只要你堅持事實，你就會發現很多事情其實很簡單，做起來很方便，別人都不可能跟你作對。這樣實際上就是逐漸形成了百度非常簡單的人際關係，以及做事情時的高效率。
——2007年1月28日，在2006年百度年會上的講話
背景分析
2007年年底，百度首次舉辦娛樂沸點活動，當時對各屆明星的邀請已經接近尾聲。項目成員幾經周折聯繫上了某台灣大牌歌星，如果這位歌星能親臨現場參與，將會是娛樂沸點的一大亮點。這位大牌歌星的回應是，只要能獲得任意一個獎項，她就能出席此次頒獎典禮。這個在其他頒獎典禮上看來理所當然的要求，到了百度卻成了項目成員的一大難題。因為百度所有的獎項都必須以搜索數據作為衡量標準。產品市場部此次頒獎典禮的數據提供負責人，把各獎項的數據反覆核實了一次又一次，由於這位大牌當年的檢索量不足以與其他明星相比，所以始終無法找到能夠頒給她的任何獎項。
處理結果反饋到該大牌明星處，對方又提出根據搜索量為其設立一獎項的建議。百度公關部一口回絕，以數據說話是原則，獎項以原定為準，絕不能巧立名目。最終，項目聯繫人給她的回答是：既不能提前公開獲獎人名單，也不能答應任何與會嘉賓的獲獎要求，但百度公司熱誠期待您出席此次盛典。
行動指南
求實，以數據說話，這是百度對內對外的一致標準。
7月12日半掩的門
百度的文化當中有一句話叫Opendoorpolicy（門戶開放策略），指的是只要公司高管在辦公室，辦公室的門就應該是開著的，除非正在談話或有其他的特殊情況。理論上講，大家任何時候想跟公司高管進行交流都是可以的。我們也在不斷地創造各種各樣的機會，希望跟大家有更多接觸。我們每個季度有一次總監會，每個季度的財報發佈之後，我們就會跟經理層面的員工進行一次溝通，但是鑒於物理場地的限制，很難更頻繁地開數千人的大會。目前有E拟mail（電子郵件），有電話，有即時通信等各種各樣的溝通方式。我相信也可以通過主管或者經理，把你想要問的問題反饋上來，我們會想辦法通過各種各樣的方式為大家進行解答。剛才旭陽講的內部刊物的形式、內網上的公告等，其實都是交流的工具，希望大家能夠充分利用。
——2008年1月25日，在2007年百度年會上的講話
背景分析
在百度，只有副總裁以上級別才擁有獨立的辦公室，但除非遇上特殊情況，不然辦公室的門從來都是開著的。沒有成文的硬性規定，但在百度的文化當中，上下級之間的交流是隨時隨地的。除此之外，百度裡就只有敞開式的辦公空間。任何時候，人們都可以在不影響彼此的正常工作之下，進行討論。
即使是李彥宏自己，在辦公室的時候門也基本不會關緊，除非有重要客人來訪，或者有重要的交談。李彥宏的辦公室門絕大多數時候是打開1/5左右的角度，既不會因為完全敞開而互相影響工作，又利於空氣流通，也能讓員工明白能夠隨時敲門進入。
沒有門的阻隔，更沒有分享交流的心理障礙，讓百度文化帶上了自由、開放的氣質。
行動指南
無障礙是交流的前提。
7月15日百度聚集了全國最懂搜索的人
我非常慶幸百度從一開始就建立了非常優秀的企業文化，它能夠讓有能力的人、有抱負的人、有志向的人在百度迅速成長起來，做想做的事情。也因為這樣的文化，百度能夠不斷吸引優秀的人才加入。
我可以非常有信心地說，百度擁有全中國最懂搜索的人當中的75％。這些優秀的人才，都在百度的團隊裡頭。他們每天生活在中國，每天講中文，每天在中國文化、中文文化的環境中，享受著用戶在使用百度的時候提出來的想法、建議和意見。經過這麼多年的努力，他們終於做出了一個更加符合中國人使用習慣的搜索引擎。
