因此，圍繞全國連鎖經營的啟動，蘇寧首先展開系統化再造工程。再比如，第二次轉型，提出尋找後台優勢的大競爭戰略之前，蘇寧早已經歷了三代信息化建設。蘇寧的後台嘗試可以追溯到1999年的「E連鎖」理念，那時起，蘇寧已耗資3000萬元，實施ERP系統了。也就是說，在正式提出後台戰略之前，蘇寧已然做了不少後台功課。
如今，蘇寧提出走向自營之路，也不是因為廠商摩擦下的衝動行為，事實上，蘇寧在很多店面早已開始了自營的嘗試，而在決心與廠家聯合開發產品、包銷定制之前，蘇寧在內部已經成立了專門搜集消費者信息、研究消費者心理、研發產品的部門。
其三，符合主流價值觀，有效創新必須是從消費者需求出發的創新。
我們說，蘇寧20年的營銷史，不單單是廠商關係的演化史，更是以顧客需求為導向的營銷變革史。蘇寧確定作連鎖零售，是因為清醒地看到消費者購物的喜好在變化，傳統百貨那種不關心消費者的做法將不再適應未來的發展形勢，所以蘇寧才斷定未來連鎖零售將是21世紀的主流；蘇寧做後台，一方面在於應對競爭提高自身優勢的需求，另一方面，最主要的是提高服務消費者的能力。消費者購物不僅要方便，也要求快捷，蘇寧在物流、信息化、專業服務方面的創新，就是為了滿足消費者這方面的需求。
蘇寧走自營之路，正是看到了消費者個性化需求越來越明顯的趨勢，蘇寧認為無論廠家還是蘇寧自己的營銷人員，都不應該成為消費者自由購物的障礙，蘇寧自己培養的營銷人員，將不僅僅致力於某家產品的促銷，而是提供專業的解決方案給顧客。
其四，不跟風，有效創新必須是以自我為中心的創新。
與競爭對手過多的借勢、虛擬經營、依靠第三方的高成長高風險的營銷模式相比，蘇寧營銷的總體態勢是以自我為主，穩紮穩打、步步為營的穩健高效模式，既強調速度又強調效益。蘇寧的平實和低調風格體現在營銷上是務實、穩健，更有中國特色和中國傳統風格。蘇寧最先走上連鎖化之路，最先搞信息化強化後台建設，主動提升自營能力，這些都是基於蘇寧力求不和競爭者同處於一個平台PK的理念。
創新可以成就一個企業，也可以摧毀一個企業。盲動的創新，能把一個積聚多年的企業毀於一旦，這樣的案例不少。只有有效創新，企業才會可持續發展。有效創新，是務實主義的創新。
在有效創新的理念指導下，蘇寧的創新路徑可以分成三個階段：第一階段的創新形式是持續創新，是基於現有的基礎設置之上的不斷創新，能給企業帶來經營管理效率的持續提升；第二階段的創新形式是系統創新，大規模的投入，對技術和組織機構整體提升，風險大，但會帶來發展的加速度；第三階段的創新形式是突破性創新，革命性地重新定義市場、技術或遊戲規則，從而改變價值鏈，影響這個行業現有的商業模式。這種創新將給企業帶來跨越式的發展。
東方智慧駕馭西方管理科學
在西方，連鎖經營已有近百年歷史，是一種比較成熟的商業模式。但是，在中國，家電流通行業不過20來年的歷史。中國市場有個令人驚訝的現象，放眼望去，凡是對外開放的產業，幾乎都為跨國公司或壟斷，或控制，或主導，唯獨中國家電流通業，外企或是在外徘徊很久而不敢入，或進入之後一直處於競爭劣勢。蘇寧用東方智慧，準確把握中國家電市場環境，巧妙地借鑒和運用西方在連鎖經營中形成的科學方法，闖出了一條家電連鎖的中國之路：蘇寧模式。
學習是創新的基礎，創新是學習的昇華。如果不學習和借鑒他人的經驗，片面地強調創新，那就是閉門造車。通過學習和研究先進企業，知道競爭者做過什麼，已達到怎樣的境界，自身才有可能做其未做，實現創新，後來居上。
他山之石可以攻玉。新中國成立60多年來，前30年，中國沒有真正意義上的市場化企業，後30年才有真正意義上的企業。然而，中國卻沒有自己的創新思想、經營理論和管理模式，我們的營銷理論大部分是從國外引進的，學習國外先進的經驗是一條捷徑。正如清代紅頂商人胡雪巖說過：「有一國的眼光，就能做一國的生意；有一省的眼光，就只能做一省的生意。」
蘇寧是一家注重學習、具有國際視野的企業。在進行大的創新之前，蘇寧先後向歐美、日本及中國香港地區的同行學習過。
