創新，實際上就是，在這個行業裡面，無論競爭多麼激烈，環境多麼惡劣，利潤多麼微薄，你如何能長期健康地生存下去、發展起來、超越對手的智慧和行動。
——張近東
拿破侖說：「世界上有兩種東西最有力量，一種是劍，一種是思想，後者永遠大於前者。」創新思維是企業發展的動力源，也是企業立足的根本。張近東說：「回顧20年的歷程，我將蘇寧的持續增長歸納為兩個原因：第一是堅持，第二是創新。在這個行業裡面，競爭那麼激烈，環境那麼惡劣，利潤那麼微薄，你如何能變換方式長期生存下去、發展起來、超越對手呢？我們靠的就是堅持和創新這兩條。」
「趨」勢與「驅」勢
蘇寧是在順應國家政策、經濟大勢、行業發展、自身條件的基礎上進行的營銷創新，而同時又不會屈從於不利形勢，而往往會因勢利導，主動尋求突破，所以蘇寧的每一次創新又呈現出一種「察先機而動者勝」的特點。
《黃帝陰符經》曰：「觀天之道，執天之行，盡矣。」意思是說，看清大勢，瞭解規律，然後照著發展趨勢去做，那麼一切問題都可迎刃而解。做任何事情，都必須在認識和領悟到大勢所趨的基礎上再作決定。創新也是如此，必須在順應大勢的情況下進行。但是，順勢而為，並不意味著要喪失主觀能動性。即便是在嚴苛的經營環境之下，也不能因為空等而無所作為。
管理學上有一個「溫水煮青蛙」的故事：將青蛙投入已經煮沸的開水中時，青蛙因受不了突如其來的高溫刺激而會立即奮力從開水中跳出來，得以成功逃生；而當把青蛙先放入裝著冷水的容器中，然後再加熱，結果就不一樣了。青蛙會因為開始時水溫的舒適而在水中悠然自得。直至發現無法忍受高溫時，已經心有餘而力不足了，結果被活生生地燙死在熱水中。
現實中，很多企業總是犯著類似的錯誤，因為對形勢變化不敏感，當需要作出創新變革的時候，毫無行動。在看到同行取得新突破之後，才發現為時已晚。蘇寧的每一次創新都是形勢變遷的產物，但一向具備超前意識的蘇寧總是在大勢巨變之前，就作好了變革的準備，或者先行一步。
蘇寧的第一次大創新——走家電連鎖化道路，就是在行業變遷中的主動求變。1996年，整個空調市場乃至家電市場正面臨巨大的轉折。在此之前，空調市場供不應求，生產廠家關注的是產品的生產，無須為市場操心。供過於求時代到來後，利潤空間壓縮，廠家勢必會關注營銷，勢必會對分蛋糕的經銷商下手。
張近東認識到，在這樣一個大勢下，專心做經銷商、搞批發，做不了多久了。於是，面對廠家「砍大戶」的屠刀，他沒有太多的怨憤，而是選擇主動調整自身的經營模式以適應變化。蘇寧旨在打造全新的運營模式，幫助供應商解決問題，讓供應商覺得蘇寧確實有價值，有他們做不到的核心專長。當時，蘇寧完全可以迎合廠家的政策，縮減規模，做一個安分聽話的批發商，照樣可以存活下去。但是蘇寧沒有這麼做，因為這違背了事物發展的正常規律。
張近東給出了最根本的解決對策：首先，我跳出空調圈，經營更多的產品，一家供應商限制我，我找其他的，空調不好做，那我做彩電、冰箱去；其次，你要把我限制在南京發展，我就要在全國建渠道，這樣你總不能每個區域都限制吧？這就是走上綜閤家電全國連鎖的初衷。
蘇寧的第二次大創新——踐行全產業鏈協同競爭模式，也是應對競爭的主動求變。在蘇寧開闢的連鎖化之路上，很多後來者蜂擁而上，經過一番跑馬圈地的開店比拚之後，蘇寧主動叫停了。張近東發現，與瘋狂的開店速度不相稱的是，中國家電連鎖企業在人才儲備、資金、管理產業鏈上下游協同等組織能力方面都顯得相當薄弱，有些家電連鎖商不會走就想跑。蘇寧決定不要和對手在量和面上競爭，而是默默轉入後台建設，在質和裡上與對手無形中拉開距離。堅決不和對手在同一個平台比賽，這就是蘇寧的智慧。每一場比賽，都有先後之分，當你覺得你是第一的時候，卻發現我已經站在另一個更高級別的賽場上了。
蘇寧的第三次大創新——通過營銷變革走上自營之路，就更是一次應對未來趨勢的主動求變。金融危機下全球經濟下滑已導致海內外諸多零售企業陷入困頓，部分企業甚至破產倒閉。中國部分本土家電流通業，尤其是規模小、缺少核心競爭力、管理粗放、抗風險能力差、資金周轉餘地不大的中小企業，正遭受著寒意侵襲，甚至面臨生死考驗。許多廠家正無奈全力收縮「過冬」，蘇寧卻不願意被拉下後腿，改變快速發展的節奏。張近東對業界一直談論的「冬天」話題並不在意。他說，蘇寧電器沒有「冬天」。但危機時時存在，同時危險之中孕育著機會，蘇寧決定把握這次機會，開始滲透產業鏈各個環節的全新嘗試。
