蘇寧營銷副總卜揚對蘇寧「既鼓勵成功，也寬容失敗」的創新思維也感觸很深，對於一開始的促銷策劃工作，她用「跌跌撞撞」來形容：「因為蘇寧走的是創新營銷的推廣路線，所以，我沒有可模仿的對象，我們同行的路子，達不到我們的要求；國外賣場的案例，不適合中國國情，因此，我剛開始提出來的創意不是太『陽春白雪』了，就是太『下里巴人』了，分寸火候把握不好、效果達不到。最後，結合市場、消費者、企業現狀等多方面信息不斷融合，終於找到了最適合蘇寧的促銷路線。」
蘇寧之所以允許創新的失敗，根源就在其「成長比成功更重要」的價值觀。企業的發展就是一個探索茫茫未知的旅程，成功是偶然的，失敗卻是必然的。所謂的成長過程就是由極個別的偶然的成功與無數個必然的失敗連接而成的。今天的成功，只代表現在這個時刻，如果看得遠些，就知道山外有山；如果看得長些，就知道山高路險。在成長的過程中，勇於犯錯，不斷學習，不斷提高，才是最實實在在的收穫，這種收穫遠比一時一事上的成功更重要。
同而不一，一而不同
人無我有，人有我優，創新本身不是唯一的目的，創新最終的結果，才是我們追求的東西。在現實中，有些企業從形式上雖然和蘇寧也有相似或類似的東西，但是在內涵、本質和效果上，它們和蘇寧卻有著很大的差異甚至本質的區別。這就是蘇寧創新所具有的差異化特徵——要麼在模式上不一樣，要麼在執行力上見高低。
中國零售業用10多年的時間完成了西方發達國家歷經150年的商業歷程，快速發展造就的一大批零售企業參差不齊。從表象看，似乎業內同行們的做法相似，但如果深入來看會有很多差異。表面上看，零售連鎖業無非就是無限複製擴大規模，開一個店又一個店，然後一方面通過低價吸引消費者，一方面要求供應商按照其銷售規模的大小給予層層遞加的返利和通道費用，甚至要求壟斷製造商提供特殊型號的產品，達到控制生產、賺取更多利潤的目的。其實，仔細辨析，我們會發現蘇寧和其他競爭者還是有很多不同之處。
從擴張途徑上看，競爭者普遍採取依靠資本運作併購擴張的發展模式，而蘇寧強調穩紮穩打、自行開店的發展模式。在支撐體系的佈局上，競爭者的戰術是強調對中心城市和附近區域的快速覆蓋：每進入一個城市就開始密集開店，從一線市場一直覆蓋到二線，力圖快速、最大限度地獲得該地區的市場份額，等到份額確立後，再逐步調整其運營，梳理流程和建設管理後台。與此不同的是，每到一個城市，蘇寧一般只布下一個點，然後轉身去搭建管理後台，直到平台完成到足夠支撐運營之後，蘇寧才會再回過頭繼續在同區域開店。
還有一個不同的訴求在於，競爭者追求的是整體規模，在具體的店面建設上不在乎統一，而蘇寧追求的是標準化複製。在蘇寧看來，連鎖經營模式之所以能夠快速在全球範圍內刮起旋風，就是依賴於一套標準化的拓展運營體系，通過標準體系來快速地複製店面、產品和服務水平。對顧客而言，不論他們在世界哪個地方，只要走進麥當勞，漢堡的味道都是一個樣，這才是連鎖的價值所在。因為追求標準化，蘇寧才重視後台自建，在物流和信息化投資上遠遠超過競爭者。不同的擴張方式和不同的店面管理，造就了不同的結果：蘇寧兼顧數量和效益的模式，避免了規模不經濟的命運，在單店效益上遠遠超過對手；很多同行邊擴張邊虧損，或者為了保證不虧損，只有降低服務質量或向合作夥伴轉嫁危機，而蘇寧一直依靠自身邊擴張邊收益。
從服務模式上看，蘇寧一直堅持「專業自營」的方向，建立了具有雄厚實力的自有服務網絡。目前國內傳統家電連鎖企業中，唯有蘇寧電器一家擁有自己近萬人的服務隊伍，其售後的範圍已經從原先的空調擴大到彩電、洗衣機、熱水器、電腦等全品類家電領域。而其他競爭者主要採取外包或供應商自己安裝的策略。從長遠看，蘇寧的策略是順應家電流通業物流整合的要求的。專業自營服務不僅是蘇寧服務質量的重要保證，也是實行差異化定位與滿足個性化需求的重要手段，更是蘇寧長期發展的重要利潤來源之一。
從上市手段和最終的結果來看，蘇寧與業內企業的意圖和做法完全不同。在中國，上市公司意味著實力和信譽，是一個公司品牌的最好註解。同為上市公司，此地上市與彼地上市，還是有很大差別的。蘇寧憑借多年的努力自主在內地A股市場上市。蘇寧上市首先更多考慮的是美譽度和規範管理問題，而不是資本運作。蘇寧要做百年企業，必須要走社會化道路，其中最主要的一條就是實現企業的社會化管理。
