因此，蘇寧營銷轉型變革的方向和關鍵點就是“實現客戶導向，建立自己的核心競爭能力”。蘇寧希望從戰略上明確自己未來的發展方向和營銷模式，用戰略引導戰術操作。從蘇寧的角度來說，就是要真正建立營銷的核心能力，包括營銷的采購能力、營銷的銷售能力、營銷的高效供應鏈。通過營銷核心能力建設，進一步擴大蘇寧的市場份額和規模化銷售。從廠商合作的角度來說，就是雙方真正建立起買賣關系，逐步與廠家形成新型的分工和利潤分配模式。
表5–1蘇寧營銷變革內涵
從產品采購維度 采銷變革 改變工廠生產什麼、商家就賣什麼的被動局面，商家為廠家提供產品需求信息
參與市場研究和產品選型開發
品類研究 研究商品、研究供應，實現供應鏈自下而上的牽引驅動
從商品銷售維度 自營店面 按照顧客需求，進行商品規劃和店面布局、商品陳列
主導銷售環節
顧客研究 建立專業化的營銷隊伍，逐步變廠家的導購員為蘇寧的銷售人員，推行自營銷售
從廠商合作維度 買賣關系 形成“制造商負責產品設計生產，渠道商負責銷售服務”的專業分工
整合和優化供應鏈
分工協同 淡化廠商之間話語權之爭、利潤分配之爭，轉向廠商戰略合作，真正實現雙贏
從零售發展維度 顧客導向 以消費者為中心，研究消費者需求，在此基礎上聯合開發產品和店面管理
無限靠近產業末梢
品牌定位 注重商業品牌在消費者心中的地位，拉近與消費者的心理距離
采購變革：市場導向的買賣關系
蘇寧采購變革的目的是要改變商家被動的局面，過去是“廠家提供什麼，商家就進什麼，只要毛利高就好”，商家不僅被動，而且提供的服務不專業。采購變革之後，蘇寧將以商品為主導，合理進行商品規劃，不斷豐富商品品類與SKU數量。蘇寧通過包銷、定制、代工、貼牌等多樣化的采購形式，強化自己的采購主導意識，進而提高綜合毛利率。
針對蘇寧的營銷變革，張近東指出，蘇寧要真正建立自己的核心能力，必須依賴基於商品規劃的采購和基於客戶導向的銷售。蘇寧過去在商品方面基本上可以說是無所作為的，很長一段時間內都是廠家給什麼商品蘇寧就進什麼。提出營銷變革之後，蘇寧要根據市場的需求明確規劃商品采購——通過建立一個龐大的商品規劃體系，研究市場需要什麼樣的商品，決定自己銷售什麼樣的商品，甚至具體到哪個店面適合銷售什麼樣的商品、某個店面的某個區位適合銷售什麼樣的商品。
研究消費者，以消費者的眼光去采購、定制商品，掌握商品的采購主動權，這正是蘇寧變革的一個最直接表現。
多年來，在采購環節，蘇寧過去一直在和廠家談扣點、談費用，關注的焦點在於利益，而沒有充分關注產品本身。廠家給產品，只要利潤可觀，就一定進。現在，蘇寧采購要變成從研究商品開始。
蘇寧一方面圍繞顧客需求，要拓展自己的品類，增加更多的商品；另一方面，開始研究商品組合，讓蘇寧的商品從店面的出樣到商品的庫存能夠和顧客的需求保持一致。以往商業企業經常同步出現缺貨和滯銷現象，原因就在於他們沒有搞清楚消費者到底需要什麼樣的商品、自己應該銷售什麼樣的商品。蘇寧要圍繞市場需求，通過提高自己的商品規劃能力，讓自己的商品品類結構更加合理，更好地滿足消費者的需求，實現服務增值，進而擴大自己的利潤空間。
蘇寧的采購變革，其實質就是要和廠家建立真正的買賣關系。其含義何在呢？比如，根據市場、產品和品牌狀況，某款電器商品，廠家賣給蘇寧
2000元錢，剩下的營銷工作廠家就不再參與了，由蘇寧負責銷售，所有的促銷費用由蘇寧出，如果實際售價達到2200元，蘇寧就獲利200元；如果實際售價為1800元，蘇寧就虧損200元。真正的買賣關系，就是自負盈虧，由蘇寧對營銷結果承擔責任。如此一來，廠商關系簡單而明確，彼此之間沒有太多的利益糾纏不清，各自專心做自己專業分工領域內的事。對於蘇寧的采銷變革，反對者有之，但支持者甚眾，這從廠家不斷上升的進店率就可以看出來。
