開發鄉鎮店，的確不是一件容易的事情。首先，蘇寧想建一個大規模的店都很難，對於鄉鎮店，蘇寧在面積上的要求是1000~1500平方米，但是有的縣和鎮要想找1000平方米的物業都很難。
其次，到農村鄉鎮開店，網絡建設對蘇寧的人力資源部門是一個很大的挑戰。蘇寧副總裁孟祥勝坦言：“鄉鎮店小，我們自己不可能調配那麼多人，畢竟人力成本太高，在城市做久了的員工也未必願意下去。另外，通過對外招聘也很困難，能夠滿足我們企業要求的人員，在招的時候壓根兒招不到。比如我們要求懂電腦知識，會操作電腦，這在很多農村城鎮是很難招到的。那怎麼辦呢？就只能采取一些現實的措施，提前招聘，放點時間的余量，加大培訓的力度。我們必須提前兩個月把人招回來，再培訓，旺季的時候還要派一幫人過去支援。”
針對農村消費者對現代家電產品普遍陌生的問題，為了讓廣大農村消費者更快速地接受和享受現代家電產品，蘇寧通過發傳單、贈送家電消費目錄手冊、開設培訓和講座等形式普及家電使用常識。
店的規模可以小，但是貨卻不能少。在門店布置上，蘇寧推出符合鄉鎮特點的陳列模式，分種類或價位段陳列商品，在有限的空間內陳列盡可能多的品類，讓農民消費者有更多的選擇。
對於廠家不情願到鄉鎮上門服務的客觀現實，蘇寧采用“專業自營”的售後服務模式，做到“誰銷售，誰負責”，讓消費者吃下“定心丸”。
蘇寧一直強調自己是一家社會企業，自建鄉鎮店就是一個明證。蘇寧也很清楚，開鄉鎮店利潤有限且充滿風險。農村的交通、物流都不發達，開設鄉鎮店成本很高，但對於廣大農民消費者來說，經濟負擔降低了，購買、售後服務都有保障，蘇寧認為很值得。
回歸零售業本質，以消費者為導向
以消費者為導向，滿足廣大顧客的更多需求，才是零售業創新的根本出發點。蘇寧將發揮自己的優勢，發現未被滿足的消費者，進行未被服務的顧客細分。蘇寧以客戶為導向，確保自己的自營實力不斷增強。
一個企業經營成功與否，全靠對顧客需求了解到什麼程度。看到了顧客的需求，企業就成功了一半；滿足了顧客的需求，企業就成功了全部。
企業的利潤來自於哪裡？是產品嗎？不是！很多企業倉庫中有堆積如山的產品，但還是虧損，可見只有產品不能帶來利潤。
企業利潤來自於核心技術嗎？也不是！世界上有很多擁有核心技術的企業，例如美國企業寶麗來盡管擁有業內難以匹敵的一次成像核心技術，還是因為跟不上客戶日益增長的需求而破產倒閉。
那麼，企業利潤來自於哪裡呢？是客戶！產品能否贏利是建立在客戶是否購買上，技術是否真正具有核心競爭力還看客戶是否需要。只有客戶在為企業的產品、服務和技術買單，也只有客戶是企業利潤的唯一來源。
傳統的管理者只低頭關注產品，而忘記抬頭關注市場需求的話，很容易把企業帶入發展的死胡同，這也是很多企業難以持續發展，難以“基業長青”的關鍵，也是無數短命企業層出不窮的原因。
蘇寧認為，“以客戶為中心”，需要改變傳統價值鏈的方向：
傳統價值鏈，從資產與核心能力開始：資產、核心能力→投入、原材料→產品、服務→銷售渠道→顧客
現代價值鏈：從顧客開始：顧客→銷售渠道→產品、服務→投入、原材料→資產、核心能力
消費者研究
掌握信息越多或越新的人，就越能支配他人。要了解顧客的真正需求在哪裡，企業就必須花精力去研究他們。
蘇寧認為，過去家電連鎖經營是粗放型，很少研究消費者，大多是研究商品。蘇寧現在要轉向對消費行為和消費者的研究。
蘇寧非常注重消費者信息的搜集和科學分析。這個任務由蘇寧的市場策劃中心執行。蘇寧的市場策劃包含兩個部門：促銷策劃部和會員管理部。這兩個部門的分工定位是：促銷策劃部是對現階段蘇寧執行的市場推廣經營活動，包括全國性的促銷進行指導、部署和要求；會員管理部是對消費者進行研究和洞察，包括在未來會員營銷方面的一些核心訴求。蘇寧策劃負責人說：“促銷策劃是基於現在作促銷，會員管理是基於數據庫作未來的營銷，這兩個部門是相輔相成的。”