——2006年10月19日，在百度校園招聘浙江大學站的問答
背景分析
百度成功的秘密之一是擁有全中國最懂搜索的人當中的75%，而同時百度公司內部存在良好的土壤，能讓優秀人才迅速成長。絕非因為百度的某一方面特別出色，而是百度在每一件事情上，每一項技術上，每一個產品功能上都傾注了足夠的重視，並且精益求精，才最終戰勝了競爭對手。在這樣的企業文化裡孕育出來的強大團隊，要比競爭對手更懂得中國人。
李彥宏就是這樣帶著自己的團隊成員，從一點一滴做起，以耳濡目染的方式，將文化滲透、傳播，在百度成立後的第七個年頭，李彥宏終於能夠放心對外界說，百度是中國第一了。
行動指南
建立讓優秀人才可以發揮所長並學習的企業文化是企業成功的基礎。
7月16日把事情做到極致
亞馬遜購物網站經過網絡泡沫以及各種各樣的挫折之後，現在越做越大了。很多事情看起來並不起眼，但當你做到極致的時候，性質就發生了改變，就成為另外一個層次的東西了。
在百度，我們要追求這種心態，我們要把事情做到極致，這樣我們公司才會越來越壯大，我們才會成為在世界範圍內越來越具有影響力的公司。
——2009年4月29日，在2009年第二季度戰略溝通會上的講話
背景分析
亞馬遜網上書店（Amazon.com）成立於1995年，以賣書發家。將賣書一業發展到極致之後，1999年，亞馬遜網站開始擴大銷售的產品門類，並開放了自家的物流系統給其他賣家，於是除圖書和音像影視產品外，亞馬遜目前也同時在網上銷售服裝、禮品、兒童玩具、家用電器等20多個門類的商品，是全球電子商務的成功代表，讀者可以在亞馬遜網站上買到近150萬種英文圖書、音樂和影視節目。
當年的亞馬遜，是在以門板當辦公桌、辦公室裡長期黑暗不開燈、十幾小時超負荷工作的環境下，創造出屬於亞馬遜的神話的。一句「亞馬遜要做世界上最尊重客戶服務體驗的企業」，就把亞馬遜客戶服務部的另類員工招聘、長達一個月的新員工培訓、客戶服務部的超級工作小組，以及以數量為考核機制的量化績效考核辦法，統統概括。一切源自亞馬遜的完美主義：把事情做到極致了，令人拍案叫絕的成功也就隨之而來。
行動指南
保持追求極致的心態，讓量變發展成質變。
7月17日文化容易被稀釋
到現在為止，我對員工貫徹百度文化的程度並不是特別樂觀，畢竟人員膨脹非常非常快，永遠是新人比舊人多，永遠是超過一半的人在這兒待了不到1年時間，要讓他們完整地去理解這個東西還是蠻大的挑戰。
——2007年，接受本書作者採訪
背景分析
百度上市後的14個季度裡，保持了營收增長連續翻番，員工規模迅速擴大。百度在2004年4月搬進理想國際大廈時，員工不到200人，到2008年，員工已超7000人。連續幾年的飛速成長，規模暴增，使得精細化管理幾乎成了不可能的任務。只有等到百度不再以100％的速度增加新員工，文化建設、精細化監管、流程制度的建立才會成為可能。
在2009年第二季度的戰略溝通會上，李彥宏就此發表了自己的思考與感悟，從跨部門協作的角度明確闡釋了如何實現「簡單、可依賴」，並提出了事業部制、輪崗和雙打制度的方向。鼓勵百度人向微軟學習，做到打破常規，調動一切資源，迅速實現目的；打破圍牆，實現部門間的無障礙溝通；從內部培養合適的人才。真正做到打破束縛，銳意進取，將百度快速成長所造成的管理短板一一補上。
行動指南
對付稀釋的重要手段是不斷強化。
7月18日這是一個不確定的年代
如果我們不能保持過去5年來，百度所能突圍而出的銳意進取的創業心態，百度將不復擁有它的競爭優勢。
