李彥宏認為，對於百度而言，建立自下而上的反饋制度是最為重要的一件事情。2007年，百度請招商銀行行長馬蔚華來做過一次主題為領導力的講座，其中他提到招商銀行率先開始了評價機制，讓客戶在體驗完業務以後完成一個小調查，對服務進行滿意、不滿意或一般的評價。這其實是馬蔚華某次在西安視察時發現的好辦法，回來以後就在全招商銀行推廣開了。
在公司，不能指望領導人一個人去發現各種各樣的好東西。讓下面的員工把好的想法反饋上來，高層再作出決策，這才是比較合理的做法。
行動指南
建立起由下而上的反饋機制，收集最前沿的好點子，及時應對市場變化，才能更有力地保持創新能力。
5月10日要有危機意識
百度發展的歷史上，曾經有過不少跟百度競爭得非常激烈的公司，後來它們都一一倒下去了，都是因為犯了這樣那樣的錯誤，或者說在發展的過程當中，沒能解決好所遇到的問題。百度並不具備天然的免疫力，在座的每一個人，都要有一根弦。快速發展的過程當中，公司是很容易出問題的。要解決這些問題，就像要給在高速公路上跑的車換輪胎。這種事情，我們實際上是天天在干。有一次幹不好，可能就有生命危險了。這種危機意識，我希望我們每一個人都能夠具備。時時刻刻都有根弦，把它記在心裡。
——2008年2月18日，在第一季度經理交流會上的講話
背景分析
公司快速發展固然是好事，但李彥宏也免不了要承受巨大壓力。百度成長的速度實在是太快了，很多事情都沒有形成比較成型的做法，老問題不斷重現，每天都被困於思考解決辦法之中，難免犯錯。如何把公司各種流程建立起來，同時不犧牲效率，是一直讓李彥宏頭疼的問題。當流程與機制建立起來以後，公司就不需要依賴於某一個具體的人，當重要成員離開的時候，所造成的困擾就相對小很多。
行動指南
公司上下每個人都要時刻具備危機意識，才能應對好高速發展所帶來的挑戰。
5月11日享受一下人生的方向
到2008年11月我就滿40歲了，所以有時候也在想，40歲之前和40歲之後到底會有什麼不一樣。
是不是40歲以後，我就不要再提自己的意見了，我就只聽別人講，頂多問一問他是怎麼想的，然後由他們自己來作決定。但能不能做到這一點，我還不是很清楚。我希望以後能慢慢脫身出來，少做一些具體的事情，多做一些戰略方面的考慮，享受一下人生的方向。這是我目前在考慮的一件事情。
——2008年7月29日，在台灣大學的演講
背景分析
作為首席執行官，李彥宏說自己不但要管很多人，也要管很多事。每週參加公司的產品例會，聽大家討論產品細節時，李彥宏一般會非常低調地發表自己的觀點，建議產品應該如何改進，哪個方面應該加強。他總是問得非常細緻，也經常會提出自己的意見。偶爾會被拒絕，但更多的時候大家會欣然接受他的意見。
李彥宏卻覺得這並不是件值得高興的事情，有能被大家接受的意見，就證明百度的產品還是需要自己來操心。能慢慢從細枝末節中脫身，花時間思考方向性的問題，才是他目前的追求。
行動指南
最成功的首席執行官，應該是不被瑣事羈絆，能夠集中精力思考戰略性、方向性的大問題。
5月12日每一天對我來說都是新的
作為公司的管理者，每天都要面臨很多問題。一方面市場迅速變化，要求你把方向看得非常準，不能錯失任何一個屬於自己的機會；另一方面，又要在員工不斷增加的情況下，維持很好的、健康的公司文化，讓大家每天都充滿信心，相互之間的工作關係都很好、很愉快，並且在執行力上保持很強的想法或者目的。實際上做起來還是很困難的，尤其作為一個創業者，在百度之前沒有管過什麼人，從20人到40人，到160人，到現在接近7000人的規模，每一天對我來說都是新的，都有很多新的挑戰。
