第三，協同售後服務網絡拓展的需要。一旦有了自主產品，蘇寧在售後服務方面的能力就可以得到顯著提高。過去蘇寧經營的很多產品都是以安裝為主，甚至有的還是廠家自己去安裝、自己去送貨。可以說，蘇寧的售後能力和蘇寧的連鎖事業發展要求尚有不匹配之處。在高速發展的情況下，蘇寧要給客戶提供最優質的服務，就要在產品安裝、維修方面做得更全面、更深入、更細致。但是，很多品類蘇寧以前沒有涉足過，廠家也不願意把售後服務下放給蘇寧來做。自主產品是全品類拓展，既然全品類，蘇寧就可以通過自主產品這個手段，把售後服務切入進來。通過三到五年的時間，蘇寧就可以建立一支更為強大的售後服務團隊，為消費者提供更全面、更深入、更細致的售後服務。
第四，增加產品豐富度的需要。蘇寧正在迅速擴張店面，一些品牌廠家的進店鋪貨步伐明顯跟不上蘇寧的節奏，尤其蘇寧在操作很多自營店、鄉鎮店的時候，店開起來了，但沒有產品賣，怎麼辦？蘇寧作為一個大型專業家電連鎖企業，一旦品牌進駐不多，給消費者的印象就會是這似乎是一個專賣店。蘇寧要通過自主產品補足整個賣場的商品品類，以豐富的商品展示，讓消費者有更多的選擇，這是蘇寧從經營戰略層面必須考慮的問題。
正是基於上述考慮，張近東定下了蘇寧自主開發產品的發展方向。目前，蘇寧已開始試驗性地就松橋系列、惠而浦系列、法迪歐系列，以及伊萊克斯系列，進行綜合性多品類深度自主產品的開發銷售。
通過自主研發試驗和品類理論分析研究的專業化探索，蘇寧對掌握、消化消費者需求和市場需求有了切切實實的經驗，同時對於上游供應商進行研發產品時的實際困難有了切身感受。通過自主研發，蘇寧對服務上游供應商和下游消費者有了更深層次的認知。
顧客研究，做消費者顧問
如今國外主流的超市、百貨和家電連鎖企業都是由自營人員銷售產品，包括家電產業比較發達的日本、美國和歐洲的一些國家，這是家電市場發展的一個趨勢。在蘇寧的終端店裡，目前是廠家的銷售人員主導銷售，蘇寧的銷售人員起到輔助的作用。今後，蘇寧將加大營銷變革的力度，增強店面自營能力。
蘇寧變革的第二個關鍵就是推進自主營銷。張近東指出：“蘇寧在創業最初的10年裡，從來沒有廠家促銷員到蘇寧店裡銷售商品的事。做了綜合家電業務後，受制於廠家在百貨商店裡的操作模式，導購員才進了蘇寧的店裡。在日本，制造商就不可以向零售商派駐促銷員。蘇寧要作好准備，迎接這一時代的到來。”
店面自營始終是蘇寧堅持的大方向，是其連鎖發展必然的結果。“我們建設終端，但沒有真正掌握終端，終端用了大量廠方促銷員，從供應鏈角度看，效率不高。加強店面自營建設，將是實現變革的重要保證。”
以前是廠家的人員進行主導銷售，蘇寧的人員起到一個輔助作用。如今，蘇寧已在自己的一些連鎖店試點，全部用自己的人員銷售商品。
蘇寧南京珠江路店就是自營銷售模式旗艦店。早在該店開業的時候，蘇寧抽調了分布在南京各大連鎖店的頂尖3C賣手，同時高薪招聘3C專業銷售人員，要求他們必須掌握數碼、IT全系列產品的知識，並具有良好的銷售溝通技巧，同時對學歷、形象、年齡也有比較高的要求。最後進入培訓階段的銷售人員平均年齡為25.4歲，學歷在大專以上的占90%，平均熟悉5種品牌以上的產品知識，並且100%是蘇寧的自營員工。
專業性知識結構和特定的要求使得蘇寧3C銷售工程師成為中國家電零售行業的白領級員工，並且由於這種自營員工模式大大減少了單店所需銷售人員數量，因此蘇寧南京珠江路店員工的薪資最低也要比業內平均水平高出30%以上。一些旺銷品類的銷售人員，其毛利提成甚至能達到月入萬元的金領級水平。
走向自營是中國家電連鎖零售業未來的必然方向。但是，中國家電連鎖企業實現自營絕不是一蹴而就的事情。