我們必須時刻提醒自己，身處這樣一個不確定的年代，我們仍然是一家心中有著遠大理想的小公司。我們要投入全部的精力以提升我們的核心技術，創造出具有更好用戶體驗的產品！我們要比別人更快地行動，我們要杜絕一切形式的浪費，才有可能生存下來。
——百度內刊《簡單》第4期
背景分析
百度處在全球化的時代，處在最變化莫測的行業，技術變革，資本流動，消費者面對越發多元化的選擇時的不穩定，都讓這家年輕的創業公司如履薄冰。裁撤企業軟件事業部，由於處理方式及細節不成熟，沒有充分評估外界對百度的期望以及競爭對手的借勢打擊，以致百度遭受公眾指責；由競價排名模式而起的訴訟風波，百度被指太注重短期利益，太商業化，太急於賺錢。相對於一系列的事件所帶來的品牌傷害，李彥宏第一時間要與百度員工一起反省的，並不是這些，而是百度上市一週年，內部可能滋長的驕傲鬆懈的苗頭，以及但求無過的消極情緒。
行動指南
再成功也要保持一份清醒，創業公司最容易死於被成功沖昏頭腦的時候。
7月19日可依賴是一種責任
大家知道我們的內刊就叫《簡單》。可依賴是一種責任，是我們對周圍的利益相關者的一種責任。首先是讓我們成為家人可依賴的人，員工希望有一個穩定且光榮的工作，讓他們的家人感覺是可依賴的；同事都應該對身邊的同事形成可依賴性，這樣就不需要為進度、為質量、為協作而感到困擾；同時，對我們的用戶和客戶，我們也應該是可依賴的，讓百度成為他們瞭解世界的窗口，讓百度成為企業成長的希望，讓百度更加準確更加及時地把信息傳遞給他們。所以簡單地講，讓我們對那些朝夕相處、緊密相連的人們負起責任來，讓我們對我們的用戶和客戶負起責任來，這就是「簡單，可依賴」。
——2009年1月16日，在2008年百度年會上的講話
背景分析
2008年，有關百度的飛短流長廣泛傳播。
有人以百度離職中層的名義，講述了百度內部管理如何混亂，但這篇長長的博客裡卻有很多信息不準確，如提到百度總部在理想大廈16層，如不知道百度首席財務官是一位女士。
「三鹿事件」中，有人把三聚氰胺改成三聚氯胺，那段時間裡，在百度搜索「三聚氰胺」的人比搜索「三聚氯胺」的人還要多。有人說百度為了商業利益而屏蔽與三鹿事件有關的信息。
關於百度的上述各種傳聞可謂真假難辨。
但李彥宏的態度非常明確，他在當年年會上公開強調：「絕對不做這種違背良知、為謀小利而損大義的事情」，並提醒各位百度人，時刻謹記「讓人們更便捷地獲取信息」的公司使命，謹記「簡單，可依賴」的企業文化，謹記對用戶、對客戶、對社會的責任。
行動指南
信譽是企業存在的根基。
7月22日對事不對人
說實話，我背不下來百度的企業文化是什麼。我們依靠的是所謂的言傳身教。百度是從一張白紙開始做的，從最開始的時候，我們就描述百度應該是這樣的一家公司，不僅是平時這樣說，也是這樣做的。新員工進入百度，也會自然而然地受影響，慢慢地學著這樣去做。不少員工在其他公司工作了很長時間，來百度第一次開會的時候，在要提出一個問題之前，會先花一分鐘說哪些東西是好的，這時馬上就會有人說，「Stop，你先不要說廢話了，直接說你想說的問題吧。」下次再發言，他就不會拐這麼多個彎。這樣每個人的時間、精力和心思都可以節省。這樣的文化，從成立到現在，從一兩個人到現在6000人的規模，一直傳承。所以百度的幸運在於我們的文化在公司規模不斷擴大的過程中得到了繼承和保持。
——2007年12月19日，在北京大學光華管理學院講座：《科技創新時代的管理》
背景分析