換句話說，支撐企業發展的有三種資本，第一種資本是產業資本，或者貨幣可以衡量的資本；第二種資本是人力資本；第三種是社會資本。騰訊在前兩種資本上的積累都無可厚非，但第三種資本一直沒有進入騰訊視野中。它在過去12年飛速發展的路上，遭到的質疑越來越多，簡單地說也就是好評度、跟大家的融合度，還有與社會其他要素之間的摩擦係數都在增大，這就是社會資本的衰竭。
許晨曄表示，這種落差也一度讓騰訊很不適應：「有的時候我們內部覺得做了很多事情，但是來到外部，總會感覺到別人永遠認為你做得不夠。這種內外差異感特別強，無論是在創新、開放方面，還是收購方面。在公司內部討論一些事情時，一定有很多人告訴我，我們收購了多少企業，做了哪些創新。實際上這些東西都是自身認知，但是外界是不是真正感受到你做的這件事情就是他所期望的東西？專家的聲音對我們會是一個更好的刺激，或者一個反差的提醒，讓大家多去反思到底我們做得夠不夠。」
不過，這種思想和行動上的轉變，需要騰訊團隊從上到下有清晰的認識，主動進行心態調整。李岷認為，「光明和黑暗的東西同時存在，歷史上榮耀的東西，現在該怎麼顛覆自己？這還是在於自己。我們今天坐在這裡，只是一面鏡子，你們照一下，看看外界怎麼看你們，但是真正改變時，最重要的還是你們自己怎麼想和怎麼做，這個很難……下一步騰訊要從內向的企業走向外向或者內向、外向結合」，中間取得一個平衡，「因為完全符合他人的期望也是不行的」。
騰訊團隊也意識到了這個問題。CTO張志東表示：「騰訊的團隊的確是基因比較簡單，是學生氣質的團隊，我們在成長的過程當中也碰上中國互聯網大幅增長的發展機遇，團隊在專注做事情的時候獲得一個加速的推力，但是這個團隊的基因是不停地解數學題，做好產品，可能五六年前這樣的方法問題不大，因為當時互聯網在社會的普及率不是那麼高，產業影響不是那麼大，我們在行業當中也能排到五六名。不知不覺我們在五六年裡已經成長了好幾次，變成了產業的排頭兵，我們卻沒有及時轉換角色。
2010年的事件給我們很大很直接的刺激，我們開始意識到自己和外界的看法存在很大的不一致。第一步要解決在這樣的成長之後整個騰訊管理層在責任、社會認知方面的平衡，上升到符合社會對我們的期許程度的層面。第二，有了這樣的意識，但企業畢竟還是一家1萬多人的企業，去年就增加了將近4000名同事。企業原有的組織形態的設計模式是一個大農莊，每塊田地由我們的同事去勤勤懇懇地開墾。要去調整這樣的體系，不是很容易，需要很用功，也會出現很多組織不順暢，磕磕碰碰的情況，會有一些反覆，摔一些跟頭。成長給騰訊帶來了很多快樂，今天騰訊面臨的也是成長的煩惱，也許行業內其他企業或者其他行業的企業都會遇到這個坎兒，騰訊也正處於這個坎兒上。」
6）如何贏得公眾的信任？
通常而言，價值觀是信任的基石。所謂價值觀，解決的是「我們是誰」以及「我們將向何處去」的問題。而價值觀又包括短期的價值觀（行為驅動力）和長期價值觀（即信仰或者使命感），通常企業並不缺乏短期價值觀，具有長期價值觀的卻寥寥無幾。比如谷歌的使命是要通過計算機和算法實現全世界的信息高速流動，讓人和信息之間能實現無縫對接；而Facebook則信奉「饋贈經濟學」和世界的「極端透明度」，強調網上唯一身份，賦予每一個個體以權利。某種意義上，正是因為這種信仰高於大多數人的認知範圍，才能指導企業推動整個社會向前。