張近東反復強調：“關於自營的問題，不能一刀切，目前還處在摸索階段，自營必須是逐漸的改變，不是劇變，不可能有時間節點，但是一定要去做。蘇寧搞自營，完全是建立在消費者和市場需求的基礎上，是奔著提高銷售終端的效率而去的，絕不是針對廠家而為。凡是有助於服務消費者的，我們還是要堅持合作第一的原則。”
目前，蘇寧選擇“雙軌制”，一方面在傳統門店繼續維持並優化與廠家終端人員合作的方式，另一方面，通過部分精品店與鄉鎮店的店面改革，嘗試“終端自營”。
精品店
蘇寧認為，零售商說到底就是一個平台，就是一個渠道，消費者需要什麼，蘇寧就賣什麼。從消費者的未來消費趨勢來講，實際上就是個性化消費，他們對於品質的要求會越來越高，不像過去那樣，在商品供不應求的情況下，能買到就很滿足了，現在投票權和選擇權在消費者手裡，他們開始提出自己的要求了。同時，未來中國社會將會逐漸向小康生活過渡，消費者對產品品質的要求會自然提高。而且他們在消費的過程中，也會帶有一定的個性化色彩，體現其地位、藝術品位等。
為什麼蘇寧現在對店面越來越細分化，在原有的旗艦店、中心店、社區店的基礎上還要開精品店？就是為了迎合消費群體的現實分化。早期蘇寧為什麼不想這麼多事情，因為當時的消費群體差異化不像現在這麼明顯。現在開始店面細分化，是因為蘇寧看到了在未來的幾年時間裡消費者的需求變化。
就像廠商搞促銷一樣，說到打折，實際上現在有些消費者對促銷、打折不感興趣，他們不喜歡跟廠商討價還價，就是喜歡購買明碼標價的商品，他們很清楚廠商賣商品肯定要賺錢，他們唯一的希望就是廠商不要蒙他們！越高端的消費者在這方面的需求越強。正是針對這一部分高端群體，蘇寧現在開始自營超級精品店。
蘇寧精品店叫做SUNINGELITE。精品店定位在中國城市白領、金領等中高端消費群體。與蘇寧傳統的大型旗艦店、中心店、社區店相比，SUNINGELITE精品店在店面選址、設計、產品布局、產品陳列、產品選擇、營銷方式、售後服務及增值服務等方面均有不同。其中，SUNINGELITE精品店平均面積約在1500~2500平方米之間，主要選擇在購物中心、高消費核心商圈等地。SUNINGELITE精品廣告的商品全都是明碼實價，沒有廠家派駐的促銷員，實行定制化的會籍管理制度及會員精准營銷制度。
與以往連鎖業態等大賣場相比，SUNINGELITE精品店主要有以下
特點：
無廠家促銷員，全部為蘇寧自己的營業員。消費者在進店後，都將有專業導購人員陪同購物，他們對產品知識非常精通。這些按品類設置的導購人員，在進行專業性極強的商品介紹時不帶有品牌傾向性。如果消費者在購物後有什麼問題，可以電話咨詢其專屬的服務人員。導購人員都擁有高學歷，雙語導購，經過五星級的酒店服務培訓。
明碼實價。與一般的家電連鎖店氣氛不同，不再是熙熙攘攘的“賣場”，而是一個個有著輕柔背景音樂的“客廳”，消費者身處其中十分放松。SUNINGELITE精品店不存在討價還價的空間。ELITE精品店實施定制化的會籍管理制度及會員精准營銷制度，沒有設立復雜的促銷活動形式，而是以積分和禮品作為主要的回饋手段，價格一步到位，簡單明了。
全開放式的陳列方式。值得一提的是，3C類都是真機出樣，消費者可以自由體驗，以自選方式進行購買。采用實物+購物卡的雙重組合購物方式，顧客在購買配件及小件產品時，只需將實物或者自取購物卡前往收銀處掃碼付款即可快速完成購物。采取此種組合購物流程可至少節省30%的購物耗時。蘇寧摒棄了傳統家電賣場按品牌出樣的方式，采用最新的專區出樣方式。彩電按尺寸段出樣，冰箱劃分為酒櫃、兩門、三門、對開門及多門專區；洗衣機分為波輪、滾筒和干衣機專區；空調分為變頻和定速空調專區，讓消費者挑選更簡單、購物更便捷。
