將一個大任務劃分成數個小目標，逐個擊破。或許大家對連續兩次摘得國際馬拉松邀請賽冠軍的日本選手山田本一的故事並不陌生。這個在身材與體力上都不佔任何優勢的選手在奪冠後宣稱自己是憑借智慧取勝的。而這一智慧就是將難以達成的一個大目標劃分為數個容易實現的小目標，並在逐個擊破小目標的過程中體驗成功與自信，在自信的積極狀態下實現最終目標。
這個方法在職場中同樣有效。面對一個一天無法完成的任務，請學會將它分解，制訂每天的進度計劃。只要你達到每天的進度標準，就可以體驗一次小的成功，並堅信照這個速度前進能夠完成任務。
充分利用各類職業與技能培訓。企業中的培訓往往具有低風險和不易分心的特性，這正是正確吸收新知識、技能、能力的最佳環境。同時這種條件也有利於受訓者將學習到的東西遷移到其他情境中去，從而帶來更多的成功體驗。
替代學習與模仿：很多人在工作中並沒有足夠多的機會能夠重複體驗成功。在這種情況下，根據阿爾貝特·班杜拉（AlbertBandura）的社會認知理論，個體可以通過觀察與模仿這種替代學習的方式來提升自信。我們可以通過模仿相似者、觀察受人敬佩的同事是怎樣工作的，從而樹立一種理念—「如果他能做到，那麼我也能做到」。在觀察和模仿過程中，我們需要注意以下幾點：１選擇與自己相似的效仿對象，比如同事；２觀察的情境應與自己工作的情境相似；３觀察和模仿不僅僅局限在決策結果與行為結果方面，而應深入地理解被模仿對象的邏輯、處世標準等方面。
積極反饋：通過獲得積極反饋，你內心關於「我能做到嗎」的疑問將會逐漸轉變成相信「我能夠做到」的信念，也就是把自我懷疑轉化為自我效能。這種積極的反饋可以是來自外界的，也可以是來自自己的。在提升自信的過程中，應保持對外界積極反饋的敏感。無論是來自上級的表揚、同事的嘉獎、組織的表彰還是獎金的增加、職位的晉陞，它們都應該成為你成功之路上的座座豐碑。當然我們不會頻繁地從外界獲得積極反饋，這時就需要我們對自己慷慨。請試著在每一天的工作後為自己打分。只要完成了今天的工作任務並且達到標準，就為自己今天的工作表現打分為A，評語是：「我今天做到了，明天也能做到！」不要覺得這種行為幼稚，不要不相信這一句自我肯定的力量，正是這日積月累的自我肯定與積極反饋，造就了一個在職業領域內自信的你！
培養理想的樂觀：「現實並且靈活」
樂觀是心理資本中我們唯一沒有使用「提升」字眼的法寶。原因很簡單，樂觀的標準並不是高或低，而是合理與不合理。我們需要合理的樂觀，合理的標準就是現實並且靈活。
培養現實的樂觀：心理學家認為樂觀的人會把積極事件歸因於內在的（自己的）、可控的原因。這是指我們不應該誇大外在條件的影響而對未來失去控制感和責任感。但是這並不意味著樂觀的人應該忽視外界因素。出於現實的考慮，我們必須承認，外在原因與事件的結果是存在聯繫的。因此在歸因時，我們不能將客觀因素隔離在外。所謂現實的樂觀是指充分關注環境因素對事件的影響：既不要無限擴大自己對事件的「控制力」而忽視了外部因素對自己的影響；也不要由於忽視機會、概率等因素而將所有的消極結果都歸為自身的過錯。
普遍性、連貫性、獨特性評估：能夠幫助我們建立符合現實的樂觀歸因。
普遍性是指「跨個體的一致性」。比如說，在這次業務考核中，我達到了優秀，那麼別人是否也達到了優秀呢？如果我是唯一一個優秀的，那麼這一事件就具有低普遍性；如果部門內大部分人都達到了優秀，那麼這一事件就具有高普遍性。
連貫性是指「跨時間的一致性」。比如說，這次我負責開發的軟件出現了比較嚴重的漏洞，那麼在我以往開發的軟件裡這種問題是否經常出現呢？如果我過去開發的軟件也往往有漏洞，那麼這次的漏洞事件就具有高連貫性背景。如果我以前開發的軟件都很成功，很少發現漏洞，那麼這次的事件就具有低連貫性。
獨特性是指「個體的不一致性」。比如說，我負責的公司年會並沒有達到理想的效果，那麼這段時間內，我負責或參與的其他工作完成得如何呢？如果其他工作也完成得不好，比如說年底分發福利時出現差錯，培訓項目沒有協調好，績效考評成績也不理想，那麼這一事件就是具有低獨特性的。反之亦然。
對普遍性、連貫性、獨特性的評估可以幫我們客觀地瞭解外界因素對事件的結果有多大的影響。如果事件具有低普遍性、高連貫性、低獨特性，那麼它說明：事件只發生在我身上，並且一貫發生在我身上，發生在我所遇到的幾乎所有事情上，也就是說具有這種特性的事件結果在最小程度上受到了外界因素的影響。
然而，事實上這類事件很少發生。大多數事件都不只是與「我」有關，而且與外部因素有關。在這種情況下，你就應該把外部因素納入歸因範圍。
