另一個問題是由此帶來的社會品牌和公眾品牌的塑造失效。秦合舫表示：「騰訊很少去關注社會對自己的看法如何、支不支持自己。可騰訊已經具有了廣泛的影響力，無論規模還是形式，對社會都有非常強大的影響，但其在品牌塑造層面還是主要著眼於業務，是強調對於用戶需求的回應，滿足用戶的需求。包括當面臨競爭的時候，騰訊更多也是從是不是遵守規則，有沒有違法這個角度看。但是，大家對騰訊這樣大體量的企業已經有了新的期待。大家覺得，你既然市值都已經世界第三，為什麼不能從世界級企業，或者從振興中華民族產業研發的核心技術、真正有制高點的角度去參與競爭呢？」
吳茂林也有相似觀點：「騰訊在整個過程中太想當然了，它自己覺得挺委屈的，覺得自己是從用戶的角度出發，可是用戶並沒有這麼覺得。為什麼？因為它一直缺乏跟公眾的溝通。作為一家現代企業，特別是上市公司，要非常好地平衡股東、客戶、員工、政府和社會公眾的關係，方方面面都不能缺。我們以前一直表揚說騰訊特別注重用戶的體驗，注重產品的創新，可跟公眾有多少溝通呢？太少了！平時沒有很好的溝通，到事情發生的時候，臨時抱佛腳就不行。」
3）在收入還在持續高速增長的情況下，騰訊改革的決心是否堅定？
2011年3月中旬，騰訊公佈2010年全年財報，全年總收入196.460億元，同比增長57.9%；淨利潤80.536億元，同比增長56.2%，未見衰減。
一直以來，遭遇危機都是改革推行的最好契機。但是，如果仍然能在一兩年之內保持高速穩定增長，騰訊改革的決心是不是會逐漸弱化？
對此，李海翔認為這並不是問題，「2010年3Q事件的觸動還是蠻大的，已經影響到團隊對一些基本假設的判斷，比如『只要我們用心做，什麼都能做好』，以及『只要把用戶服務好了，就可以持續發展了』。通過2010年的事情，這些基本假設不一定是所有人都否定，但肯定都有一個問號了。這個問號不是說放就能放下的，公司的思考會是個持續的過程」。他表示，2010年3Q事件的起初，騰訊對於公眾和行業的情緒其實很不理解，覺得自己沒有錯，為何會招致如此非議，但後來，「我們團隊最大的收穫就是很快能夠跳出是非曲直的糾結，認識到這個問題要放在一個大背景下來看，我們基本的假設不對，這些是非曲直就都是浮雲」。
馬化騰也認為，3Q大戰對於騰訊的重要影響之一是，認識到「在中國的環境裡，在互聯網行業發展的長河中，只是考慮企業內部的情況已經遠遠不夠。一家企業發展到一定的規模，我們越發感覺到企業不是屬於創始人、管理層、股東和員工的，更多屬於社會，因為它的一舉一動都會牽扯到業界的看法，牽連出生態體系的連鎖反應」。
當然，騰訊改革的另一個驅動力來自外界參照對象，即Facebook開放的效應顯而易見，它最新估值已經漲至800億美元。李海翔說：「我們覺得像Facebook這種開放模式可能會更有生命力，這是團隊最直接的壓力。另外也跟一些業務競爭中自我定位的考慮有關係。比如說團購，已經有這麼多團購網站，騰訊還要再做一個嗎？這是不是我們的長處？我們是去做這麼多線下運營，還是利用我們的用戶做個平台，來幫它帶流量，幫它把支付體系和誠信體系建立起來？當有一些新興的業務機會出現的時候，我們的機會在哪裡？」
在這種思考的基礎上，建立開放共贏的體系已經刻不容緩。「並不是騰訊只因為一個事件就突然改變商業模式這麼簡單，原來就有跡象和想法，只是步驟慢了。我覺得3Q事件絕對是一個非常好的催化劑，使我們更加堅定地在這個路上走得更快，之前內部很多人在怎麼做、戰略上怎麼統一上一直都有不同的看法。這次事件的提早爆發，就好像在釋放板塊之間擠壓的壓力，我覺得會讓我們更好地診斷和預知，未來什麼地方還有壓力出現，什麼地方還會出現地震。」馬化騰說。
看上去，這已經是沒有回頭路可走的決策，接下來考驗的會是這個龐大的組織統一決心和資源的執行能力。
4）為什麼僅僅做好產品不能贏得用戶的愛和尊敬？
