百度的老員工有個特點，討論時說話喜歡直來直去，每次否定別人的觀點後，還喜歡抓著你，把自己的觀點、意見、改進措施一股腦地灌輸給你。新人剛進來的時候總是不習慣，才寫好的市場需求文檔，被放在會議上討論，產品市場總監會冷不防就來一句：「這個東西你們能看懂嗎？反正我就是看不懂。」常常能把新人當場嚇懵。而即使是產品市場總監的意見，在接下來的討論中迅速被另外的同事直截了當地否定，也很平常。
時間久了，你就會發現，在這樣的環境下，能夠與知無不言、言無不盡的人溝通，效率最高，並且務實。當事情非黑即白，是一非二；人態度坦誠，且相互協作與幫助，一切就變得簡單、快捷、便利，而你也會逐漸受到影響。
行動指南
以行動來言傳身教滲透性最強。
7月23日氛圍隨意，計劃嚴謹
在百度，上下班是不需要打卡的，無論幾時來上班，也無論何時下班，在公司均是正常的。甚至，上班時玩遊戲、打瞌睡也是允許的——公司給予的是寬鬆的空間與嚴謹的工作計劃。當然，即使再晚下班，也不會認為是不正常的。位於理想國際大廈12層的百度公司，幾乎一年四季均是燈火通明，這不僅是因為公司始終有人，也因為李彥宏希望公司內始終是光明而隨意的。
——2005年8月，答媒體問
背景分析
在百度，每個人都有屬於自己的上班計劃表。
有人每天都是早晨10點多到公司，晚上11點或更晚回家。最後一批離開公司的人，並不認為自己在加班，做自己打心底感興趣的事情，可以說是在工作，也可以說是在生活。而晚上做事，由於打擾少，效率更高。以百度為家的典型，首數在公司睡了一年的俞軍。對於做產品的人而言，長年如一日，都必須泡在網上，必須比任何人更瞭解產品。
也有人每天準時上下班，甚至手機裡設置了鬧鐘，每天6點準時響起，提醒自己下班時間已到，要回家享受天倫之樂。回家以後從來不動電腦，頂多只是看著家人上網的也絕對不在少數。然而這並不影響其工作，工作表現照樣出色的大有人在，架構師競凱就是公認的人工索引，只要把關鍵詞給他，就能取得任何問題的答案。
這兩類人都很典型，但都能從不同方面說明百度的時間觀：只要成就出色，時間自由支配。
行動指南
隨意並不意味著散漫與低效率。
7月24日大家都是平等的
百度的文化是平等的，在發生矛盾時，大家會講道理。大家會認真討論，客觀事實是什麼，正確的是什麼，錯誤的是什麼。在這個前提下，不論銷售人員也好，技術人員也好，包括首席執行官，大家都是一樣的。不是誰的地位高就得聽誰的。
——2009年5月，接受《21世紀經濟報道》採訪
背景分析
作為以技術為支撐的網絡公司，在百度，數據就是一切，出現分歧與矛盾，必須讓客觀事實說話，部門的區別與地位的高低，在事實面前都得讓步。
百度日本的一個產品上線，新加入百度產品市場部的員工K按要求交出了評估報告，主管沒有過多地解釋，而是讓身在東京的日本公司副總裁舛田淳進行再評估。K懷疑主管想通過回顧檢查來提高測評分數，因為舛田淳的測評分比K低了一大截。和其他同事討論過後，主管覺得舛田淳的判斷方式有偏差，於是讓其重新評估。一周後，舛田淳重新評估的結果仍然比K的結果要低不少。面對兩個差異巨大的評估分數，主管認定其中一定哪個環節出了問題，於是和其他同事一個案例一個案例地評估。考慮到中日兩國的理解方式有出入，主管還特意排除了估計各方面可能出現的偏誤，最後得出的評估分數，是舛田淳兩次測評的中間數。這份報告最終提交給了上層負責人，也獲得了研發部門的認可，成為了實際工作調整的依據。K才終於明白，無論任何時候，嚴謹、實事求是、努力尋求客觀真相，才是大家追求的目標。
行動指南
必須盡全力追尋客觀事實。