蘇寧電器總裁金明介紹說：“從目前來看，最大的變化就是工廠的進店率明顯提高了。之前我們開1000家店，廠家可能只進其中的700家店。營銷變革之後，實行采銷一體化，很多門店的商品由蘇寧自己經營，工廠只提供樣機，進店率反而提高了。”
包銷
零售商與家電生產廠家聯手合作的包銷定制，一直被業內公認為一種多方共贏的合作模式。包銷是國外家電連鎖常用的一種提高產品差異化的銷售模式。由於是獨家買斷銷售，可以規模化采購、預先保證廠家利潤、一步到位降低采購價格，從而變相提升毛利空間。
包銷是指家電生產廠家與家電連鎖企業達成協議，在一定時間內，把指定產品在指定地區的獨家經營權授予該連鎖零售商。通過包銷協議，雙方建立起一種穩定的長期買賣關系，而具體的每一筆交易，則以包銷協議為基礎，另行訂立買賣合同。
通過包銷，廠家不但可以獲得第一手的市場信息，還可以攜手商家避免落入價格戰泥潭；而消費者可以買到更便宜的產品，節省資金。因此，包銷模式受到了廠家、商家，特別是消費者的歡迎。
事實上，蘇寧介入上游、與上游企業深度合作的步伐早就邁出了。1998年蘇寧全線主推過美國飛歌空調，2000年獨家包銷迎燕售價為999元的超低價空調。近年來，蘇寧更是以多個品類為基礎和國內外大品牌展開深度合作。惠而浦空調和熱水器、伊萊克斯洗衣機、新科空調等，讓蘇寧和合作伙伴真正體會到了包銷的甜頭。
2010年8月，蘇寧電器又與日本先鋒在南京舉行戰略合作簽約。日本先鋒是影音娛樂及光盤技術的世界先驅，其在家用視聽產品、車用影音產品、車載導航產品及商用影視系統等領域擁有享譽世界的技術優勢。根據雙方簽署的合作協議，先鋒彩電產品將由蘇寧獨家銷售代理和售後服務代理，在衛星影院、家庭影院、迷你音響、DVD及藍光DVD等先鋒影音產品上，先鋒將在新品首發、產品包銷等方面與蘇寧進行排他性合作，同時在市場推廣、產品促銷、終端培訓等方面進行協同和支持。此外，雙方還將借助蘇寧旗下的日本Laox、香港鐳射等海外銷售渠道，加強雙方在日本和中國香港等海外市場的銷售合作力度。
可以說，目前與蘇寧達成獨家包銷協議的家電品牌商，普遍技術能力強、營銷能力弱。它們未能大范圍地拓展中國市場，不是產品質量有問題，更不是產品設計、研發能力有問題，而是典型的營銷、服務能力不足。而在了解消費者需求和市場營銷方面，蘇寧顯然更為專業，所以與惠而浦等著名家電品牌商的合作才能獲得成功。蘇寧很清楚，要讓自己強大的營銷能力為大品牌認同，需要一個過程，需要蘇寧在各個品類上不斷積累成功的范例。強勢品牌雖然不會走品牌包銷的路線，但是階段性的單品操作並非不可能。
定制
所謂定制采購，就是將顧客進行細分，根據特定需求來進行市場營銷組合，以滿足每位顧客的特定需求。“定制”一詞來源於法國高級時裝定制，原本為香奈兒、迪奧等頂級品牌的銷售“專利”。如今，產品定制營銷已經成為眾多市場領域的操作手法。
在3C產品同質化的今天，個性化需求正日益高漲。定制正慢慢走入數碼界：手機定制、數碼相框定制、電腦定制、電視內容定制……為迎合定制化消費時代，蘇寧開始嘗試產品深度定制營銷。如今家電產品價格越來越透明，利潤降低明顯，所以很多廠家也很樂意配合蘇寧的定制采購。
“常規產品的競爭已經越來越同質化，個性化的定制產品才是今後市場發展的趨勢。”金明指出，“由於定制產品可以指定廠家生產，包括定制外觀、功能和材質，因此定制產品更具個性化，同時性價比也更高。”
2009年9月，由蘇寧獨家銷售的索愛兩款3G明星產品——W508、W715限量版正式上市銷售，這是上游手機工廠、國代商、渠道和平台首次聯手。W508定位於時尚音樂手機，限量版在原裝基礎上增加了5款隨心換彩殼和一塊電池，而W715則是高端商務型音樂手機。這兩款產品由索尼愛立信、聯通華盛、蘇寧和普天泰利四方合作。