「公眾美譽度」（或「品牌美譽度」）是品牌力的組成部分之一，它代表著市場中人們對某一品牌的好感和信任程度，是企業形象塑造的重要組成部分。與知名度相比，美譽度無疑更加重要。知名度只代表消費者「知道」這個品牌，很容易通過廣告等形式實現，卻未必能形成美譽度。美譽度反映的則是消費者在綜合自己的使用體驗和所接觸到的多種品牌信息後對品牌價值認定的程度，代表著消費者的心理感受和情感認同。一般來說，一個品牌只要在消費者那裡形成美譽度，也就相當於形成了消費者忠誠度。比如，每次蘋果新品發售之前，每個國家的蘋果體驗店外都會提前一兩天排起長隊。
但以騰訊為代表的高速成長的中國互聯網公司卻面臨著公眾美譽度失衡的嚴重問題。在3Q事件後騰訊內部調查的一份問卷中，員工張雪梅的總結一針見血：騰訊是一家只有用戶沒有粉絲的公司。
如何贏得公眾美譽度？首要是用戶體驗。過去，對於售賣實體商品的商家而言，產品質量、包裝設計、貨架擺放、促銷手段和廣告投放能最終構成一個品牌的整體形象。按理說，騰訊並非不重視用戶體驗。從騰訊成立以來，馬化騰極度關注用戶體驗的「超級產品經理」角色廣受認同。大家也樂於談起，馬化騰在QQ郵箱產品改進過程中，自己就提出了幾百項用戶體驗的不足，推動這個產品不斷完善，最終贏得用戶的認同。同樣，騰訊公司無論是技術部門還是產品部門，查看用戶對產品的反饋幾乎是每日的必修課。但只滿足用戶需求已經遠遠不夠了。騰訊團隊忽略的是，當配置更好、性能更穩定的諾基亞手機逐漸被滿街的iPhone4取代的時候，這個時代正在蛻變。
喻國明指出：「我們過去認為老百姓的社會判斷、社會認知是通過理性判斷來實現的，其實有大量的傳播學研究可以證明，今天中國老百姓、中國社會對90%的文化甚至95%的事件是通過情感的判斷來進行認知。所謂的情感判斷是指什麼？情感判斷本身是一種關係判斷，也就是說任何人對你作出評價，看的不是你的事實、論據，不是邏輯本身的嚴密性，而是你的判斷和我的關係是怎麼樣的。如果你和他的關係處在一種可質疑狀態，無論你把道理說得多通、把邏輯編織得多麼嚴整，他也會給你貼上一個標籤，你是忽悠人，你所有的道理、邏輯就都化為烏有。所以，我們今天做任何一件事情，公關活動也好，品牌樹立也好，需要和消費者之間有更好的情感互動。」
比如，蘋果公司總裁喬布斯就是這種「情感經濟」取代「理性經濟」的崇尚者和身體力行者。蘋果的電子產品，從Mac到iPod、iPhone、iPad，均從外觀設計、材質、色彩選擇各個方面，帶給消費者「年輕、時尚、與眾不同」的感官體驗。蘋果的體驗營銷涉及廣告、發佈會設置、體驗店等各個角落。
「你看蘋果的產品就是沒有USB接口，貨少，你要買的話就得排隊，如果從傳統意義上的工業時代講，這叫不尊重用戶。但是如果還這樣來理解我們和客戶之間的關係，恐怕我們就背離了一個詞，這個詞叫體驗。營造體驗和重視客戶是不同的做法，是兩個時代的思維方式。」羅振宇說，「現在實際上是一種浸泡式的體驗，騰訊跟客戶互動的每一個界面其實都是在營造這種體驗。」
但是，在從工業時代到體驗經濟時代轉型的過程中，騰訊卻完全沒有培養營造消費者體驗的能力：多項產品之間沒有明顯的情感共通性，對媒體的界面冷淡，對小公司的界面傲慢。張穎指出：「我們經常會碰到騰訊兼併收購跟投資部的人，他們出去談判，普遍態度高高在上，報價經常是財務投資人的1/10甚至更少。當然現在是一個非常瘋狂的時代，很多互聯網的報價也非常瘋狂。但潮高的時候我們也需要游泳，有一些機會你看清楚了就要出手。」這種種疊加起來，「就相當於開一個餐館，騰訊可能此前把所有的注意力都放在菜品的研發、口味的處理上，門口的迎賓小姐卻見人就罵。它沒有意識到現在的客戶體驗已經遠遠超越了產品的界面，而是包括門口的迎賓小姐、餐廳的佈置等所有一切用戶能感知的環節，騰訊對這些方面體驗的營造，無論是機構上還是思想上，都沒有作好準備。」羅振宇說。他進一步指出：「工業時代的品牌傳播，是把一堆事實壓縮成一個點、一句話或一幅圖，然後在電視或報紙雜誌上買一點注意力，以實施自己的品牌傳播。而在體驗經濟時代，品牌已經變成了瞬間認知和聯想的過程，用一個詞定義一個品牌已經變得不再重要，重要的是構建一個聯想群，製造情感經濟。」