7月25日我的面子不重要
管理者不過是給大家提供一個好的工作環境、氛圍，讓有才能的人愉快、充分地發揮潛力創造。
開會時，經常會有人站出來反對我，因為在公司已經有一種根深蒂固的思想：我說的不一定是對的。於是有人敢於並且願意表達自己的觀點。我認為我的面子並不重要，在百度，你想說什麼就說什麼。當然，遇到意見不一致時我來拍板決定。
——2006年，接受《世界營銷評論》採訪
背景分析
某個民營企業裡，一個項目失敗了，而這個項目是這個公司的老總親自拍板的。其實，在上這個項目的時候，公司裡某個中層管理者就給這個老總提示過風險，反對上這個項目，但是，這個老總當時沒有採納反對意見。在項目失敗後，這個老總卻依舊不承認自己當初的判斷失誤，而只是將失敗的責任歸咎在了另外的因素上。
這種死要面子，死不承認錯誤的領導在很多民營企業裡存在。
而在百度，領導似乎沒有什麼面子問題，形成了沒有級別阻滯的「討論氛圍」，只要是工作上的事情，如果有分歧，即使是面對總裁李彥宏，員工也可以拍著桌子爭執，提出見解。管理者的決策是這樣形成的：聽大數人的意見，和少數人商量，自己作決定。
行動指南
公司只有建立起高效的文化，形成良好的氛圍，才有可能具有快速反應能力。
7月26日完善的團隊非常重要
對百度來說，2008年最重要的是完成了公司高層管理團隊的組建，珍尼弗（Jennifer）、葉朋和一男的加盟使百度有了一個強大而完善的管理團隊。這一點對於我來說非常非常重要，也許有很多人很難體會到，對於我來說，一個團隊的完善是非常重要的。
說實話，一年前的年會是我所經歷的百度的年會中感覺最不好的一屆年會，因為那個時候，百度高管坐在一起，一桌空了好幾個座位，有時候大家坐在那都相對無語，因為我們的那個團隊是殘缺的。
今天我特別高興，我們有了一個更加強大的管理團隊，而且他們不僅帶來了新的思維、管理方法，也很快地學習和體會並融入了百度的文化，他們說話做事都很像一個老的百度人了！所以從這個意義上講，也是最佳百度新人，所以我提議，我們大家給他們鼓掌，給他們加油！
——2009年1月16日，在2008年百度年會上的講話
背景分析
2008年春節，中國互聯網協會例行組織了一次互聯網界的首席執行官聚會，當時某主管副部長請到會的每個人講一講過去一年的情況和感受。李彥宏當時站起來說，2007年是他最困難、壓力最大的一年，因為百度的幾個O（指CTO、CFO、COO）都因為這樣那樣的原因不在百度了。那時候百度股價飛漲，影響迅速擴大，形勢一片大好，但是李彥宏的內心卻非常焦急、不安，因為他明白，沒有一個強大的管理團隊，百度就不能健康地高速成長。隨後，李彥宏一直在尋找合適的高管，尋找過程非常艱難而漫長。一直到2008年年底，最多空缺18個月的百度高管團隊才終於完整了。因此，李彥宏說自己此時非常高興。
儘管2010年百度的高管團隊又發生了一些變化，但是經歷了最嚴峻時期的百度變得成熟了。因此，2010年百度高管團隊的更替顯得更加順暢、平穩了。
行動指南
適合的管理團隊是企業成長的保障。
7月29日要一起幹事業，而不是獨自享受
創業本身就應該是很艱苦的，如果說我自己搞特殊，住得特別好的話，我怕會給其他同事不好的感覺。他們會覺得跟我是不一樣的，因而產生隔閡。所以雖然我完全可以住得很好，也還是跟大家一起上班，一起睡覺，希望大家感覺每個人都是完全平等地在為創造自己的事業做事情。
——李彥宏語錄
背景分析
