5月1日做得比許諾的更好
我在員工面前是有信譽的。5年前，我告訴員工們要相信自己手中的股權將來會很值錢，他們信了，並跟著百度一直奮鬥至今。現在大家都成富翁了，實際上只是我們承諾兌現了而已。對於今天的成功，大家並不是沒有心理準備。今天，我又告訴他們，要相信中文搜索未來還有很大的發展潛力，我相信同事們會再次相信我說的話，繼續幫助我。
我們接下去要做的事還很多。過去5年，百度已經建立了一個形象，那就是說到就一定要做到，通常是做得比承諾的更好。我認為搜索引擎目前還處於早期，百度將來有很大的發展潛力。但這得需要百度員工的共同努力，在更美好的未來預期下，他們只會比以前更有進取心。
——2005年百度上市後答媒體記者問
背景分析
2005年8月5日，百度在美國納斯達克上市，一天之內股價上漲5倍多。媒體以三個數字概括百度：8個億萬富翁，50個千萬富翁，400個百萬富翁。百度每一個正式員工都得到了股票期權，所有副總級別的成員都成了億萬富翁，整個公司都沉浸在成功的喜悅當中。李彥宏卻對自己的團隊非常有信心，毫不擔心員工因此而失去進取心。
技術人員出身的李彥宏一直秉承「少許諾，多兌現」的原則，使百度形成了一種實事求是的文化。在這樣的環境之下，每位員工的成長都可期望並且可實現，而並非以上市及期權為目標，這正是李彥宏強大的信心來源。
行動指南
「少許諾，多兌現」，讓自己成為有信譽的人，同時也讓公司成為留得住人的公司。
5月2日百度做的事情只有一件
其實百度做的事情就只有一件——中文的搜索，而這件事情的重要性會被越來越多的人所認可。所以在未來的若干年當中，我們沒有必要再花精力去考慮我們需要做什麼，而應該花精力去想怎麼把現在的事情做得更好。我們也沒有其他的想法，門戶熱的時候沒做門戶，短信熱的時候沒做短信，遊戲熱的時候沒做遊戲。將近6年了，我們只做了搜索這一件事情。
——2005年10月10日，接受《楊瀾訪談錄》的採訪
背景分析
專注一直是李彥宏很強調的一點。他的原話是：以我的經驗，在創業的頭幾年，無論從事哪一行業，都應該只做一件事情，因為人的精力有限。想創業成功，首先要比別人做得好。一家小公司，無論人力、物力、金錢，都不如大公司，但是大公司要兼顧的事情多，因此創業者要憑專注去衝出重圍。
很多搜索引擎公司在剛開始受歡迎、剛開始有一定的資金積累的時候，就草率決定做多元化，開始進入門戶領域，或嘗試其他的新業務，最後卻多以失敗告終。李彥宏的成功，關鍵就在於他的專注。
行動指南
在無法佔據資源優勢的時候，創業者就必須用專注來找到突破點。
5月3日鳳凰涅的決心
2007年，我們的高管層出現了比較大的動盪。目前百度沒有首席運營官，沒有首席技術官，沒有首席財務官。在這樣的一個狀況下，我們仍然取得了為世人所矚目，甚至是所震驚的業績，我為所有百度的員工感到非常的自豪。也正是因為這樣，我不希望在2008年當中，大家有任何的懈怠，有任何的掉以輕心。我們所面臨的環境，還是會非常嚴峻。我們還會遇到各種各樣的困難。這一年，如果我們能夠下定決心，把我們需要做的事情做好，就像鳳凰涅槃一樣，受了這一遍苦之後，就上了一個新的台階，變成一個完全不一樣的人。
——2008年1月25日，在2007年百度年會上的演講
背景分析
李彥宏曾經對外表示，2007年是他最難過的一年，尤其是2008年新年前後，原高管團隊的「解散」使他痛苦得不能自已，甚至一度自我反省，以為是自己犯下了過錯。冷靜過後，李彥宏才漸漸理出頭緒來：中國互聯網公司大多數都在快速發展的過程中經歷了大批高管換血的過程，早期創業者可能由於興趣變化、自身能力限制等種種因素影響，而最終決定離開；而在中國這一快速變化的市場當中，不同的階段需要不同的高管團隊組合，才可能使公司發展更健康。然而天生完美主義的他，卻依然堅持要找最好、最優秀的夥伴。直到2008年年底，全新的高管團隊才組建完畢，百度也真正走出這個陰影。
行動指南
境況再困難，也要有鳳凰涅槃的決心，才能從苦難中得到重生。
5月4日團隊的強大程度決定成長速度
2007年是我最困難、壓力最大的一年，我的幾個O（COO/CTO/CFO）都因為這樣那樣的原因離開了。相信很多當時在場的人都不能夠體會到箇中的難處。那時百度的股價飛漲，影響力迅速擴大，大家都以為我是「少年不識愁滋味，為賦新詞強說愁」。但是，沒有一個強大的管理團隊，百度就不能健康高速地成長。所以今天我特別高興，我們有了三個高管的加盟，有了一個更加強大的管理團隊，而且他們不僅帶來了新的思維、新的管理方法，也很快地學習、體會並融入了百度的文化，他們說話做事都很像一個老百度人了！所以從這個意義上講，他們也是最佳百度新人！
——2009年1月16日，在2008年百度年會上的演講
背景分析