而這正是騰訊錯失的。正如騰訊員工王琰所說：「一直以來公司對互聯網上反對的聲音不夠重視，負面輿論沒有及時消化，有點『你說什麼無所謂，我做好我自己就行』的態度。長時間的積怨爆發導致了輿論的一邊倒。大家理解的『一切以用戶價值為依歸』，只停留在產品和業務層面，沒有顧及用戶的心理和感受，造成了其一邊罵一邊用的現象。在危機的處理上，技術層面考慮得過多，而用戶心理和輿論考慮不夠。」
情感維繫缺失時，騰訊雖然在3Q大戰時發出兩封信致用戶的公開信，自認為把道理和邏輯講得很清楚，卻因為和公眾之間建立的情感紐帶明顯不足，自然打動不了公眾。
5）騰訊的自我認知和公眾預期之間出現了怎樣的落差？
1998年創業的騰訊走過了12個年頭，在論壇中，騰訊CTO（首席技術官）熊明華、副總裁李海翔等都不約而同地用「12歲的孩子」來形容騰訊；但在公眾眼中，這家市值曾長時間位居中國互聯網行業第一的公司早已成為一個龐然大物。
羅振宇指出：「我覺得騰訊犯的第一個錯誤是自我認知能力的低下。我們都喜歡看『一頭大象闖進了瓷器店』的故事，不過騰訊不是故事裡的大象，它是一頭小像在瓷器店長大了，已經大到周圍的瓶瓶罐罐都害怕得驚聲尖叫，它卻還不知道。我們作一個誅心之論，3Q大戰的時候騰訊作出這樣的決定一定是有人情、法理各方面的考量，這沒有問題，問題是你是一頭大象，而且已經超出市場競爭當中普通企業的規模和位置。」
喻國明也認為：「媒體和公眾對第一品牌的要求和對一般性企業的要求不一樣，比如肯德基的蘇丹紅有一點問題，可營養學家說了，只有你每天吃三頓、連續吃六個月才會造成傷害，按照道理沒有什麼問題，但是肯德基也絕不去說，有一個煎餅攤或小早餐鋪的東西比他們的差，公眾不應該對他們提要求，它不可能這麼說。因為作為領導型的企業，其對自己的要求比一般的企業高很多，這就是媒體為什麼會來找騰訊所謂麻煩的原因所在。」
所以，正如周健工所說：「騰訊現在面臨的問題歸結為一個基本矛盾，一家迅速成長和迅速贏得國內或者國際尊敬及知名度的公司，和它自身的境界沒有相應迅速提升之間的矛盾。」
事實上，12年在互聯網公司的生命週期中，已經不算短，騰訊不應該再把自己看做一家小公司，拿不成熟作為一些錯誤的擋箭牌。趙曙光認為：「在互聯網領域干了12年，應該已經成熟了，谷歌也才幹了幾年。互聯網的生命週期非常短，跟傳統企業不一樣，12年對於互聯網企業來說已經是中老年，不再是穿著大人衣服的孩子，而已經是一個大人了。前幾天我在一本雜誌上看到一篇文章，叫《早衰的互聯網企業生命週期》，國外的互聯網公司，兩年前叫做創新型的，兩年後就被稱為保守型的了。」
王琳也持相同論點：「互聯網是一個成熟非常迅速的行業，當初用QQ的那些十幾歲的年輕人，現在都已經快30歲了，他們都已經成熟了，我們這個企業也應該成熟。」他進一步指出：「騰訊作為一個行業的老大跟這個行業當中剛剛冒出來的一個小年輕，肩上的社會責任是不一樣的，所以作為一個網絡帝國，我們應該有自己理應承擔的社會責任，包括我們的用戶群體已經發生了很大的變化，在他們成長的過程當中，騰訊應該擔負什麼樣的社會責任是我們應該去思考的。」
但正因為自我認知和公眾認知不符合，才使得騰訊很長時間以來只從自己的角度看問題，一是「只注重技術產品，自己覺得產品做得好就好，不關注是不是真的符合用戶需要，知名度怎麼樣，美譽度如何」。秦合舫說，「其次就是業務品牌的層面，沒有關注產品在產業內的影響是什麼樣的。」