對積極結果：經常成功的人往往會對自己非常自信，認為自己有各種條件與把握達成目標。因此他們經常持人定勝天的信念，並且非常強調自己對事件的「控制」力。但是如果在每次成功後，你都對事件進行客觀分析與歸因，你就會發現，這種成功並不僅僅發生在你身上，或者並不總是發生在你身上，或沒有發生在你所有的工作內容上。也就是說，情境因素、機會因素、時間因素等外在條件對事件的結果起到了一定的作用。在這種思考下，你不會妄自尊大地認為成功全部源於你自己的功勞，更不會企圖通過一己之力來控制未來的結果。這樣的思考可以幫助你在未來的工作中作出更加客觀而真實的判斷，除了專注自身努力外，你也不會忽略客觀因素的作用，因此更懂得利用周圍的機遇與資源，從而幫助你更加靠近成功。此外，在你遭遇失敗的時候，你也不會因為以前一貫性地認為自己能夠控制結果的信念落空而過分失落與無助，更可以避免過分自責的結果。
對消極結果：經常失敗的人往往陷入自責與無助的陷阱中。對於壞的結果，總是歸因於自己的無能。但是如果你發現某類錯誤並不僅僅出現在你一個人的工作裡，而且你也是偶爾才犯下某個錯誤，更重要的是，除了這個錯誤外你的其他工作完成得都很不錯，那麼你是不是就不會妄自菲薄了呢？你需要做的是接納外部因素對結果的影響，承認自己對事件雖負有大部分責任，但是卻不能完全控制結果。同時，你需要繼續去尋找；哪些具體的外因是可以在未來改變的（比如工具的質量），哪些具體的外因是暫時的（比如運氣），哪些外因僅僅是與這件事情相關聯的（比如預算極為有限且缺乏人手）。當你設想在下次工作中如果沒有暫時性外因、事件獨特性外因的影響，並且盡量改善可改變的外因，那麼你仍然是下一事件的主人，而且你將是一個成長了的主人，你懂得更加聰明地利用外界條件，同時又能控制不良因素。
培養靈活的樂觀：現實的樂觀是樂觀歸因中與外界有關的部分，而靈活的樂觀則是樂觀歸因中與內在自我相關的部分。靈活的樂觀強調對消極結果進行與自我相關的歸因時，要避免負面自我評價，避免形成持久性和普遍性的評價。與此同時，要避免無視個人錯誤的推卸責任的歸因方式。
避免過分概化：認知行為療法大師A·T·貝克（A.T.Beck）在他的理論中列舉了數種常見的認知錯誤，過分概化就是其中之一。所謂過分概化，是指把一次事件的結果泛化為普遍的、持久的結果。比如說你的下屬遞交了辭職信，你就立刻把這個結果解釋為「我永遠也做不好，我總是令下屬不滿意，我一直都沒能做個好領導」（持久的），以及「我是一個糟糕的上司，所有下屬都不能在我這裡體驗到快樂，沒有人願意做我的下屬」（普遍的）……簡單地說，過分概化相當於一種貼標籤的行為，喜歡把一頂更大的「帽子」戴在當前的個別事件上。這種概化往往會使自己被籠罩在消極的情緒之中，對自己失望，對未來也喪失了信心。
因此，請在消極結果降臨時，提高對認知反應的覺醒度，時刻注意自己頭腦中的信念。當出現諸如「永遠」、「總是」、「所有」、「全部」等信念時提醒自己：「哦，等等，或許是我過於概化了，或許事情沒有這麼糟，先不要忙著下結論，讓我們看看問題到底出在哪裡了。」當出現問題時，你需要給自己一些積極的提示，比如在電腦上貼上一張紙條，寫著「至少小王對我的領導很滿意，他跟我配合得很好」；「至少在上次的項目中，大家合作得很愉快」……時刻提醒自己並不是所有人都不滿意，自己也不是一貫做得不好。
避免過分樂觀：避免過分概化可以幫助我們在面對不良事件時更加樂觀。但是再次說明，並不是越樂觀越好，過分樂觀會害人害己。如果工廠發生了安全事故，而安全工程師卻遵循「樂觀法則」將一切都歸因於外部因素，比如「機器故障是不可避免的」、「操作者太大意了」……而完全不考慮自己對結果所負有的責任，那麼他也將喪失推動自己改善安全系統、加強安全管理的動力，這將是非常危險的。
就事論事—靈活樂觀的準則：讀到這裡，你可能會覺得保持靈活的樂觀太難了。不能太積極，也不能太消極；不能對結果擔負太多責任，也不能對結果不負責任，那我該如何掌握這個「度」呢？
掌握這個「度」的準則就是「就事論事」。在反思和歸因的過程中分析各項與結果相關的因素，將它們歸類為：與我有關的、與我無關的；我能控制的、我控制不了的；一直存在的、暫時的，普遍存在的；僅在這次事件裡存在的……然後從與我有關的、我能控制的因素方面分析欠缺與需要改進的地方，並告訴自己「我盡了我的努力，但是實踐證明我還需要改進才能做得更好」。對於一直存在且普遍存在的因素，要分析在未來的實踐中，自己是否能夠對它們進行更多的控制。而對那些與我無關的、我控制不了的因素，則時刻提醒自己不要把所有的錯誤都算在自己頭上，不要看低自己，不要說「都是我的錯」，更不要把自己概化得一無是處。最後，那些暫時的、情境性的因素可以使你對未來充滿希望，讓你相信下次壞運氣不會再牽制你了，下次你一定能成功！