在吳曉波看來，騰訊就像是一個擁有數億臣民的國家。「在這裡活躍的公民看重兩個東西，第一是提供什麼服務，就是功能問題，好的國家最大的功能就是免費的越來越多，而且免費的越來越好，所以不能放鬆對用戶的技術和服務的改進。第二，人為什麼會喜歡一個國家，這是一個價值問題，你的價值觀必須能夠被認同。其實公司也是兩種身份，功能是順應人類的發展，這個騰訊沒有問題，第二部分是最重要的觀念，企業是社會化的公司。但騰訊是很難被定義的企業，到今天也是這樣。比如新浪是門戶網站，盛大是遊戲企業，百度是搜索企業，阿里巴巴是電子商務企業，它們都很容易被定義，而騰訊一開始就很難定義，到現在為止，我們幾乎每個人都在用QQ，但QQ的提供者的文化和我們什麼關係？這個問題騰訊一直沒有定義清楚。雖然能賺很多錢，但其在歷史上的角色是模糊的。我建議騰訊專門研究下這個問題：我們是誰？」
張鵬也認為：「騰訊應該先明確企業願景，比如騰訊說想做一家受人尊敬的企業，這是站在自己的角度思考的；反過來講，一家偉大的企業肯定想去改變什麼，並找到它的方向、行為目標。明確了這點，它可能會對自己有新的職責要求，股東的利益也會融合到大的願景裡面去。有的時候一家企業的願景真的非常重要，它決定了這家企業未來以什麼樣的行為模式做事情。所以『成為受人尊重的企業』和做一個想改變什麼、相信什麼的企業，兩者之間還是存在跨度，完成這個跨越對騰訊一定有好處。」
長期以來，騰訊並不認為自己在價值觀上有缺失。低調務實讓它把握住了即時通訊這一機會，並不斷跟進用戶需求，改進用戶體驗，形成了100多項全業務線的產品，並提出「一站式在線生活平台」，進而延伸為「做互聯網的水和電」。在騰訊看來，這便是公司一以貫之的價值觀。
但金錯刀指出：「『做互聯網的水和電』不是價值觀導向，是一種應用導向，是不清晰的。」
王斌持有相似觀點：「領導力包括三個方面：遠見、胸懷和實力，遠見和實力騰訊已經不欠缺，但是在胸懷上，它太專注產品，不專注社會，馬雲講新商業文明其實是一個口號，騰訊講要成為互聯網的水和電、提供一站式服務，人家看的是人的道德，你看的是人的生活應用，而且水和電都是被壟斷的，還是需要提到一種文明的層次。騰訊還是需要一種胸懷，能站到社會的角度俯瞰互聯網產業。」
這聽起來有些虛，卻是企業的核心和靈魂，是企業建立社會形象、進行品牌宣傳的前提和基石。金錯刀認為：「價值觀是一個特別本質的東西，把一家公司一層一層剝，剝到最核心其實就是價值觀。最早的創業公司我相信就是創始者的價值觀。要變大，就是從創始人相信到別人相信，這是特別難的事情。品牌競爭的技巧不是王道，真正的王道是價值觀。而中國的互聯網產業包括中國公司都特別缺乏價值觀，但現在的世界和民眾卻有強烈的價值觀需求。價值觀是一種長期效應，它是一種百年老店，是一種境界上的超越。」
一般來說，樹立價值觀首先必須擁有清晰的道德底線。吳伯凡的建議是：「騰訊要學會從心裡做一家善良的企業，我們老說遵守道德是一種規範的要求，其實不是，有時候道德會把你引到一條新的路徑，缺德不僅僅是違反道德法制，甚至是犯法，同時會遮住你的能力。有時候做一家善良的企業、有道德的企業，可能會把企業的潛質調動起來，形成一種創新。這種創新就不再是比較初級的創新，而是一個真正善良的，有利於整個環境，和環境之間形成一種積極正面的對流和反饋的機制。不僅僅是騰訊，諸如百度等很多企業都沒有學會。如果只是單向發展，強者可能就會變成強盜。但實際上強者是順著規則做事，而且做得非常漂亮、非常強大，強盜看上去很強大，卻是以犧牲規則和原則、危害整個生態為代價的。中國的互聯網企業都應該注意這點。」
美國的互聯網公司在這一點上要做得好一些，谷歌很早就訂下「不作惡」的信條。在2004年谷歌IPO（首次公開募股）時「來自創始人的信」中也進一步闡釋了這家公司的理念，其中，兩位創始人布林和佩奇宣佈：「谷歌不是一家傳統意義上的公司，我們不想成為那樣的公司。」在計劃書的問答部分，他們說公司的目標「不只是簡單地擴大自己。我相信，成功的大公司……有義務應用一些資源至少是設法解決或者緩和一系列的世界性問題，最終使世界變成一個美好的地方」。Facebook的扎克伯格也認為，「你必須善良，才能得到人們的信任。過去，人們從來不指望商業公司能夠善良，我認為現在這種觀念正在改變」。
