李彥宏卻態度十分堅決，沒有聽從前輩的意見。在李彥宏心裡，百度的發展潛力還遠遠沒有釋放出來。如果把目光放長遠，把市盈率除以10，就是一個非常小的數字了。也就是說，在這個過程當中，百度所能夠釋放出來的能量，所能夠為人才提供的發展空間，是不可想像的。
行動指南
能否為人才提供無限施展的空間，讓在職員工充當最好的人證吧。
3月23日與每一個成員有福同享
一個機制，必然對所有的人都是平等的。這個機制應該是，當時告訴你什麼，3年以後不變，5年以後不變，10年20年之後還是不變，這樣你才能獲得信譽。這樣當我在跟員工承諾的時候，即使有更加優秀的人加入公司，這個承諾也還是有信譽的。他會覺得李彥宏的承諾是非常可能在未來實現的。一旦信譽不好，對於長期的發展會非常不利。
——2007年11月8日，在香港科技大學演講時的答問
背景分析
在百度成立初期，李彥宏心裡就有一個非常堅定的信念，那就要為員工建立一個國際水平的平等期權機制，保證每一個員工都能在公司的發展過程當中，持續地與百度分享成功，分享財富。每一位員工要獲得期權，都必須通過非常嚴格的指標審核，並且每年都會為員工追加一點份額以作為激勵。
百度上市以後，李彥宏還把所有離開的員工都請了回來，逐個解釋給他們所增加的股份。讓無論是留在百度或者離開百度的員工，都能得到應有的報酬，真正做到有福同享。
也正是這樣一個完善且具有信譽的回報機制，讓百度的創始人、老員工們哪怕已經生活無憂，也仍然堅持為百度奉獻，保持非常高的工作熱情。
行動指南
建立完善的回報機制，與所有成員有福同享。
3月24日給優秀人才應得的回報
世界上沒有特別能夠佔便宜的事情。優秀的人才，就要給他足夠的待遇。用30萬元打發能夠找到百萬年薪工作的人才的想法是很不現實的。事實上，如果給100萬元的年薪，他能夠為企業創造200萬元的價值，這是很值得的。從這個角度來想，人才的價值是無論如何強調都不過分的。
——2007年11月30日，在2007中部崛起新經濟高峰論壇上的演講
背景分析
在李彥宏看來，人才的價值是無論如何強調都絕不過分的，也絕不能在人才這點上摳門兒。目前世界上最大的經濟體是美國，美國企業的競爭能力也是最強的。參加國際會議的時候，大家總會討論各個國家的特點，像在日本，魚最貴；在歐洲，車最貴，也最豪華；而在美國，人才則是最為昂貴的。在許多先進的企業當中，仍然可以在不少方面提高效率、節約成本，而唯一不可節省、不可貪便宜的，就是人力成本。
行動指南
不吝嗇於給優秀人才應得的待遇，不在人力成本上計較。
3月25日給新人一次犯錯的機會
百度選用人才時基本遵循一條標準：有沒有能力和潛力勝任工作。一般情況下，新人不一定會順利完成工作任務。在百度，新人可以犯錯，但是經過「點撥」之後，不能再犯同樣的錯誤。「一點就通」顯示出新人的能力和潛力。
——2005年11月，答《北京青年報》問
背景分析
小M是NS部門（搜索新產品研發部）的優秀工程師。當他還是實習生的時候，曾經有過一次闖禍的經歷。當時小M剛進百度實習不久，就被任命為主力工程師，參與某一產品重要新功能的開發，負責其中多項技術點的攻關。經過多次試驗和反覆的測試評估後，小M終於和團隊一起完成了這項新功能的開發。意料之外的事卻在項目上線後發生了，在半小時不到的時間裡，由於用戶訪問壓力過大導致服務器負載過高，系統無法負荷，只能「回滾」。這就意味著第一次上線失敗。
當晚，所有的人都急於定位事故原因，並且討論改進方案直到凌晨。接下來的一周，大家都加班加點苦幹，終於迎來了項目的成功上線。工作人員在詳細分析事故後才發現，上線失敗全因小M設計的漂亮頁面，眾多的圖片請求使原產品流量數倍放大，大大增加了服務器的壓力。讓小M好奇的是，沒有一個人批評他，所有人的關注點都集中於：為何沒有及時發現新增功能可能產生的影響，日後應該如何盡早發現和預防，如何優化類似問題……
