執筆：羅燕
對於有十幾年歷程的中國互聯網大企業而言，如何贏得公眾美譽度仍然是個急待探索的問題。
無論是2010年的3Q大戰，還是2011年百度公司總裁李彥宏登頂《福布斯》中國首富之後立刻引爆的版權訴訟問題，都指向同一處：這些公司在規模和影響力上堪與國際巨頭比肩，卻不斷面對著誰規模大誰遭到的質疑就大的問題。換而言之，它們贏得了數以億計的用戶，卻還未贏得尊敬。
公眾對企業的美譽度，來自於公眾對企業品牌的認同程度和情感維繫的緊密度。公眾是情緒的動物。當這些大公司糾結於按照法律自己並沒有壟斷，自己並沒有比同行業的其他公司更缺乏創新、更不尊重版權，它們就離公眾更遠了。它們根本沒有站在公眾的角度，與其進行透明平等的溝通，也不明白他們真正不滿的是什麼。
事實上，在互聯網時代，尤其對於互聯網公司，品牌不再是過往那種花費巨資招募模特兒、拍攝廣告再進行層層包裹銷售的過程。品牌會體現在公司的每個細節：產品的設計、展現形式、營銷形式、內部的文化、和外界的合作與溝通……這種種的核心是企業的理想，是價值觀，是文化內涵。而公眾對互聯網企業的品牌預期與傳統產業有著天然的不同。科技仍然在人類心中佔據神聖位置，互聯網天生就是反權威的、平等的、透明的、理想主義和浪漫主義的。
想想蘋果的成功之處。在「1984」和「不同凡想」（ThinkDifferent）這兩部20世紀八九十年代的廣告片中，蘋果的氣質得以確立：打破強權、叛逆、與眾不同，而它在產品、營銷、服務各個環節也遵從這些風格。值得注意的是，蘋果在21世紀才不可抑制地蔓延開來，證明這個世界在經歷過整齊劃一的個人電腦時代之後，產品已不再是稀缺資源，稀缺的是思考方式，是創新和顛覆，是站在科技的浪潮之巔對世界的指引。這個時候，喬布斯身上混合著東方禪學和嬉皮士風格的氣質，得到公眾強烈的心理認同和情感依賴，這更像是一種精神世界。
同樣，這也是公眾對中國互聯網公司的希冀：建立道德底線，樹立和輸出價值觀和文化，天然應該是一個領航者，而不是對不明確規則的空隙利用者。從大變成偉大並不容易，中國的互聯網公司需對此認真思索。
1）3Q大戰的處理過程中，騰訊錯在何處？
2010年11月3日，騰訊宣佈QQ與360（360公司，簡稱360）不兼容，原因是360的扣扣保鏢威脅到了騰訊QQ用戶的安全。360隨即發出幾封致用戶信，認為騰訊利用壟斷優勢打壓競爭對手。這場不兼容之戰持續幾日，業界震驚。雖然騰訊公司堅信，「不兼容」是不得已而為之，但是並沒有獲得業界和公眾的理解和同情。
吳聲認為，騰訊的做法錯誤之處首當其衝是不尊重用戶，也失了民心：「不管什麼時候都不能把用戶推出來，我覺得這是毫無疑問的。我們做得越來越好的時候，往往忘掉了什麼是我們最應該重視的。12年以來真正成就騰訊的，其實不是技術，也不是產品，而是用戶。但3Q大戰的時候，騰訊和360都太自信了，都認為自己擁有很多的客戶量、擁有著以億為單位的巨大的用戶量，所以可以作出這種選擇，卻忘掉了我們以用戶價值為核心的出發點。」
胡泳認為：「3Q大戰我對騰訊是持嚴厲批評的態度的，當然我對360也是批評的態度，雙方都是在綁架用戶。互聯網時代，誰都不要以為自己可以永遠把用戶握在手裡。因為很多公司往往都有一個心態，我稱其為放牧者心態，它們特別希望圈一塊地，然後把用戶像羊一樣圈在這地裡。以騰訊為例，騰訊做的事情很多都不是著眼於改善自己的產品和服務，而是盯著競爭對手，如果這個競爭對手對自己圍起羊群的欄杆發起攻擊，自己就要想辦法修復和加固欄杆，不斷保持用戶在自己的放牧圈之內。這是錯誤的道路，正確的道路是想想你的用戶需要什麼，你能給他提供什麼東西，而不是時時刻刻盯著競爭對手。互聯網時代中，這個欄杆是非常非常低的。」