——2009年4月18日，做客新華網時的講話
背景分析
以百度2009年所處的發展階段，李彥宏深感公司的成長到了一個坎兒。公司越來越大，人越來越多，無法避免效率下降的問題。不同的渠道、部門都反映，要在百度內部推動一件事情，變得越來越不容易。另外，百度在規模還沒那麼大的時候，由於積累比較淺，管理相對粗放，在成本控制和經濟管理上都不是很到位。
在2009年第二季度戰略溝通會上，李彥宏就百度當時7000人的規模，從文化建設以及管理提升兩個角度，與百度人分享了該如何保持小公司的效率：如何向文化要效率——跨部門無障礙溝通，部門利益就是整體利益，把事情做到極致，管理層是領導者和自我驅動者，管理者最重要的品質是贏的慾望，員工把公司成功作為己任，對事不對人，以身作則、言傳身教，我們是一家人；如何向管理要效率——事業部制、輪崗以及重要崗位雙打製。另外，他還強調百度要堅持從內部培養優秀人才。
行動指南
把每一天都當成新的一天，調整好迎接新挑戰的心態，並維持公司每一天的發展。
5月15日每種風格都可能獲得成功
其實，成功不一定只有一種風格，我很溫和，但有些首席執行官就非常嚴厲，但他們也很成功。如果你有好的表現的話，你將會得到一個好的成功平台。
——2007年11月8日，在香港科技大學的演講答問
背景分析
有人這樣分析中國互聯網十大創業型首席執行官的風格——李彥宏，百度總裁兼首席執行官，低調型；馬化騰，騰訊控股董事會主席兼首席執行官，企鵝型；丁磊，網易首席架構師，隱居型；陳天橋，盛大網絡董事長，豪賭型；張朝陽，搜狐董事長兼首席執行官，狐狸型；馬雲，阿里巴巴創始人兼首席執行官，張揚型；周鴻褘，奇虎網董事長，流氓型；郭凡生，慧聰網首席執行官，無聊型；Booksir，廈門書生網創始人，神秘型；蔡文勝，Web2.0網站導航首席執行官，投機取巧型。
事實證明，每種風格的人都有成功的可能，只要你表現出色。
行動指南
做出自己的個人風格，只要表現出色，就能得到讓你成功的平台。
5月16日最後看結果
我覺得我一直不是一個在管理上非常強的人，公司在不斷變大的過程中，也暴露了一些管理上的缺陷。我過去的解決方法是一旦發現公司薄弱的地方，就會找到這方面最強的人，想辦法把他吸引到百度來。人一旦來了，我基本上就撒手不管了，最後看結果。
多數情況下，直接向我匯報的人，他們每天在哪兒我根本就不知道。他們一天到晚忙各自的事情，有事情來找我，沒有事情就各幹各的。
這樣有好處，我放權、信任，他們做事激情很高。不好的地方是，完全放權使他個人成長的速度不夠快，我應該花更多的精力告訴他做事的方式應該是怎樣的。
——2007年，接受本書作者採訪
背景分析
李彥宏對人才的態度是，只找最合適、最優秀的人。他一直相信，只要大家目標一致，就能達到共同的目標。所以，在百度，李彥宏給予自己的管理團隊充分的信任，以及充分的放權。他採取的方式是，不監督不考核階段性成果，只關注年度考核指標，並根據年度考核指標發放年終獎金。而實際上，這些指標並不能在很大程度上影響高管的經濟收益，高管的經濟回報主要通過股票或期權來實現。比起因業績過人而使股價走高，年終獎金實在是微不足道。
這種近乎無為而治的管理方式及其背後嚴格的結果導向，卻令高管們十分重視年度績效評估，重視年終工作匯報，重視李彥宏對自身的評價，絲毫不怠慢，形成了由團隊推動企業發展的文化，亦能充分發揮高管們的才幹。