由上可見，蘇寧的每一次營銷創新，既是「趨」勢之舉，更是「驅」勢之舉。當轉型和創新成為必然的時候，主動求變遠勝於被迫改變。正所謂「不進則退」，在飛速發展、日新月異的今天，實際上慢進也是退。很多一流公司的成長經歷告訴我們，一個企業如果沒有創新遠見，就像茫茫大海中失去方向感的船隻，難以預測會走向何方，甚至隨時可能會觸礁身亡。
成長比成功重要
蘇寧強調創新也寬容失敗，認為成功的創新和失敗的創新，都會推動企業的成長和發展；成功和失敗，都是成長，從這個意義來講，成長比成功更重要；如果把成功作為衡量創新唯一標準的話，有時實際上就是在扼殺創新。有很多在一段時間內被稱為成功的企業，其悲劇就在於被固化在成功的那一個時空點上，而這一點就成了這個企業生命的頂點！蘇寧的創新是擺脫了成功陷阱的動態創新。因為成長強調的是一種持續，而不是某一個時空節點上被定格的剎那輝煌。
企業是時代的產物，必須與時俱進。如果跟不上時代的發展，就會被淘汰。經營環境的每一次改變，對企業的發展都是一次巨大的考驗。行業的每一次巨變，都是一次洗牌的運動。任何一種優勢，都不足以支持一個企業持久發展。
張近東很早就意識到了創新思維的重要性，在他的引導下，蘇寧的創新思維頗具特色：既鼓勵成功，也寬容失敗。
對於成功的創新，每個企業都是十分嚮往並歡迎的；而對失敗的創新，很多企業難免諱莫如深，因為創新的失敗必然意味著前期的資金、人力投入付諸東流，甚至失敗的創新會拖垮一個企業。對此，張近東認為，沒有一點「闖」的精神，沒有一點「冒」的幹勁，做什麼事情都要求有百分之百的把握，要求萬無一失，那是幹不出什麼新事業的。「一旦有失敗，就招致批評和棒喝，甚至被一棒子打死，在這樣的氛圍裡，還有誰敢去創新。」
蘇寧的每一次創新，都是在解決一個嚴峻的問題：面對外部環境的變化，面對行業的變化，蘇寧到底何去何從？這是一種艱難的選擇，也是一次探索未知世界的新征途。
張近東坦言，蘇寧每次變革的時候，自己只是有一個大致的想法，怎麼往前走，也還沒有想好。但是，「不管怎麼樣都要去做，把命運掌握在自己手裡」。張近東甚至感謝這種「來不及詳細思考」，他認為正是關鍵時候的這種「不惜頭破血流勇往直前」的勁頭，成就了蘇寧今天的輝煌。他認為很多企業之所以在發展的緊要時刻錯失機會，就在於「思考」過多。激情在「思考」中耗盡，守舊在「思考」中滋養。
企業家的本質特性是什麼？是責任？激情？還是……
如果我們用一個最短的詞語來表示的話，我認為應該是「執著」。「執著」是對未來不確定性的堅持。「執著」者，要能承擔責任，要能堅忍不拔，要能審時度勢……
蘇寧認為，很多東西不是在停止、靜止狀態解決問題的，企業的問題一定是在動態當中解決的。蘇寧相信，只有動起來之後，有些問題自然就解決了。張近東說，問題永遠不會解決完的。但是，解決問題的過程就是提高的過程。每解決一個問題，就等於上了一個台階，你就開始在這個新的平台上解決問題了。
「失敗並不可恥」，這是流傳於美國硅谷的一句話，據瞭解，美國硅谷風險投資家在評估科技人員技術項目的科技含量和預期收益時，總會對曾經失敗過的科技人員給予加分待遇，原因是你失敗過，就意味著你創新過；你失敗過，你成功的可能性就更大，而沒有失敗則意味著你沒有坦然面對失敗的勇氣，也就無緣享受創新帶來的喜悅。
美國3M公司也有一個異曲同工的口號是：為了發現王子，你必須與無數個青蛙接吻。「接吻青蛙」意味著失敗，但3M公司把失敗和走進死胡同作為創新工作的一部分。其哲學是：如果你不想犯錯誤，那麼唯一的選擇就是什麼也別幹。在3M，有超過60%的新產品創意最終都失敗了。這個數字還不包括3M研發實驗室中每天所發生的不計其數的失敗。在這一點上，張近東就像一個高瞻遠矚的風險投資家，他對於企業內部員工的大膽創新總是給予最大的支持。