其次則是騰訊缺乏應對和解決問題的主動性和氣度。
馬旗戟把這稱為「騰訊領袖氣質的自我喪失與拋棄」—將自己降低到了居然做出不符合自身行業地位的缺乏遠見的行為的層次。
羅振宇則建議：「作為業界老大，這個時候只有兩個辦法。第一是『明犯強漢者，雖遠必誅』，上去就一通拳腳，其實有更好的處理方式—事發第二天早上應該先開一個發佈會宣佈『中國互聯網2010緊急安全通報』，說明360扣扣保鏢對於騰訊用戶的影響，用一天時間徵詢全國網友的建議，看看應該怎麼辦。下午3點鐘緊接著開第二次新聞發佈會，表示有若干名網友告訴我們該跟360軟件不兼容，然後發動一個網友投票，咨詢到底該不該不兼容？結果是不兼容的話，也僅限三天。第二招是，表現出老大氣度來，你打我一下，反正也不疼，上去摸摸對方的頭說『別鬧了』。馬化騰可以講，『急於上市，理解你，但是何必用這種招法呢？可以某月某日找我談』。這才是老大的做法。」但相反，騰訊的公關策略明顯準備不足，只能按照對方的節奏不斷退縮。
暴露的另一個問題，是騰訊和公眾間不透明，對諸多指責並無清晰解釋。何兵表示：「騰訊始終沒有向公眾解釋清楚，到底360在用什麼樣的形式傷害QQ的利益，不能用可以讓一個普通人都非常明瞭的方式來表達自己的傷害多麼危急，多麼大，而對手的方式是多麼的不法。」
另一個例子是，王琳向馬化騰提出質疑，網上有新聞稱，騰訊會把一些犯罪嫌疑人的QQ聊天記錄提供給警方，這是不是涉及侵權。馬化騰回答：提供聊天記錄只是謠傳，騰訊一般只能定位用戶的IP，再定點到具體地址。而且這必須要有公安部的公章，QQ聊天記錄在服務器上也沒有存檔。但顯然，騰訊在這個問題上並沒有向公眾作出及時而清楚的解釋。「這是非常嚴重的侵害個人信息的事件，如果沒有的話就一定要進行澄清，澄清是非常關鍵的。」王琳說。
申音也表示，騰訊宣佈「二選一」之前和用戶的溝通很不到位：「3Q這事從企業競爭層面來看是沒有對錯的，其實在美國谷歌和Facebook打仗也很狠。但另一方面，反擊之前你要把客戶利益放在第一位，因為QQ的用戶可能是中國互聯網用戶最多的，你要先告訴他們，也可以讓用戶幫你作決定，至少需要特別坦誠地先取得用戶信任。比如你的對手說你存在侵犯用戶隱私的問題，你覺得受了委屈，那應該首先告訴你的用戶自己是怎麼做的，把這個過程坦白出來證明自己沒有窺探用戶的隱私，而不是先去指責對手。對手要打你，你要還擊有兩種方式，一種是流氓潑皮的方式，大家都拿著磚頭上，你要拍我一磚頭我也拍你一磚頭，什麼招數都用上。還有一種就是大家要有規矩，黃飛鴻打架之前都會擺出一個姿勢，告訴對方自己要打了。江湖中可能有很多挑戰武林高手的人，你總不能天天跟人家打。少林寺也不是天天開著門就讓人來挑戰的，大家可以先聊一聊，說說你到少林寺來是什麼目的，不是你上門來打擂，我們就要接這個擂，因為少林寺的本質不是打架。所以這件事情損失最大的是用戶，他們對中國互聯網產品的信任度都降低了。」
方三文的建議則是，騰訊要多去瞭解公眾對於騰訊的心態，忌出「苦情招」：「3Q大戰中，我只是一個看打架的人，就說一說看的感受。兩個人打架，即使一方說『打完之後，我很可憐，我很受傷』，看打架的人也只會說兩個字—『活該』，沒有任何同情。打架時只有兩種人值得尊敬，一種人說『我打死你！』大家為他鼓掌。第二種說『我可以打死你，但我不打』，大家就會覺得好帥！」尤其是，在公眾的眼中互聯網就是一個顛覆所有傳統社會的權力機構、身份機構、社會結構的場所，公眾傾向於同情弱者和創新者，體量巨大的騰訊已經積怨不少，此時想示弱去博取公眾同情是無法奏效的。