上市可以使蘇寧成為公眾性企業，證券市場嚴格的監管機制和透明化管理要求為蘇寧的良性發展明確了規範。上市不僅能為蘇寧募集資金，更重要的一點就是為企業帶來了起碼需要上億廣告費才能達到的宣傳效果。在上市之前有非常多的境外投資者找蘇寧，並極力推薦蘇寧去香港上市，張近東都拒絕了，他認為雖然去香港或國外上市會給蘇寧提供很多融資的便利，打上國際企業的標籤，但蘇寧更看重的是，上市後蘇寧全面與現代企業管理制度接軌這樣一種遠景。
此外，張近東內心深處還有很深的民族情結，即必須保持蘇寧作為民族企業的根本，蘇寧可以開放，也會追求成為一家世界性的企業，但它首先是一家中國民族企業，由中國人控制和主導的企業。
從對待廠商的態度上，蘇寧和競爭者也有所不同。在廠商合作時有共同利益也有不同利益，有意見統一的時候也有意見相左的時候，但是，蘇寧更多是想辦法通過擴大共同利益來努力消弭利益矛盾，更多是用對話而不是對抗來消除分歧。因此，和競爭者相比，蘇寧的廠商關係要和諧、融洽許多。當年蘇寧初崛起，與南京八大商家進行「決戰」時，很多廠家都給予了支持，這就是一種明證。與競爭者相比，蘇寧比較強調付出的對等性。蘇寧從廠家處有所得之前，往往付出更多。蘇寧是以不斷增加平台建設，以增加渠道資源換來營銷資源的支持的。
而從整體上來看，蘇寧和其他業內同行的區別在於：在發展模式上有內生型增長和外生型擴長不同主導的差異；在運作重心上有實業經營和資本運營不同側重的差異。
有效創新，以有效博高效
蘇寧認為，我們倡導創新，允許創新失敗並承擔失敗的風險和成本，但我們主觀上是要努力保證創新的成功，即追求有效創新，在有效的基礎上再追求高效。有效創新的前提是有序創新、組織創新，隨時把創新的成果固化成為企業的生產力。
彼得·德魯克曾經說過：企業的目標是創造客戶，因此企業有兩個並且只有兩個基本功能——市場營銷和創新。鼓勵創新已經成為企業共識，同質化競爭日趨嚴重，善謀者贏，創新者勝。企業唯有不斷創新，才能獲得更大的市場及超常的投資回報率。如今，幾乎所有的企業都在鼓勵創新，翻開各大小企業的宣傳手冊，幾乎都有「引領創新」的版塊。在這個創新口號氾濫的時代，蘇寧人的內部方針是：從自主創新意識上升到有效創新實踐，把創新落到實處才是關鍵。
什麼是有效創新？蘇寧人的有效創新法則，包括以下幾個方面：
其一，明確的目的導向，有效創新首先必須是有目的的創新。
如前所述，在實現創新目的的途徑上，蘇寧鼓勵不拘一格、鼓勵失敗性嘗試，前提是，帶著問題去創新，創新的目的性一定要明確。蘇寧堅決拒絕「為了創新而創新」。事實上，蘇寧的營銷創新都是問題驅動下的中國式創新，蘇寧的每一次創新都是一次企業發展十字路口上的成功跨越。
開創連鎖零售之路，源於原有的批發模式不能適應供不應求的時代，必須解決生存及發展問題。從前台轉入後台，以後台創新促進前台競爭，源於規模擴張到了一個極致，蘇寧必須解決如何規避規模不經濟的惡性競爭問題。最新提出的回歸商業本質的營銷變革，源於廠商之間舊有贏利模式的難以為繼，這一次蘇寧要解決的是如何顛覆和創造更為合理的贏利模式的問題。「問題」，是蘇寧創新的突破口，「解決問題」的思維導向，保證了蘇寧創新的有效性。
其二，紮實的準備工作，有效創新必須是有基礎的創新。
很多企業「為了創新而創新」，除了在目的上的「盲目」之外，還表現在不考慮實際情況的行為盲目。蘇寧的每一次創新，都是在充分考慮自身實力、作好準備的基礎上進行的。張近東絕不是一個草率行事的人，而是既大膽又謹慎，既果斷又周密。譬如，在決策全國連鎖之後，蘇寧並沒有馬上就開店，而是先進行企業再造。
蘇寧人深知，開展全國連鎖經營所遇到的困難和挑戰是蘇寧誕生後前所未有的。企業整個管理體系需要作徹底的調整，包括組織結構、業務與管理流程、信息系統。更為重要的是，連鎖計劃一啟動，集團總部各個部門和連鎖店都需要成百上千名對連鎖和零售有管理經驗與能力的人才，這些人才不僅蘇寧公司當時很少，社會上和行業裡也沒有現成的。