我們一直強調走自己的路，要堅持自己的發展方向，講的就是不能一味地依賴任何人。我們不能要求工廠來承諾我們的利潤，即使承諾了也不一定有能力來保證。營銷必須要建立自己的核心競爭力。
——張近東
市場變化莫測，任何一個行業都無法擺脫運勢的控制。只有掌握產業鏈，實現資源配置的最優化，提高抗風險能力，企業才能穩健發展。一個流行的說法是：三流企業賣產品，二流企業樹品牌，一流企業做標准，標准不是企業內部規范，而是行業的范式，是產業的標准。只有掌握產業鏈標准的企業，才能實現企業的持久利益。
從國外家電連鎖企業的經營實踐來看，它們成功的關鍵，一是與上游廠家建立長期穩定的供應鏈關系，形成供應鏈協同競爭；二是建立獨立自主的終端銷售服務體系，憑借對商品和顧客的充分了解，建立自身的銷售能力。
蘇寧營銷變革，說復雜很復雜，說簡單也簡單。蘇寧進行營銷變革，就是要改變自己和供應商的采購模式，變虛高的供價、折讓、補差、返利、促銷，為簡單的買賣關系；把多環節的代理簡化為廠商的直供對接；就是要提高自身采購、銷售的能力。蘇寧的自主營銷，是一種否定之否定，是一種商業回歸，它呼喚的是超越產業上下游之爭，也就是說，回歸到以消費者為中心，向商品交易和服務要利潤。
蘇寧的自主營銷，實際上牽動了整個產業鏈的競合模式變革。蘇寧尋求店面自營，自建銷售隊伍，旨在直接面對消費者，了解消費者對產品和服務的真實需求。蘇寧倡導采購變革，從包銷、定制到獨銷品牌，意味著蘇寧開始全面研究商品，未來蘇寧作為商品專家的身份，將與上游廠家一起提高產品研發與制造的效率與精准度。蘇寧倡導回歸客戶導向，意在向產業鏈的末梢——消費者無限靠攏，重塑價值鏈。由此可見，蘇寧的營銷變革，實際上是在催生家電行業全產業鏈競合模式。
通過營銷變革，開啟全新的全產業鏈競合模式，是蘇寧繼“模式創新”、“後台創新”之後的又一次創新，也是蘇寧“不斷升級一個又一個平台，不和業內同行在一個平台層面競爭”的營銷戰略的再次體現。至此，蘇寧的三次大創新，驗證了這樣一個道理：不爭就是最大的競爭，“始終被模仿，從未被超越”是競爭的最高境界！
蘇寧的“變革會議”
“優秀是卓越的大敵，如果滿足現狀，你將與卓越無緣。”吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》一書中說，“持久卓越的公司在恪守它們的核心價值觀和核心目標的同時，不斷轉換商業策略和運營方式，以適應這個變幻莫測的世界。這就是發揚核心和促進發展的奇妙組合。”
無獨有偶，英特爾公司前董事長兼首席執行官安迪·格魯夫曾說過：“在霧中駕駛時，跟著前車尾燈燈光行路會容易很多。‘尾燈戰略’的危險在於，一旦趕上並超過了前面的車，就沒有尾燈可以導航，失去了找到新方向的信心與能力。做一個追隨者是沒有前途的。那些早早行動的公司正是將來能夠影響工業結構、制定游戲規則的公司，只有早早行動，才有希望爭取未來的勝利。”
2009年，《福布斯》公布全球2000大企業排名，中國家電連鎖領導企業蘇寧排名1055位，成為排名最高的中國零售企業，同時也是排名第一的中國民營企業。
2006年，國美揚言要收購蘇寧的時候，張近東曾借助《英才》雜志采訪隔空回話：“蘇寧哪一天做不過你，我一定送給你。”事實驗證了張近東的底氣。蘇寧終於成為行業領跑者，但這是不是意味著蘇寧從此可以一勞永逸？
沒有強有力的對手，只會迎來一種可怕的結局。如果沒有百事可樂的存在，便成就不了今天的可口可樂。競爭，對於所有企業意味著威脅，但也意味著發展的動力。