行動指南
充分放權，信任你的高管團隊，但又不放棄結果導向的方式。
5月17日公司內部關係簡單
我雖然是一個技術人員，但到現在還能坐在首席執行官這個位置上。這並非我個人管理能力有多強，而是因為公司內部關係簡單。
——2008年，接受本書作者採訪
背景分析
對於李彥宏來說，在公司內部，自己與同事之間始終保持著單純的工作關係，絕不摻雜複雜的人際關係。作為全體員工表率的他，希望通過身體力行的方式，讓公司保持簡單的內部關係。李彥宏極少接受政府要員或客戶的宴請，若非實在無法迴避，絕不露臉。在百度食堂，遲來的李彥宏，哪怕帶著首席執行官的身份，依然要站在一邊等座位；沒有人會主動站起來讓座，更沒有人點頭哈腰。百度員工彼此之間是平等的，規則是必須尊重的。
百度簡單的人際關係所營造出來的是簡單、可依賴的核心文化，而這給技術人員出身的李彥宏帶來了管理上的便利。
行動指南
盡可能保持公司內部關係簡單。
5月18日必須有共同的理想
現在越來越多的媒體對百度感興趣，我看到很多媒體的報道叫做「百度一夜創富」。我們今天討論「知識時代的財富觀」，我覺得非常有必要澄清一下，其實沒有「一夜暴富」，也沒有「一夜創富」。
很多外界看來機緣巧合、輕而易舉的事情，實際是我們一步一個腳印做出來的。
——2005年9月15日，在觀察家論壇第13期《知識時代的財富觀》上的演講
背景分析
2000年，李彥宏剛從美國回國。一次到深圳出差，李彥宏發現不少人在街上一個不顯眼的地方排隊。他問同行的人這是做什麼的，問後知道他們是在買彩票。李彥宏這才明白，原來還是有很多人希望世界上有能夠不勞而獲，花很少的代價獲得很大的回報的事情。
從創建時只有兩間辦公室、7名工作人員，到在納斯達克伴著掌聲和歡呼成功上市，5年裡百度所經歷的艱辛與苦痛，所付出的巨大代價，全藏於世人關注的目光背後。只有李彥宏和其他百度人才明白，沒有一夜暴富的神話，人的理想或者夢想，應該建立在用自己的勞動獲得相應的回報上。而作為公司的經營管理者，必須有共同的遠大理想，堅持不懈，不能期望不勞而獲、一夜暴富。
行動指南
管理者的一個重要任務是以遠大目標統一思想。
5月19日平等說話
我不能保證，我只能盡量避免去作錯誤的決策。這就需要我們平等去說話，不是說誰的地位高就聽誰的。我常對公司內部的員工說，「主將無能，累死三軍」。所以我們要有碰撞，要頭腦風暴。
——2009年5月，接受《21世紀經濟報道》採訪
背景分析
在百度，技術的創新不是個人的單打獨鬥和冥思苦想，合作和支持才是創新的推動力。雖然產品開發人員和質量控制人員分別在兩個部門，但他們在項目開發的過程中緊密合作，橫向溝通遠遠多過縱向溝通。百度每週都有跨部門的產品聯席會，對產品開發各抒己見。百度貼吧就來源於一次頭腦風暴會。會上有人提出：百度每天巨大的流量中，有很多用戶搜索的關鍵詞是相同甚至相近的，那麼這些人之間會不會有某種關聯？這個「具有革命性的創意」改變了傳統論壇（BBS）的形式，任何網民都可以創造和管理自己的某個主題「吧」。抄送（CC）文化是另一種溝通方式，每個人突發奇想的創意，都可以抄送給上百個素不相識的同事，甚至是技術總監或李彥宏。朝氣蓬勃的同事可能會回復給你更多的建議，從而獲得更好的創意。
行動指南
集思廣益，共同決策。
5月22日要給員工提供一個好的工作氛圍
管理者不過是給大家提供一個好的工作環境、氛圍，讓有才能的人愉快、充分地發揮潛力創造。