總而言之，騰訊在3Q大戰中失去了用戶的信任，損失是比較慘重的。單從公關的「術」而言，長期以來和用戶及公眾溝通不足是其中的重要原因。正因為雙方的鴻溝長久存在，公司對於外界對自己的看法、預期、可能產生的反饋等方面瞭解都不夠，才會顯得處處被動。
2）3Q大戰是偶然還是必然？是否僅是一場公關危機？
乍一看，3Q大戰是件偶然發生的事情，事實不然。從2010年5月《計算機世界》刊登《狗日的騰訊》一文後引發的大討論，到3Q大戰的爆發，是騰訊與業界積壓多年的矛盾，也是公眾對騰訊多年負面印象的集中爆發。就算沒有360，就算不是3Q大戰的形式，這種矛盾的爆發也是遲早的事情。而在3Q大戰之前，騰訊對於自己產業形象和公眾形象的日益下滑沒有太多認識。在《計算機世界》登載《狗日的騰訊》一文之後，騰訊採用的也是讓其道歉、並向政府機構申訴的形式，這更是激起了民眾對於弱者的同情。因此，騰訊員工張雪梅也表示：「3Q大戰中，騰訊最大的失敗是激發了很多用戶對騰訊的不滿，不過這種不滿可能只是一種集中爆發，3Q大戰只是導火索。這個導火索顯然和騰訊用戶對騰訊的一貫印象保持了一致性。」
呂伯望認為：「《狗日的騰訊》這篇文章當時應該引起騰訊高層的注意。騰訊處處是敵人，業界都說騰訊是走別人的路，讓別人無路可走，在這種情況下，3Q大戰當中騰訊在公關方面並沒有太大迴旋的餘地。」也就是說，3Q大戰中騰訊公關手段的失效只是表面現象，實質是騰訊公司整體戰略以及和公眾的溝通都出現了很大問題。「這是一次社會生態和產業生態的危機。」吳伯凡說。
騰訊高層並非對此沒有意識。馬化騰在「診斷騰訊」中已經表示：「（以前遇到問題）我們往往會在很多場合辯解、解釋，說是什麼情況，我們內部怎麼樣，甚至會給大家解釋細節上的來龍去脈，爭取大家的諒解和同情。但我們反思時忘了一點，即這樣的印象，不是一天一夜形成的，而是長期很多很小的事件累積形成的。我們過去也在管理團隊內部不斷討論，是不是自身出了一些問題，同時也深刻地體會到，我們自身確實存在很多的問題。」
究竟存在什麼問題呢？胡延平認為，騰訊對產業趨勢判斷不足是主要原因：「歸根結底，問題出在騰訊核心決策層對整個產業和市場存在一種錯覺。在這種錯覺下，業務佈局、業務開展的方式都有問題，公關市場變成了消防員，四處救火。當前整個互聯網正在發生變化，整個產業互聯網體系正在快速從封閉走向開放，同時大企業競爭正從產品服務業務競爭向平台級競爭轉變。互聯網領域內最大的企業，或者最牛的企業，一定不是自己做更多產品服務的企業，而是把整個互聯網連接起來，通過自己開放平台把整個互聯網架構起來組織起來的企業。從這個角度來講企業定位競爭方式是完全不一樣的，而騰訊則完全具備這個條件，而且可能比任何企業都有優勢，但是騰訊在這個方面步伐太慢了，騰訊從2008年開始研究相關的事情，並開始準備相關的事情，要是2009年能早一些行動，或者其他業務佈局按照這個調整就不會發生3Q大戰這樣的事情。」
喻國明則指出，騰訊在產業生態鏈建設上沒有作出應有的貢獻：「一個行業的領導企業跟一般的企業是不同的。不同就在於它不僅是一個市場份額的最大佔有者，同時還應該是一個市場規則、市場秩序、市場氛圍的建設者，而這種建設本身既有利於自己，同時也有利於整個互聯網行業的發展。但在騰訊已有的發展邏輯當中，其更關注利用自己的優勢強佔份額，把自己的這種優勢變現為市場優勢和市場利潤，在開拓新的市場空間、建立新的遊戲規則、把這個市場的環境建設得更加良性、更加健康上做得很有限。這就讓人覺得你冷血你沒有關懷，缺乏對整個行業生態建設的貢獻。3Q大戰只是一個集中體現，在這之前已經有相當多的人沒有感受到騰訊給這個領域的溫暖。人家只是感覺到你的金戈鐵馬、競爭態勢的強悍，你的攻無不克戰無不勝。」