蘇寧人所謂的“作未來的營銷”，即是培養潛在客戶。會員部是一個獨立的對潛在消費者進行研究和分析的部門。會員部又分兩個組：一個是消費分析組，一個是會員卡務組。會員卡務組主要負責日常會員俱樂部的管理。消費分析組負責如何通過數據庫的數據挖掘深層次地了解消費者，研究消費者的消費習慣和消費趨勢。
蘇寧獲得消費者信息有三個途徑：第一個是非常完整的信息反饋機制，分公司每天早上會把第一手的信息反饋給總部，總部進行綜合和分析；第二個是會員卡，顧客在首次登記填寫會員申請表時留下詳細准確的個人資料，蘇寧的新會員卡會儲存持卡會員的詳細個人資料和每次消費記錄；第三個就是傾聽工程，蘇寧每年有傾聽工程，傾聽消費者對蘇寧的批評。根據投訴錄音，蘇寧認真分析哪些是屬於個性問題，哪些是屬於共性問題，每年要提出第二年的服務改進方向，發布服務藍皮書，針對之前出現的漏洞和消費者普遍不滿意的地方，進行改善、提高。蘇寧還及時將這些消費者意見反饋給廠家，便於廠家進一步進行產品開發與改進。
3C+模式
如何讓消費者購物更舒適、方便、科學和滿意，是蘇寧在研究全新自營銷售模式過程中始終圍繞的中心主題。蘇寧開創的3C+模式正是以消費者需求為核心的體現，它帶給消費者的是更多便利和實惠；帶給整個家電行業的是全新的行業標准。
3C+模式，其具體寓意為：
“＋”就是“家”，3C+就是3C之家，是一個完全以“以顧客為中心”的3C經營模式；
“＋”就是“加”，就是在原先的3C經營模式上體現出“人才更專業、產品更豐富、環境更舒適、系統更先進、服務更全面、購物更方便”這六大訴求；
“＋”還是“佳”，永遠追求更好，圍繞消費者需求不斷調整和升級，而不是一成不變的。
3C+模式下，由蘇寧自營銷售人員負責整個品類的產品介紹，消費者在購物時，銷售人員將根據顧客的需求給出合適的建議，並提供各種商品的詳細資料便於顧客選擇，這就使蘇寧銷售人員的定位從過往的“推銷員”轉為了“3C電器顧問”。
3C+賣場在設計店面的時候基本上是為中國消費者量身定制的。就貨架高度來說，國人的平均身高大約為160~175cm，按照人體工程學提供的標准，最適合的瀏覽高度在120~140cm，於是，蘇寧所有貨架的高度都以此為標准。通道寬度則是主通道兩邊應各有一人側身瀏覽的寬度，人離商品最佳觀察距離為30cm，中間有兩個人並肩走過的寬度，肩寬則在60cm左右，蘇寧賣場通道寬度即以此為標准。3C+賣場在細節上全面追求人性化。
在南京3C+第一店，隨處設有免費的顧客休息區；設有大量的MP3、圖鈴下載、手機充電專區，並和手機運營商開設專廳提供各種手機業務；數碼沖印專區能讓試用相機、拍照手機的顧客第一時間沖洗出自己的照片；雨傘免費租賃讓突如其來的大雨無法擋住顧客的腳步；幼兒看護專區讓顧客購物期間能夠讓自己的孩子也有快樂的天空；機票預訂、打印、復印等商務服務則讓顧客懷疑自己是不是到了星級酒店；專設的殘疾人洗手間則彰顯蘇寧服務更為人性化的一面……
“總之，每一個細節決定了消費者購物的心情，我們在這些細節問題上力求做得最好，接受顧客親身檢驗。”蘇寧人驕傲地說。
3C+模式到底對行業有什麼樣的影響呢？
1.改變了中國家電連鎖經營模式。蘇寧的3C+模式引導的連鎖店產業升級，首次從以產品線調整為核心轉向以消費者需求為核心。
2.改變了家電行業廠商合作方式。從以往廠商博弈、重在產品銷售利潤的分配為主轉向共同挖掘客戶價值的合作模式。體現在廠商之間信息系統對接，通過數據的反饋和分析共同研究和開發具有個性化的產品，滿足不同顧客的產品需求，並提供給消費者更多的增值服務，提升整個供應鏈的經營品質。