回國以後，李彥宏選擇進駐在中關村核心地帶的資源賓館，資源賓館結構好，也比較安靜，可以同時解決上班跟睡覺；重要的是還便宜，一個房間200多元，一個月也就五六千元。有人疑惑身家百萬、在美國住別墅、過好日子的李彥宏怎麼可能適應那麼差的賓館，但他一直堅持創業夥伴之間要能夠共同拚搏，畢竟回國創業是要做事業，不是來享受的。
也還是在資源賓館裡，李彥宏與初期的創業夥伴密切合作互補，哪怕出現分歧與爭吵，遇到困難時也總是能大家同心協力一起扛。
行動指南
偏安一隅獨自享受小日子的人，不適合創業。
7月30日因年輕而開放
我在美國畢業的學校其實並不算很好，排名大概在全美第20位，並且我只是個碩士。但是剛進Infoseek就做了產品經理。即使是哈佛大學、斯坦福大學畢業的人，進公司以後職位還比我要低一級。硅谷就是有這麼一種文化，不在乎你的背景，只要你有能力，就給機會讓你去幹事情。在美國其他地方就不一樣了，中國人要想進入一家公司，必須得拿到美國的學位才行。
硅谷的文化因為年輕而更加開放，追求比較實際的東西。加利福尼亞州白人佔少數，所以硅谷自然有更多的包容。
——2007年，接受本書作者採訪
背景分析
1996年，李彥宏發明「超鏈分析」技術，並獲得專利。也正是這個契機，讓他從美國東部走到了美國西部，從華爾街走到了硅谷。東西部的文化差異之大讓他詫異，東部人所重視的正是西部人所不看重的，西部人所看重的正是東部人所不贊同的。東部工作輕鬆，掙錢多，有面子，講究排場；西部又忙又累，掙錢少，看似不開竅，實際上每個人都樂在其中，玩命追求心中理想。
同樣玩命工作的李彥宏，選擇了更適合自己的地方，也從此將硅谷文化看做百度文化的範例。沒有嚴格的等級觀念，自由發言；一旦討論成為決策，必須不折不扣地執行。這些傳承來的硅谷風格的文化，讓初期的百度員工具備了過人的創造力，也讓百度擁有了優於其他企業的快速反應能力。
行動指南
開放包容的硅谷文化比較適合初創公司。
7月31日文化的天然排斥性
一家公司從無到有，從規模特別小到規模特別大的過程當中，人才流動是一個正常現象。其實我們人力資源部也有統計，百度人才流動的速度，還是低於業界平均水平的。信息技術產業本身非常活躍，人才來來去去也相對比較頻繁，但是與業界平均水平相比，百度的人才流動頻率還是比較低的。另外，主動離開百度的中高層，大都是兩個去向，第一個是退休，第二個是自己創業。這樣的去向，反而給了我們一定的信心——在外界不太容易找到比百度更好的工作和文化氛圍。
——2009年4月29日，在百度2009年第一季度戰略溝通會上的講話
背景分析
從2009年開始，百度中高層再次發生一系列的變動。前百度產品副總裁、首席產品架構師、網名「搜索引擎9238」的俞軍，因「個人原因」於2009年4月1日正式提交辭呈。俞軍於2001年5月加入百度，歷任搜索引擎產品市場部產品經理、產品總監、首席產品架構師等職務，2006年12月出任百度產品副總裁。俞軍是中國最早的搜索引擎研究和推廣者之一，是百度產品設計的核心和領袖，百度貼吧、百度知道等諸多產品均與俞軍直接相關。2009年6月30日，俞軍正式離開百度。期間，百度產品部另一核心人物邊江也離職了。這些人的先後離職，在百度內部還是引起了一些不安的情緒。在此次季度戰略溝通會上，百度服務運營部的李春平提出了自己的擔心，李彥宏作了上述回答。
高層離職有很多複雜因素，其中一個就是希望轉變生活方式、挑戰自我。顯然，上述那些離職高層對百度文化有了高度認同，內心已經被深深打上了百度文化的烙印，這些人要去其他公司，適應其他公司的文化就會很困難。這就是百度離職高層很少去其他公司的主要原因。
行動指南
良好的企業文化，是阻擊競爭對手挖人的有效工具。