目前由蘇寧定制、專供蘇寧銷售的機型涵蓋了幾乎所有品類。定制產品往往都是暢銷型號，因此供貨和銷量方面都不存在問題。同時，定制產品數量巨大，可以降低廠家的生產成本。
品類研究，做商品專家
事實上，所有的國際連鎖企業都有自主產品，這是國際零售市場發展的一個大趨勢。作為中國家電連鎖企業的代表，蘇寧也在嘗試自主開發產品，把更多的實惠回饋給消費者。蘇寧開發自主產品，並不是要越俎代庖，取代上游廠家進入制造業，而是為了順應“回歸零售本質”的市場發展理念，通過自主開發產品的經營實踐，豐富自己的產品知識，提高零售業的專業化程度。
作為一個專業的零售商，蘇寧必須對經營的產品形成自己的主見，必須知道消費者需要什麼樣的商品。與以消費者的眼光去采購、定制商品的做法一樣，蘇寧自主開發產品的嘗試，其實是通過消費者研究、消費者洞察，掌握產品主動權，提高中國零售行業的專業度。
要預知性地了解一個產品的適銷性談何容易。蘇寧決定通過自己的開發實踐，來強化自己在產品主導方面的專業度。
管理學上著名的“盧茨七律”有一條說，企業不要迷信市場調研，因為“上帝”有時候會欺騙企業。比如，顧客會在市場調查中說錯話：善意地撒點兒小謊，為了表現“正確”而回答會選擇某款產品。也就是說，完全依靠研究消費者行為，企業並不能掌握正確的產品知識，形成精准的市場預知。
蘇寧知道，要對所經營的產品提出自己的主見，對廠家提出定制和聯合生產，完全依賴於終端的調研信息是不夠的。比如，蘇寧發現，消費者對產品改進提出了很好的建議，但是反饋到了上游廠家那裡，未必就能執行。一方面可能是有實際的操作困難，另一方面也可能是廠家根本不願意改進。對此蘇寧有時是無法作出判斷的。因此，除了和廠家加強溝通交流之外，蘇寧也在不斷嘗試自主開發，以提高自己在產品知識方面的專業能力。
日本著名流通專家久保村隆佑說：“一個零售商如果不開發自己的品牌，就不能算是真正地進行連鎖經營。”比如沃爾瑪、西爾斯、樂購等，基本上所有的國際連鎖企業都有自主產品，這是一個基本趨勢。2009年蘇寧在其營銷總部成立了專門的自主產品開發中心。張近東一再強調：要重視研究產品，做商品專家！
蘇寧歷來強調專業分工、合作共贏。蘇寧希望產業鏈專業分工，廠家不要直接介入渠道銷售，銷售由蘇寧來專業完成。同時，蘇寧也不會介入制造，蘇寧的產品研發僅限於站在消費者的角度，研究產品功能、款式風格、價格定位，而不是站在工廠的角度研究技術工藝、質量控制，零售商不可能超越和取代制造廠家，而且這樣做也有違專業化分工原則。
那麼，蘇寧自主開發產品，究竟是基於哪些考慮呢？
第一，強化蘇寧商品組合個性和差異化的需要。彼得·德魯克在《成果管理》一書中談到零售商堅持自主開發產品及品牌時這樣寫道：“零售商的行為是完全合理的，讓它擔心的是，無論從全國性品牌上獲得多少利潤，它都會因完全依賴全國性品牌而處於危險的境地。如果任何人在它的商店裡看到、買到的東西是在全國做廣告和在全國銷售的品牌，他可以在所有其他地方買到同樣的商品，而價格和質量都相同，那麼他為什麼還要光顧零售商的商店呢？如果一個商店的聲譽完全取決於所有其他人都可以銷售的品牌，那麼它就根本沒有聲譽和個性。它擁有的只是一個地址……零售商靠自有品牌確立商店的個性的要求符合零售商自己的最佳利益。”因此，蘇寧做大做強後，開發自主產品和品牌，強化其在商品組合方面的差異性就更加勢在必行了。
第二，提高營銷能力的需要。以前蘇寧一直是作為一個渠道，銷售和促銷基本上還是靠廠家自己來做，蘇寧真正的產品營銷能力跟廠家是有差距的。蘇寧希望通過自主產品，將這一部分能力鍛煉出來，就是把采購人員的產品開發、營銷能力以及終端零售人員的銷售能力鍛煉出來。