3.改變了中國消費電子市場格局。針對涵蓋了數碼、IT、通信產品的中國消費電子市場，按照份額高低劃分，電腦城和家電連鎖占據了主導地位，其中電腦城在數碼、IT上目前依然占據著一定的優勢。3C+模式使以蘇寧為代表的中國家電連鎖企業從以往單純陳列售賣3C產品的形式升級為為消費者提供更為專業化的解決方案，迅速彌補過往在專業化服務上的不足，同時進一步發揮其規模、品牌、采購、信譽度等方面的優勢，對中國消費電子市場展開新一輪的洗牌。
產品陳列變革
蘇寧從消費者需求出發的一個細節表現就是自營店產品陳列的創新。“注重細節，讓顧客更舒服一點”是蘇寧布局創新的主要原則。蘇寧積極借鑒歐美、日本等先進的賣場經營理念，在產品陳列上，采取品類+品牌相結合的布局方式，不再按照不同的廠家進行門戶式陳列，而是按照品類陳列，打破品牌之間的人為間隔，更方便顧客選購。
按品類陳列商品，對消費者是一個極大的便利，可以減少盲目的購買行為。在傳統賣場，消費者如果買彩電，可能得先看看國產的，比如海信、創維、TCL，再去看看國外的品牌，比如索尼、三星、夏普，總之需要一家家地看下來。在這個過程中，消費者很容易看花眼，各品牌同種產品的差別很難完全准確地體會和記下來，等到逛累了，最終憑感覺鎖定一種。
按品牌擺放產品，消費者缺乏將不同品牌同類產品直接面對面比較的機會，差別化中的無形因素如品牌、陳列地點等發揮的作用比較大，品牌在消費者頭腦中原已形成的印象發揮著較大的作用，本來是要買產品最終演化成買品牌。
蘇寧打亂品牌，按品類劃分，各品牌同種品類的產品有了同台競技的機會，最大化地給顧客以精准選擇的權利，無疑是對消費者最大的尊重。此時消費者先看准了某款產品，然後才發現是什麼品牌的，品牌的差別化起到的作用可能僅僅是促使消費者最終購買的因素，最初引起消費者關注的因素則是產品本身的差別化。
蘇寧陳列上的這一“小改變”卻大大影響了制造廠家的產品研發和營銷模式。品類陳列使制造廠家派出自己的銷售人員變得不經濟也不可行。此舉在為廠家節約成本的同時，也將改變廠家在消費者信息獲取上的“偏聽則暗”，以前廠家只相信自家前線銷售員提供的數據，廠家之間相互隱瞞，很難得到全面的信息；而廠家自己的銷售人員撤離後，改由蘇寧提供所有品牌的實際銷售數據和消費者需求分析，廠家在開發產品之前就可以“兼聽則明”。由此，廠商之間聯合開發產品才能有一個質的突破。
培養潛在客戶
公司提升市場份額的典型方式，就是努力維持和擴大現有客戶群。由此引發了企業對客戶偏好的進一步細分，以便針對細分市場量身定做產品。一般而言，競爭越激烈，產品的專業化越明顯。而在此過程中，目標市場將會變得十分狹小。
要想最大限度地打造客戶群，就必須反其道而行之。企業應重點關注未來客戶，而不應只著眼於現有客戶；應致力於潛在客戶的共同需求，而不是注重客戶的差異化。這樣才能讓企業超越現有的市場需求，不僅僅滿足市場消費，而且引導市場消費，開辟一片之前未曾有過的龐大的客戶群。
彼得·德魯克曾經提出過這樣一個名詞：“非顧客”。他說，即使一個企業擁有了30%的市場份額，仍有70%的群體不是它的顧客。企業就必須研究：為什麼這70%的顧客不買自己的產品或服務？通過問“為什麼他們（非顧客）不買我們的產品”，企業有可能發現更為龐大的新市場。
一直以來，家電零售作校園營銷都很困難。蘇寧一向給大學生的印象是很模糊的，一提到蘇寧，他們可能覺得“買空調去蘇寧”。如果提到買電腦，南京的學生會想去珠江路看看，北京的學生就會想去北京的中關村看看，或者在網上搜一搜，去京東等網站看看，這是一個蘇寧不得不承認的現實。在蘇寧連鎖店的電腦櫃台，有很多成年人的身影，有白領工作人士會在這裡買筆記本，即使有學生模樣的人，他們的身邊也會有家長陪伴；相反，在百腦匯等一些專業的地方，則有大批學生在自購產品。