在3C產品的消費群體中，學生畢竟占有很大的比重。為了引導這一群體到蘇寧去消費，蘇寧率先啟動了“校園行”計劃，積極引導這些“非顧客”，拉近與這些年輕群體的距離，不惜血本培養潛在客戶。
針對中國移動對校園年輕群體開設的動感地帶，蘇寧開發了校園卡。3年後，蘇寧收回校園卡。為什麼是3年？因為有了3~4年的親密接觸，這些原本對蘇寧陌生、消費能力有限的年輕人，在踏上就業之路後，第一個想到的就是蘇寧，就會成為蘇寧的消費主體。在收回卡之後，雖然蘇寧退回300~500元現金，但這一點也不吃虧，辦卡時必須有學生證，蘇寧由此擁有了一份數量可觀的忠實客戶名單。
加強與消費者情感溝通
2010年新年伊始，以黃曉明、王珞丹為代言人的蘇寧電器新一輪形象廣告開始在電視屏幕上播放。
蘇寧第一期的代言人是潘瑋柏和孫儷。早在2005年，蘇寧進行過一次大規模的消費者調研，結果發現蘇寧在消費者心中的形象穩重有余、時尚不足，給消費者的感覺是老成持重、坦克式企業的風格。
蘇寧電器營銷總部執行副總裁卜揚解釋說：“當時的調研結果很出乎我們的意料，要知道蘇寧的管理團隊平均年齡不到28歲，企業內部更是激情澎湃、熱火朝天。我們必須改變消費者對蘇寧品牌的印象，於是我們從情感引導上入手，使蘇寧的品牌大幅度年輕化、時尚化。”
代言人就是一個非常好的載體，當時選潘瑋柏，就因為他很陽光時尚。但蘇寧不能光走時尚路線，因為家用電器屬於大眾消費品，除了時尚人士之外還有一些居家人士，肯定要兼具家庭親和力，孫儷就很有家庭親和力——一個是時尚代表，一個是電視劇女王，具有很強的市場號召力。
蘇寧主要是基於這樣的考慮，既滿足了商品的屬性，同時又有一些差異化的特點。當時的效果是非常突出的。
那麼，為什麼後來蘇寧要將代言人換成黃曉明和王珞丹呢？
了解近年來家電產品消費群體發生的變化，就不難解讀出蘇寧此舉中的智慧。傳統家電產品主要以30歲以上的消費群體為主，隨著電腦、手機等新興3C電子產品銷量的日益上升，其目標消費者——20~25歲的年輕人逐漸成為商家需要重點傳播的對象。
卜揚解釋說：“畢竟代言人有一定的周期，潘瑋柏、孫儷為蘇寧品牌代言的時間從一年延長到兩年，後來又超期延續半年，我們很捨不得這兩位藝人的代言。但從品牌代言人運用的角度來講，消費者一般會產生審美疲勞。另外企業發展的定位也有了一定的變化，需要新的代言人面向消費者。”
蘇寧第二次選擇代言人要比第一次難很多，想突破，又不能把既有的品牌傳播積累都拋棄掉。蘇寧經過了很長時間的調研，不僅僅限於娛樂明星，也包括體育明星、科技工作者、表演藝術家、作家等，全方位進行篩選，最終選擇了黃曉明和王珞丹。
此次蘇寧的品牌代言人傳播，一是要延續時尚、年輕的品牌路線，同時希望代言人把蘇寧的行業地位體現出來。蘇寧希望在時尚、年輕的基礎上，品牌盡可能靠向實力派一線。黃曉明無論是受眾認知度還是在娛樂圈的排名都比較靠前，在國內算是“一哥”，而此時的蘇寧已成為行業第一也是毋庸置疑的。王珞丹屬於新生代，針對她的影視作品影響力，蘇寧通過市場調研發現她在“80後”、“90後”人群心中很有地位，屬於上升期的明星。王珞丹在出演的《奮斗》、《我的青春誰做主》等電視劇中，都是個性十足、氣質活潑，有經典的語錄，可以充分體現蘇寧一貫推崇的內在實力與個性。
除了啟用新的代言人，蘇寧電器還將老口號“買電器，到蘇寧”升級為“把幸福搬回家”。老口號更多地傳達蘇寧能為消費者提供什麼和蘇寧自身能做到什麼；蘇寧電器在國內家電消費市場實現領跑之後，發展的重心和焦點全部集中到對產品和消費者的研究中，要為消費者創造更好的消費體驗，滿足他們對生活品質的各種追求，因而，新的口號從為消費者創造更多價值的角度出發去闡釋。