樹立價值觀之後，首先解決了公眾對企業的信任問題。秦合舫表示：「為什麼大家不認可騰訊的創新呢？一方面是，中國企業要產生像美國企業那樣真正具有顛覆性的創新，可能並不容易。但另一方面，騰訊沒有把創新統一到價值體系裡面，沒有這種使命感。使命感本身就包含了你對這個社會承諾什麼，你在這個社會中承擔什麼角色。」金錯刀亦指出，因為價值觀不明晰，雖然騰訊已經在做高端開發，超越低端化，但大眾總還是感覺其低齡化，覺得不夠靠譜。
清科投資總監葉濱也認為價值觀的模糊導致了公眾對騰訊的失望：「我們知道谷歌，知道推特，知道國際互聯網上在做什麼事情。互聯網在中國是最陽光、最有理想的行業，如果我們的老大騰訊是一家實用型的公司，大家是不滿足的。現在我感覺騰訊是一家很實用、執行力很強、很有深圳氣質，但是沒有理想的公司。我們需要有一個很大的事業，需要你帶著一個隊伍甚至一個產業往前走，大家希望你在精神上是一家更有理想的公司。」
薛蠻子也表示：「騰訊一直是一家缺乏想像力的企業，沒有浪漫情懷，沒有像我們對互聯網形象中的那種大夢想的感覺。騰訊是一個高度軍事化、執行力極強的團隊，指哪打哪，而且來之能幹，干之能勝。但是招法卻是大兵所到寸土不留，這樣的哲學和文化到最後使騰訊變成了眾矢之的。」
肖華則認為，騰訊並不缺乏價值觀層面的思考，比如她在和張志東交流時，張志東提到正在思考微博是不是會影響人的正常生活。「我覺得有點意外，這是超出技術層面的思考，更多是商業倫理層面的思考，但是如果我今天不來、他沒有提起的話我根本不知道其實你們已經在想這些問題，所以我覺得騰訊可能需要更好的渠道傳達出來。」肖華說。這些零散的價值觀和思考也需要更加系統化。
郭凱天承認「騰訊的成長太快了，在價值觀層面，我們的認識稍微差了一點，導致我們在普適價值和哲學價值上的不足」。
當然，價值觀和理想非常重要，但不能流於形式，如果只是把這作為一種標榜，可能會遭遇更大的麻煩。
7）騰訊對自己的核心戰略是否認識清晰？
對於一家企業來說，明確價值觀的同時，也應該明確其產品主線和核心競爭力，這樣才能應對今後開放、品牌塑造、目標設定等一系列問題。
而騰訊的四處擴張讓互聯網行業的人心生恐懼，也讓人開始質疑它是否有清晰的戰略方向。呂本富指出：「我覺得騰訊對未來互聯網的戰略方向不明晰，正是因為不明晰，它才全線出擊，誰有什麼東西我就模仿誰的，反正仿照起來也快。對戰略方向的把握之所以出了問題，我覺得在於它在兩個方面不明確：第一，中國網絡經濟的進程到底是到了什麼地步，中盤、收官還是開局？沒有判斷清楚。之前我跟他們內部說過，電子商務剛剛開局，不到15%，遠沒有到中盤和收官的地步。我原來認為信息的傳播方式可能到了中盤，雖然沒有收官，但是現在隨著微博社交網絡的誕生，我發現信息生產的方式也還在開局。作為一家互聯網企業，必須判斷產業進程到了哪裡，成熟還是非成熟，這一點騰訊的團隊並沒有把握，所以才會四面出擊。第二，現在這個行業還有沒有翻盤的機會，換句話說就是有沒有人能把騰訊幹掉。原來我也認為這是不可能的，但現在看來還是有。可能未來的信息傳播是以Web為基礎，實際上是機器之間的互聯。假如未來的交流方式變成以人際交流為基礎，就意味著還有翻盤的機會，現在已經有人提出要設立基於人際網絡的互聯網。」
馬旗戟也認為騰訊的市場定位與方向不夠明確：「騰訊著力強調在線生活的四大模塊：資訊、溝通、商務和娛樂。這的確涵蓋和部分定義了在線生活。但正因為如此，這個定位在市場傳播意義上依然是模糊和不確定的。考慮到每天每家互聯網公司和每個技術人員開發與運營的東西都是打造在線生活，那麼騰訊強調的在線生活便成為整個行業的價值,而不是騰訊的價值，從行業地位的塑造策略意義上這是一個不明智的策略。」