在選擇高管人才一事上，李彥宏有自己的標準。他認為判斷力是人最重要的能力，能夠就所負責領域的各種問題作出準確判斷，並進一步作出準確決策，能作出判斷的領域有較大的廣度。除此以外，品德、激情、管理技巧與相關經驗也在審核的範圍之內。上市後百度在世界範圍的影響力大增，李彥宏可以在全球範圍內物色高管團隊。2008年，百度的首席財務官、首席運營官、首席技術官分別到任——2008年3月31日前通用北美區財務總監李昕晢加入百度，任首席財務官；4月，前蘋果公司中國區總經理葉朋出任百度公司首席運營官，負責公司的銷售及運營；10月6日，前華為副總裁李一男加入百度，任首席技術官。
到達百度的第三天，因毫無互聯網從業經歷而備受質疑的李一男便初露鋒芒。當時，百度計劃給高管每人配一部黑莓手機，以方便收發郵件。有部門立即提出，將剛推出的百度Hi（即時通信工具）植入黑莓手機，以使其獲得更廣泛的應用。對於這個意見，李一男立即表達了這樣的看法：黑莓手機做百度Hi肯定是沒有必要的（因為在中國，黑莓手機沒有成規模的市場），至於是否做百度Hi的手機版本，從目前百度Hi在線使用量的情況以及對百度Hi的目標（作為連接空間、C2CC2C：即個人與個人之間的電子商務，英文即ConsumertoConsumer。——編者注等業務的紐帶）來說，還沒有看到需要做手機版本的目標驅動市場。如果具體的決策上需要的話，可以提交產品業務討論會進行探討。該郵件雖然很短，但觀點鮮明，論據充足，推論嚴密，體現了一個市場導向的技術專家的超強判斷力。李一男的建議因此當即被採納了。
行動指南
在協作的時代，組建強大的團隊比物色耀眼的個人英雄重要得多。
5月5日大公司的平台、小公司的效率
公司成長非常非常快，很多東西還沒有形成比較成型的做法，老遇到新問題，總得去想解決辦法，免不了犯錯誤。因此，我們的成長的確有壓力，而且是很大的壓力。怎麼把公司各種流程建立起來，同時又不犧牲效率，這是我一直在想的問題。
最理想的狀況是大公司的平台、小公司的效率。我在內部常跟同事講，我們還是小公司，我們要用小公司的心態去做事情，千萬不要覺得說我們已經很大了，我們等得起，我們可以慢慢來，不是這樣子的。
——2009年5月，接受《21世紀經濟報道》採訪
背景分析
公司規模越大，效率就越會成為問題。
華為在達到10萬人的時候，曾經一度導致一個報銷單據要在兩周左右才能完成所有的報銷流程，員工才能拿到報銷的錢。後來，華為通過改善工作環節、優化內部流程，使得報銷時間縮短到了30分鐘。
2009年，百度全國員工總數已經達到了將近萬人，與2005年上市前相比，已經膨脹了幾十倍。相比2005年上市之前，此時的百度儼然一個「大」公司了，也在某些領域遭遇了效率低下的問題。
如何不被大公司的制度與組織層次所牽絆，而達到小公司的高效率，這是每一個快速成長的公司所要仔細考慮的問題。
2009年第二季度的戰略溝通會，李彥宏為百度人舉出了兩個業界巨頭的例子，以說明應該如何打破大組織的束縛，實現小公司的效率。谷歌推出Android手機操作系統之時，公司規模達16800人；微軟2009年的第二季度在中國推出搜索引擎必應（Bing）時，已是具有30年悠久歷史的互聯網公司。
同樣，李彥宏希望百度能夠Breakallthewalls，andchangeforbetter（打破束縛，銳意進取）。在他看來，百度必須時刻保持危機感，打破常規，調動一切資源實現目標。
行動指南
必須時刻保持小公司的心態。
5月8日在高速公路上給奔馳的車輛換輪胎
管理快速成長的公司，就像是在高速公路上給奔馳的車輛換輪胎一樣，是非常困難的一件事情。百度上市時大概有700多人，不到三年時間，就已經增加到7000人，成長速度非常快。以至於很多時候，普通員工遇到的很多問題，都是公司發展初期所沒有碰到過的。
——2008年7月29日，在台灣大學的演講
背景分析
談到百度的「短板」，李彥宏說百度需要兩個東西，第一是企業文化。企業文化對公司的成敗非常重要，對於快速變化的行業和公司來說這一點尤其重要。優秀的公司一定要建立一個非常高效的文化。百度高效的文化體現在一些細節上，比如提供早餐，上下班不用打卡，要讓上下級關係不明顯，重視個人創造力。
第二是機制。一家快速成長的公司有很多新問題，每遇到一個新問題，我們就要分析這個問題下次還會不會重複出現，如果會，怎樣才能解決得更好，從而形成一個流程和制度。流程與機制建立起來後，它就不依賴於某一個具體的人，某個人離開了，另一個人就可以馬上頂上，他也能做這個事兒。
行動指南
要實現在高速公路上給奔馳的車輛換輪胎，必須先在企業的管理短板上下工夫。
5月9日自下而上的創新
從百度的風格來講，我們更希望的是由在一線，在最前沿的，真正能夠接觸到市場需求的人當中產生一些想法，然後自下而上傳遞。高層要有能力判斷，這個東西是好的，這個東西我們應該投資，這個東西我們應該往下做。
如果簡單地依賴於自上而下的壓力，說這個事情我們一定要做，這個東西是高優先級的，這樣的決策是錯誤的。其實越往高層，離市場越遠，他越搞不清楚這個市場真正的需求。
所以一家公司要想長久保持創新的能力，一定要有一個機制，能夠自下而上地反饋信息的需求。
——2008年2月18日，在第一季度經理交流會上的講話
背景分析