顯然，相對初級、簡單、直白的“買電器，到蘇寧”，是蘇寧電器初期提升品牌知名度和市場占有率的需要；當品牌發展到一定階段，必然要進行升級，為品牌增添更多的附加值。對“幸福”的闡述，正是要引起消費者情感上的共鳴。
打造智慧化零售，提升顧客忠誠度
蘇寧至今走過了20年的歷程，面臨一個新的承上啟下的戰略拐點。著眼於未來競爭，蘇寧將選擇一條什麼樣的發展路徑？當走到現在這樣一個關鍵的時間節點的時候，蘇寧將怎麼規劃自己的戰略藍圖？事實上，對於未來10年的發展，蘇寧已經有了明確的戰略，其戰略方向就是將蘇寧轉型為科技型、智慧型零售企業。
零售經營比什麼？在張近東看來：“讓消費者最中意的商品能夠最快地到達他們的手中。零售的本質就是要看你的這條通路能否給消費者帶來價值，如果不能帶來價值，你就要消失。這個行業一點投機都不能有。從蘇寧的發展來看，我們肯定要做最先進、最難的東西。”
張近東此言非虛。從專業市場調查機構對於國內消費者的研究結果看，在所有商品細分中，最能吸引顧客忠誠度的，首要的是購物體驗，其次是便捷性，再次是商品供貨情況，接下來才是商品質量、客戶服務、商品種類、價格和促銷手段等。
面對數字化時代消費者需求的變化，在公司上市5周年慶典上，蘇寧提出了未來5年打造一個“智慧蘇寧”的新目標，實現向國際化智慧企業的成功轉型。蘇寧在國內的零售行業企業中第一個喊出了要做“智慧企業”、“科技零售”。
智慧化零售，這正是張近東所言的“最先進、最難的東西”。
蘇寧認為未來企業不比規模、資產而是比智慧。如果沒有智慧，那麼再大的規模、再多的資產，也會因為無法把控，而最終煙消雲散。企業越做越大，到了一定規模，人手再也夠不上，如果還是依靠人力來調配資源，就超出了人所能承受的極限。如果還是希望能實現充分、快捷、敏感、靈活的狀態，就需要運用信息化的工具。
可以說，信息化可以幫助企業解決規模倍增之後高效利用資源的問題，是智慧企業的基石，或者說是智慧企業的題中應有之意。蘇寧將自己所有的業務流程，所有的人員管理、資金管理、信息管理都置於先進的信息化系統之上，創造了讓自己變得“智慧”的基礎條件。
到底智慧的蘇寧會是什麼樣子？蘇寧人解釋說，當一個企業變大後，可以改進的空間也會隨之變大，對智慧企業的探索沒有終點，但是最終目的是通過信息技術和經營經驗相結合，更深層次地挖掘各種數據的價值，改進無序低效的流程，讓企業資源發揮最大的商業價值，同時為客戶提供更優質的購物體驗。
“智慧化零售”這個概念是蘇寧和IBM聯合提出的。IBM給蘇寧的建議是，消費者的忠誠度對零售商業績的提高至關重要，作為家電零售商的蘇寧需要采用具有更透徹的感應和度量、更全面的互聯互通、更深入的智能洞察特點的零售系統，達到降低成本、提高供應鏈各個環節效率、更好滿足消費者需求、最終提升消費者忠誠度的目的。
概括起來，蘇寧首倡的以信息化為基礎的“智慧化零售”，旨在通過自營實踐，持續從三個層面來滿足更加“精明”的消費者，用顧客忠誠度來提升零售商業價值。
其一，更智能的購物體驗。
更智能的購物體驗意味著能使顧客可以接觸到的任何渠道創建交互一致的體驗，讓他們在任何時間、任何地點都能以自己喜歡的任意方式買到自己想要的東西。通過為顧客提供更智能的購物體驗，提高客戶滿意度，擴大營業額，加快資金周轉，降低訂單處理成本，提高店內銷售效率。
其二，更智能的商品管理和供應。
通過持續搜集每個顧客接觸點的數據，以及對消費者的深入洞察為依據，為客戶呈現並時時優化按需而定的品類管理和供應鏈系統，幫助企業優化新品類的貨品遞送，提升產品銷售總量，擴大利潤空間，降低庫存和成本，減少由於信息來源單一造成的經營風險。