高端精品多。為了滿足高端消費者的需求，SUNINGELITE精品店的高端精品電器非常多，來自日本、瑞典、意大利、韓國、比利時等國家的進口產品比比皆是。店面產品出樣配比上，高端產品占20%，中端產品占60%，高性價比產品占20%。
體驗式營銷。SUNINGELITE精品店分為Share（分享）、Enjoy（享受）、Live（生活）三大主題世界，配合產品的特性，開設多個專廳。如分享區設有Mac蘋果體驗廳，蘋果系真機出樣，涵蓋周邊多款配件產品。SUNINGELITE精品店獨有的DIY音響體驗專廳，配備音響集成系統，傑士、CAV、先鋒等國際頂級音響品牌雲集於此，消費者可自己選擇合適的音響自由匹配。數字一體化體驗廳以電腦為“中樞神經”，彩電、冰箱、洗衣機、游戲網絡、生活電器等，以智能化、科技化提供高新數字一體化體驗，配合SUNINGELITE精品店獨有的“摘機系統”，消費者在摘下出樣真機的同時，該機所有的功能將在22寸液晶屏上一覽無余，簡單快捷。
DIY服務體驗。SUNINGELITE精品店在銷售完成之後的發貨、試機、檢測、安裝等服務環節都在服務區為顧客提供一體化的整體解決，以一站式服務體現了更多的人性化。除了傳統的故障檢測和維修等基礎服務之外，SUNINGELITE精品店還增加了很多顧客DIY服務體驗和自動增值服務的內容，如手機刻字、照片打印、掛件制作、軟件服務、自助下載等。
鄉鎮店
2010年8月5日，《環球企業家》雜志與羅蘭·貝格國際管理咨詢公司聯合主辦的“最具全球競爭力中國公司”評選榜單全新出爐，寶鋼、海爾、蘇寧電器、百度、華為等20家企業成為最具全球競爭力的中國公司，其中蘇寧電器作為唯一的零售企業入選，這也是中國零售企業首度入選該榜單。
主辦方在蘇寧的獲獎理由中寫了這樣一條：“從2010年年初至今，蘇寧在三、四線城市新開設門店數目已達100家，並以每個月新開20~30家的速度繼續擴張。蘇寧強化鄉鎮店建設，此舉切合了國家新農村建設、家電下鄉等國家政策的需求，更是要破解全國性家電零售企業在三、四級市場稍顯薄弱的困境，對整個家電零售行業帶來極大的沖擊，可能再次改變全國性家電零售企業與地區性家電零售企業的競爭格局。”
鄉鎮店，對於品牌商而言，在三、四級市場設立品牌專區、提供專門的促銷員，並不經濟。他們既不願意自己投資建渠道，也不願意支持連鎖商開店，因為這些店鋪的贏利預期充滿不確定性。有些廠商甚至都不願意投入物流費用，連貨都不願意送。
針對這種情況，蘇寧決定自營鄉鎮店。蘇寧這樣做主要基於三個原因：首先，蘇寧之前一直堅持自主開店的原則，鄉鎮店可以作為自營的一種實踐；其次，中國農村人口眾多，農村家電市場還處於發展初級階段，單純發展一、二級市場，並不是真正意義上的全國連鎖，搶占三、四級市場，做填補市場真空的先行者；最後則是出於當前低位的連鎖開發成本，越早開發成本越低，這是蘇寧開連鎖店多年積累的經驗。
蘇寧認為：“我們做鄉鎮店一是完善網絡，二是為了營銷變革，培養自營人員。我們開鄉鎮店，廠家是舉雙手贊同的。他們覆蓋不了，我們受益，他們也受益。作為廠家來講，並不像以前，門店投入進去，人進去了，樣機進去了，展台進去了，量沒有賣出來，虧損了。現在他們改變了做法，就給我們一個基數，多賣了，反正是在他們可控范圍內，他們的成本就是這麼多，多賣多得，不賣不得。”
家電下鄉、以舊換新政策，對中國家電連鎖企業的階段性發展是一個重要事件。如何能夠把國家的政策最大化利用起來，並以此來提升支撐企業在一個階段內的發展能力，一向眼光長遠的蘇寧在業內同行還在猶豫不決的時候，就開始將其納入自己的發展戰略。2010年年初，張近東就明確表示全年要新開300家鄉鎮店。他說：“我們今年定533家門店，其中300家是鄉鎮店，精品店是20家，其他的是一些常規門店，大概200家，香港10家，日本3家。”