沒過多久，小M仍然順利拿到了百度的offer（錄用信），成為百度的正式員工。這一案例也成了NS部門的新員工培訓教程之一。
的確，李彥宏一直在實踐中奉行其「試錯理論」。作為全新行業當中的領先者，看不清業務發展前景，沒有成功先例可作參考，只有勇於嘗試，容忍失敗，在用戶的反饋以及內部的調試中不斷調整與改善，才能最終得到完美的模式和產品，才能獲得成功。
行動指南
給新人一次犯錯與被點撥的機會，讓有能力也有潛力的人才繼續發光發熱。
3月26日只要有你
今年年會的主題叫做「只要有你」，雖然在未來的一年當中，也許環境會更惡劣，競爭會更激烈。但是我覺得只要凝聚每一份百度人的力量，百度才是完整的，也終將是完美的。我想送給大家一句話，來自我的百度空間裡頭的一個副標題，叫做「風生水起才知天高雲淡，滄海橫流方顯英雄本色」，今天我把這句話送給大家，送給在座的每一位百度人，因為只要有你，百度就能夠不斷改善自己；只要有你，百度就能夠不斷創造新的輝煌；只要有你，百度就能為網民提供服務；只要有你，百度在百度hi上就會有越來越多的粉絲群；只要有你，牛年的時候就會有更多的人聽千千靜聽的；只要有你，就會有越來越多的用戶通過百度來獲取信息；只要有你，即使有極少一部分人跑到其他地方去搜索，他們也會被馬上告知，馬上告知他們問題的答案——百度知道！
我相信，只要有每一位百度人的共同努力，我們將迎來一個更加美好的2009年。
——2009年1月16日，在百度2008年年會上的演講
背景分析
2008年年底，百度遭遇了歷史上最危險的時刻——競價排名業務中存在的一些問題被中央電視台曝光，引發了系列危機。2008年年會就是在這個背景下召開的。此時，百度上下對百度的前景存在諸多擔憂。李彥宏非常清晰地知道這個狀況。因此，他發表了上述觀點。李彥宏顯然是在振作百度全體員工的士氣，凝聚人心。對於百度來說，2008年年會是一個全新的開始，是百度實現新的中期目標的第一年。圍繞這個大目標，百度持續加大了在網頁檢索上的研發投入，繼續提升用戶搜索體驗；持續改進付費搜索產品，為客戶創造更多的價值；優化銷售體系；營造良好的工作氛圍，吸引和保留優秀人才。
「只要有你」的潛台詞是：只要優秀人才都留下來，百度就能夠發展得更好。
行動指南
人才始終是企業最重要的資產。
3月29日兩種途徑培養國際化人才
一方面，在全世界範圍內尋找最優秀的人才來加入百度，另一方面，甚至更重要的一方面是內部的培養。百度經過7年多的成長，內部鍛煉出了很多人，發掘了他們的潛力。所以我需要從外面引進一部分人才，讓他們把好的經驗理念帶進來，另外迅速培養公司內部團隊，讓他們成長起來，承擔起更重要的職責。
——2007年6月27日，接受本書作者採訪
背景分析
2007年6月27日，也就是李彥宏接受該採訪的當天，正是時任百度首席運營官朱洪波離任的日子。人們提出了疑問：百度原有的一批管理團隊，是否會不適應國際化進程中的新形式以及新形勢？國際化的進程中，百度是否可能面臨著管理上的大換血？百度對自己未來的團隊設想如何？是要學習聯想組建完全國際化的團隊，還是堅持由自己親自培養，讓人才不斷歷練並增加國際化的經驗？
在李彥宏看來，百度的成長非常快，對管理團隊的要求非常高，由於百度的發展歷史不長，從內部找齊管理團隊的所有成員是不現實的，因此，百度有必要從外部引進一些優秀人才。同時，百度經過多年發展，內部也成長起來了一些優秀的管理者。因此，百度的管理團隊是通過內外兩種途徑共同構成的。
行動指南