在從規模到集約的轉型之前，張近東帶領蘇寧高管團隊對歐美的卓越公司進行過一番詳細的考察。2005年，張近東曾率蘇寧高層赴美國商務考察，訪問了美國最大的家電連鎖集團，以及A.O.史密斯的整體廚衛和摩托羅拉的研發基地。在考察的過程中，蘇寧發現，與國際巨頭相比，最大的差距不是國際巨頭發展的歷程長，而是它們的理念超前。經過回國後的詳細研究分析，蘇寧發現，信息技術的大量應用使很多跨國企業處於業務的領先地位，強化了其自身在市場上的競爭力。
通用電氣、福特公司、克萊斯勒公司等產業巨頭通過實施原材料網上採購和銷售系統的網上配送，使原材料採購成本和銷售成本下降達20%~30%，高的達到40%。麥德龍、家樂福、歐尚等連鎖企業的信息系統，很好地解決了管理面臨的地域分散、品種繁多、信息處理量龐大等問題。而世界零售巨頭也曾經因為銷售增速下滑和贏利壓力變大，而放慢了擴張步伐，集中精力在信息管理系統建設上。信息系統的投入保證了企業在高速擴張期的存貨周轉率始終高於主要業內同行，從而使其實現了較高的贏利能力。正是在這些歐美標桿企業的啟發下，蘇寧確立了以信息化為紐帶的後台戰略。
在處理上下游關係問題上，蘇寧從沃爾瑪身上學到了經驗。對於早期的沃爾瑪，像寶潔這樣實力強大的供應商是很強硬的，但是沃爾瑪自己強大之後，它並沒有以牙還牙，反過來對寶潔強硬，而是選擇了與寶潔結成夥伴關係，通過共享自己的電子信息來改善雙方的業績，結果寶潔成為與沃爾瑪對接的第一家廠商。後來，寶潔成為沃爾瑪最大的客戶，每年經營大約30億美元的業務。蘇寧學習了沃爾瑪的這一態度和經驗，在自己成為「連鎖之王」的時候，以德報怨，通過中心倉的共享和信息化的對接，強化了廠商關係。
2006年，沃爾瑪在中國的56家賣場中有高達1800種自有品牌的商品在銷售，公司在中國每年上百億美元的採購中，有90%以上是沃爾瑪的自有品牌商品。自有品牌比起同類型的全國性品牌來說成本更低，因此這些產品在沃爾瑪賣場裡也以更低的價格贏得顧客的青睞。沃爾瑪通過經營自有品牌，更加深度地挖掘利潤。
如今，蘇寧不滿足於單純地追求規模效益、市場佔有率和聯營扣點經營方式，旨在自建平台、自主營銷，在供應鏈中掌控終端的營銷變革理念，實際上是來自對歐美和日本的再考察和對比分析後的結晶。蘇寧發現外國連鎖企業的經營屬性都是自營，所以在利潤獲得上才不依賴「吃上游」的被動方式。因此，蘇寧提出了新的營銷變革。
大藝術家齊白石說過這樣一句話：「學我者生，像我者死。」就是說，你可以學習，但是不能機械模仿。橘生淮南則為橘，生於淮北則為枳。蘇寧深知這個道理。學習別人的目的，絕對不是要成為別人，而是要在前人的基礎上創新，找到真正屬於自己的東西，超越別人。這也是蘇寧為什麼要從「做沃爾瑪」，到「超越沃爾瑪」。
我國古代哲學早就提出「通變」的思想，它揭示了世界上的萬事萬物運動發展的特徵是新舊更替和新舊貫通的統一。凡事都得變，變則通，通則久。
《周易》中的八卦和六十四卦代表著世界上紛繁複雜的一切事物，但它們都是由陽爻和陰爻兩個符號構成的，通過一定數量陰陽的不同結構關係，表示兩種不同的事物。事實上，任何事物都是由正反兩種極端構成的，並最終表現為這兩種極端的調和。
《周易》的這一辯證思想對創新管理有兩點啟示。一是對於企業自主創新來說，創新過程是一個既自成一體又不斷對外吸納的過程。正所謂「易之為名，一名而含三義。易簡一也，變易二也，不易三也」。企業「不易」的正是創新的「靈魂」。二是對企業通過與其他企業開展合作的方式實現集成創新和消化吸收再創新來說，企業與創新夥伴進行合作也要有辯證思維。這正如孔子的警示，「可與共學，未可與適道；可與適道，未可與立；可與立，未可與權」。
對於今天的中國企業來講，在借鑒西方經驗的同時，更加重要的是積累本土實踐經驗。在學習歐美和日本同行優秀經驗的同時，蘇寧不忘分析它們各自的弊端，在針對它們不適應中國國情的地方做足自我。比如，蘇寧發現，歐美零售巨頭在物流配送上普遍的做法都是依托第三方，或者像宜家那樣讓消費者自己解決。
蘇寧認為，這種做法在歐美分工明確的國家行得通，但是在消費者普遍要求送貨上門的中國，是沒有競爭優勢的，這正是一些國外巨頭進軍中國遲遲打不開局面的一個重要因素。正是諸如此類的差異化分析，讓蘇寧找到了建設本土化優勢的發力點。如今，消化國際百家經驗，立足本土化實踐而形成的蘇寧模式，正成為國際連鎖零售界爭相研究的先進模式。