代表中國互聯網發展的公司，但是我們沒有看到它對產業作出了什麼貢獻，它對提升國際競爭力作了什麼貢獻，它對用戶各個方面的提升作了什麼貢獻。只有汶川地震時騰訊發動很多網友募捐，這可能是讓我印象比較深刻的僅有的幾件事情之一。騰訊要樹立自己是家負責任的公司的形象，但到了艱難決定出來的時候，很多用戶要被迫進行艱難選擇的時候，大家會覺得騰訊公司是不負責任的。」賽迪顧問副總裁張濤表示，「到了今天這樣一個位置，騰訊不能只局限於做好產品，因為你的身份在這裡，你的影響在這裡。」
喻國明認為：「責任有三個方面，一是專業責任，二是社會責任，三是道德責任。簡單地說，專業責任是指對用戶負責，任何做法以不損害用戶的利益為底線，往上走就是增加用戶的福利；社會責任是對互聯網產業的責任，對產業負責任、對行業負責任，底線是任何作為都不要損害遊戲規則和行業的生態環境，往上走就是要開拓市場的空間和創新的某種啟發空間；所謂的道德責任就是對理想負責，底線是不因為我們的存在使社會變得更壞，上限就是增強推動社會發展的價值，掙的錢一定是乾淨的有尊嚴的錢。」
李岷指出：「騰訊已經是一家很優秀的企業，現在要學習當領袖有幾個要素：第一，除了會賺錢或者實現回報，要與產業鏈共同分享，讓大家都能賺錢，這也是開放的含義之一。第二，做領導者要做產業正確的事情，騰訊以前做了太多商業性的或者技術正確或者對客戶正確的事情，但還是以自己的思路來想問題，不管人家對自己的判斷。第三，要在產業創新上做出特別領先的東西，可能現在的環境不要求中國的企業在創新上多麼厲害，但是如果你是領導者，要讓人尊敬，就應該帶著大家一起跟著你走。」
劉笑盈則提出了戰略方面的三個轉向：封閉轉向開放，產品型轉向平台型，商業型企業轉向公共型或社會型企業：「比如說產品型向平台型的轉向，我們應該以搭建平台的方式來實現，不一定非得把眼睛盯在某個產品和技術上，而是通過平台的方式讓大家進入，也以此實現自己的贏利。商業型向公共型或者社會型轉向這個就更值得探討，比如騰訊要致力於將弱肉強食的互聯網叢林法則規則化法律化，避免惡性競爭。」
這些嘉賓的論述雖然各有側重，但有幾個共通點：一是要注重對生態環境的建設，二是引領潮流，三是規則和標準的設定。尤其在走向開放的進程中，標準的設定對互聯網產業非常重要。劉怡說道：「現在各家大公司都在做不同層面的開放，開放的方式方法都是可以創新的，但是開放也意味著標準的構建，這恰恰是今天騰訊的一個機遇。當騰訊有了開放的地位之後，一定要著手標準的制定，並和產業的各個環節共同探討戰略、方向、節奏，以及其中用戶體驗的實現。要用不同的方式，把標準滲透到產業的各個環節，推動產業發展。具體一點，現在很多企業在和騰訊合作，但是它們要麼是很大的企業，比如中央電視台，要麼是特別小的企業，中型企業很懼怕騰訊，怎樣才能真正地把它們擰合在一起？都得不斷探索。」
無論如何，這些都要求騰訊首先要改變心態，像申音所說：「過去騰訊都是以創業公司的心態做事情，今天其實就是要有大公司的胸懷，能包容。要幫助小公司，讓它們跟你一起成長，你有這個責任。即使你是創業者，難道互聯網創業的時候真的很擔心被大公司消滅掉嗎？沒有，那都是散佈的輿論而已，該做起來的也做起來了。但是為什麼會有這種輿論？是因為大公司並沒有充分表現出自己的胸懷的氣魄。胸懷和氣魄是非常重要的。騰訊現在如果做開放做產業基金的話，就要做一些扶植小企業成長的事情，但一定要讓大家相信你是真心在扶植而不是要吃掉小公司，很多人有被吃掉的擔心。」
要進行這種變革，騰訊領導層自身的改變也迫在眉睫。長期以來，其最高領導人馬化騰最常被貼上的標籤是「超級產品經理」，他自己也認同這一說法。如今，黃建東建議騰訊的高管層不能只專注於技術和產品，要轉變為管理型：「騰訊高管一談到產品和技術，都是兩眼放光，說起來沒完沒了，但說到跟其他企業的關係等問題就比較沉默了。一家互聯網企業在剛剛開始的時候，靠產品和技術起家是毫無疑問的，但是當企業已經長大了，就要改變原有的經營模式。一家企業究竟走什麼路，實際上和企業高管團隊的思路關係最密切。
高管層要不要關注產品和技術？肯定要，但是我們恐怕更要關注的是把這家企業帶到哪個地方去的問題，而企業要想實現劉笑盈老師所說的三個轉型—封閉轉向開放、產品型轉向平台型、商業型企業轉向公共型或社會型企業，首先高管層必須轉型。德魯克有一個觀點我很認同，企業的結果存在於企業的外部，而不是在企業的內部。因為管理者整天在企業內部，關注企業內部的管理、內部的員工、內部的產品技術怎麼用，恰恰對企業外部正在發生的一些事情、一些變化看得比較少，所以才出現自我認知和公眾預期相差很遠的情況。在這種情況下，管理層應該從完全專注於產品和技術上跳出來，著眼於更大的格局。德魯克還提出企業不應只跟著潮流走，而要想辦法站在潮流的前面去領導別人，這個是要看大趨勢變化的。」
9）騰訊應該在哪些領域作真正的前瞻性思考？
與傳統行業不同，互聯網還是一個飛速發展的新行業，正在互聯網上發生的變革會完全顛覆人們之前的認識模式和行為模式，它讓這個世界變得更「平」更透明，讓全球化加速，削弱了掌權者的力量，打破了全球權力平衡，
正如郭凱天所說：「互聯網有很多社會性，還不簡單地像食品行業，食品安全的問題是全民最關注的。互聯網行業涉及方方面面，會引出很多問題，諸如法律問題、社會問題、新的倫理道德問題等，不僅僅限於商業的問題。」
而騰訊的角色注定更為複雜，處於社交網絡行業的它掌握諸多個人信息，對社會的影響和相應的責任更加重大。比如，網絡社區誕生以來，一方面讓人在快節奏的生活中重拾親密感，另一方面也讓人際關係更加疏離。
在美國，有人曾預言，Facebook的所有用戶將會構成一個想法和感受的全球組合體，這可能會朝原始的全球性大腦的方向轉化。因為，當所有的個人信息集聚在一起，就可能被複雜的軟件分析，並且瞭解這種感情與想法的聚集體中的新東西，可以提煉出「國民總幸福指數」等。這樣一來，把握和度量全球的情感就成為可能。