一方面從內部培養人才，另一方面從外部引進優秀人才，這兩種途徑並用是企業快速成長期組建領導團隊的常用方法。
3月30日在全世界範圍內尋找人才
我們首先確定百度到底需要什麼樣的人才，然後在全球範圍內物色。我通常會首先假設所有的人才隨我挑選，我會挑哪一個。我會將我看重的人才，根據優秀的程度進行排列，首先找最優秀的那個，看中以後，不管他在哪兒，我都會想辦法找到他，跟他溝通，當然，最終是否加盟百度，主要看對方的意願；如果這個人不願意來，我就去找第二優秀的人，如此這般，直到找到合適的人為止。從過去的經驗看，這種做法的成功率還是很高的。百度能夠發展到今天，找對了人是一個重要的原因。
——2007年6月27日，接受本書作者採訪
背景分析
2010年7月10日，百度赴美參加了由華美半導體協會(CASPA)與國際半導體設備材料產業協會（SEMI）共同主辦的2010年高科技美國招才會，大舉招攬國際頂級技術人才。這次招聘會上，百度開放的職位在30名以上，對於優秀人才，更是提出了「不設上限」的口號，職位涵蓋了研發工程師、系統架構師、軟件架構師、數據庫架構師、管理工程師等崗位。
這是百度首次以招聘會的形式招募海外人才。
百度10年來發展迅速，核心競爭力就在於持續的技術創新，這次來到聚集了世界頂尖人才的硅谷，就是希望能尋覓更多優秀的技術人才。據介紹，這次百度計劃招聘的工程師將主要服務於高速發展的中國搜索市場，而百度在北京、上海等地所設立的強大的研發中心，與聯想、華為、思科、英特爾等全球知名技術公司組建的聯合實驗室，都將是這次從硅谷招攬過來的人才的施展陣地。
2006年以後，高管團隊的變化很大。對此，李彥宏在採訪時表示：「其實當時我並沒有料到高管團隊的那些大的變動。」無論是因為意外事件，還是由於高管主動離職，客觀上使百度又有了重新挑選高管團隊人選的機會。
上市後，無論影響力還是資金實力等各方面，百度都與創業初期以及上市前不可同日而語了。此時，百度對高管團隊的選擇範圍比以前大了很多，開始在全球範圍內選擇高管團隊。
業內專家指出，百度每年在搜索引擎技術研發和產品等方面的投入超過公司年度營收的1/3，遠遠超出了中國技術型企業15%的比例，加上建立互聯網領域首個博士後流動站、與眾多高校及企業建立聯合實驗室等舉措，均可見百度一直把人才積累和技術創新放到戰略高度。而此次赴硅谷大舉招攬世界級人才的舉措，非但將有益於百度自身的長遠發展，更將為中國搜索引擎乃至中國互聯網發展，注入一股新鮮的血液。
行動指南
永遠找最優秀的人才，企業才能成為最優秀的企業。
3月31日如何吸引到日本優秀人才
日本社會比較講究穩定、工齡，比較講究資歷和等級。在全球範圍內，懂互聯網的人也大都是年輕人，懂產品的人也大都是年輕人。那些資歷淺但潛力很大的日本年輕人，在其他公司比較難得到重用，但他們在百度日本公司就有可能得到重用。我們需要發現這樣的人才，招募這樣的人才。
另外，我們在招募這些日本年輕人的時候會告訴他們，百度能給他們什麼。比如我們會告訴他，他到百度後，可以由他自己決定做什麼產品。對於那些優秀的產品開發人員，這具有最大的吸引力。
——2008年1月23日，在百度日本分公司正式運營時接受採訪
背景分析
在百度日本公司招聘日本人才的過程中，李彥宏和同事們體驗最深的一點，就是日本的年輕人在大公司很難得到重用，很多創新想法無法實現。對於大公司來說，起用經驗更豐富的人員，便於控制質量、降低成本和風險，但從長遠來看，卻不利於年輕人的成長。年輕人雖然會犯錯誤，但更可以在試錯中不斷進步。對於有遠大理想的年輕人來說，他們更看重的是經驗的積累，發展空間的大小。這正是百度可以提供的。
行動指南
對於真正有理想的人才來說，發展空間和機遇是最大的吸引力。