其三，更智能的運營。
更智能的運營意味著能夠了解實時的銷售趨勢，同時根據庫存狀況開展相應的促銷活動；能夠快速地將新商品融入到既有的品牌、既有的業務流程和系統中；能夠在減少整體運營成本的同時，更快地完善新的顧客服務；能夠保證消費者數據庫的安全性。
數據庫營銷被國內的企業界當做口號一樣喊了很多年，可是對數據的把握、挖掘、綜合分析的能力並沒有得到很大的提高。沒有有效的分析工具，等於說面對一個大金礦，卻不知道如何下手。蘇寧經過多年的發展已經積累了一個海量的、龐大的數據庫。如今，蘇寧越發重視對數據庫的挖掘，以及對多年經營過程中沉澱下來的經營信息的利用，構建了一條從數據到信息再到決策的路徑。無論是企業內部的績效管理，抑或是進行客戶的深度挖掘，實現會員制營銷，乃至全生命周期的營銷管理，其背後實際上都是一個對數據的挖掘過程。
為了實現“智慧化零售”的戰略目標，蘇寧已開始籌劃建設智慧總部。據負責信息化的任峻介紹說，在新總部會設有2萬平方米的模擬店面，蘇寧將充分運用信息技術，以及和供應商的合作。蘇寧將全面研究客戶在未來店面裡購物的習慣、模式，以及蘇寧基於信息化的服務和支持，然後將研究成果復制到實體店中去。其次，蘇寧將組建B2C的研發團隊，智慧總部可以提供實施B2C的環境，成為B2C的核心基地，支撐B2C成為企業未來的發展戰略，其中客戶需求分析人員、後台支持人員都將在智慧總部辦公。
最後，“與戰略合作伙伴成立若干個實驗室，形成一個實驗基地，比如與IBM、思科、微軟等企業合作成立實驗室，分別就新的技術領域進行研究；與三星、LG等廠家合作成立產品實驗室。蘇寧將以上兩個方面的研究結合在一起，在供應鏈技術、物流技術、銷售流程技術和服務等方面取得突破。
“智慧總部裡設有一個‘智慧家庭’區域。上海世博會強調了‘智慧城市’的概念，我們所特指的是每一個家庭，我們模擬了一個家庭環境，包括燈光、空調、水、門鎖等。我們思考未來家庭將是怎樣的模式，包括高檔消費群體，如別墅的設計，針對家庭娛樂、辦公、和外界交流、知識獲取等家庭和社會生活方面設計方案。智能家居體現的不僅僅是智能控制系統，其真正的側重點是在後台為其建立一個智能的平台支撐。”任峻說。
根據“智慧化零售”戰略，蘇寧未來幾年基本沿襲這樣的發展思路：把該重的做得更重，該輕的做得更輕。重的部分是指店面和物流，做得更重的意思是繼續加大店面建設方面的投入，同時在物流基地的數量、面積和配套設施上不斷改進；輕的部分則是指管理，做得更輕的意思是借助於信息技術對整個企業的管理流程進行再造，包括供應鏈、顧客、銷售等，使企業更易於管理。
整合供應鏈，超越競爭
“談判談不出市場，博弈博不出利潤。”世界排名500強第一的企業沃爾瑪，它的優勢就在於整合供應鏈。企業做到一定程度的時候，贏利最大化不是最重要的，可持續贏利是最為重要的目的，要考慮長期和穩定的問題。每個企業發展到一定程度的時候，一定要有核心戰略伙伴。核心戰略伙伴並不一定是給予對方的直接利益最大，真正的戰略合作伙伴是從各個不同的角度進行合作，並不是簽了500億元的訂單，雙方就是戰略合作伙伴，而是雙方進行全方位的合作。
市場競爭和戰爭不一樣。戰爭是以消滅對手為目標，競爭是以超越同行為目標。
張近東說：“蘇寧的發展壯大史就是一部不斷加強廠商合作、整合資源、開創現代供應鏈下全新的廠商競合關系的歷史。”沃爾瑪全球首席執行官李斯閣也說過：“市場經濟中，一切交換都應使雙方得益。那種靠壓搾供應商利潤的做法，對零售商的長遠發展來說是相當危險的。中國作為全球家電制造中心的地位越來越強，社會配套能力和巨大的內需市場，直接涉及家電生產企業和流通企業供應鏈整合問題。”