“歷經多年發展，在全體蘇寧人艱苦卓絕的努力之下，在蘇寧即將迎來第二十個年頭的時候，蘇寧的整體競爭優勢終於進一步確立。這一點雖然值得欣慰和驕傲，但同時更需要警醒。我們需要的，不是歡慶，不是歌舞升平，我們要走的路還很長。一位媒體的朋友曾問我，過往的20年，在許許多多業內同行、既是對手也是朋友的企業紛紛離開這個行業的時候，你是不是覺得寂寞？蘇寧沒有時間寂寞，因為我們要做的事情還有很多。在新的征程上，我們的戰略要更加明晰。多年來，正是清晰的企業戰略成就了今日的蘇寧。驅使我們前進的，是堅定的使命感以及強烈的危機感。”張近東如是說。
張近東指出，雖然中國本土家電連鎖企業目前在行業內處於主導地位，但和國外的同行相比，中國家電連鎖發展的時間還很短，與已經發展了三四十年的海外家電連鎖企業還存在一定的差距。而且，目前海外家電連鎖企業也正在逐步染指中國市場，狼不是要來而是早已經來了，只不過形式比較隱蔽而已。為此，蘇寧應對不斷改變的大環境和自身的市場定位，正逐步調整業務模式和與合作伙伴的關系。
2009年3月16日，剛剛參加完“兩會”的張近東一回到南京就連夜召開了一次“營銷變革”會議，直至凌晨5點。蘇寧邀請羅蘭·貝格等多家咨詢公司，共同探討如何重新整合業務和管理模式。在討論到“做到行業第一的時候，蘇寧應該怎麼做”時，張近東非常堅定地說，一定要有自己的規劃，按照自己的規劃去做，實現營銷的大變革。
蘇寧究竟為什麼要進行營銷變革呢？
原因在於中國家電行業的渠道發生了質的變化，隨著蘇寧規模化發展和行業地位的提高，蘇寧作為渠道商，其銷售規模、人員規模、投資規模超過了傳統的大型家電制造企業。過去廠家規模大，蘇寧可以信賴也可以依賴上游的廠家，現在蘇寧要繼續保持發展，過去習以為常的行業慣例沿襲不下去了。比如，蘇寧開店，廠家提供促銷員、樣機和廣告費用等資源協助，但隨著蘇寧開店的區域越來越廣，越來越深入三、四級市場，廠家沒有能力跟進投入，自然也就不願意投入。如果這時還要強人所難，硬要工廠派駐人員，廠商矛盾肯定會惡化。
在這種背景下，蘇寧為了適應變化了的市場需要和自己內生型規模化發展的需要，就必然要進行營銷變革。蘇寧營銷變革具有怎樣的含義呢？其實就是要真正形成蘇寧強大的營銷能力，改變自己的采購和銷售模式。
過去，蘇寧和工廠之間談判就是談扣點，總部對總部談合同就是當年的基本扣率和規模返點。蘇寧各大區一線采購部門和當地工廠業務人員之間談什麼呢？談促銷資源。“蘇寧馬上要搞促銷了，請你們給我們多少廣告費和促銷資源，確定一下降價的幅度和禮品、贈品；開店就談你們給我們多少人員支持和樣機，一天到晚就談這些東西。總之，蘇寧為了讓自己在市場上更加有競爭優勢，希望得到廠家更多的支持，拓展市場。”
而當連鎖業達到一定規模之後，尤其像蘇寧開了很多非旗艦店，廠家在投入時就與蘇寧有了分歧，原來蘇寧開大店，廠家願意提供支持，但是開社區店、鄉鎮店，廠家認為自己的投入費用和當下獲得的銷售回報不成正比，無力為長遠利益投資。問題是，當連鎖的規模越來越大的時候，蘇寧本身也有降低成本的需求。當渠道建設成本分擔無法達成一致的時候，傳統開店模式的弊端就暴露出來了，廠家與連鎖企業之間也就有了摩擦。此時，如果蘇寧再按照過去的方式發展，廠家就認為蘇寧變得強勢了，要麼不響應，予以消極抵制；要麼另起爐灶，扶持區域的百貨大樓、超市，或者自己建專賣店。出現這樣的結果，是與蘇寧發展連鎖事業的初衷背道而馳的，也與市場經濟條件下廠商之間大規模專業化分工、社會化協作的最終歸宿大相徑庭。顯然，錯不在廠家，也不在蘇寧，而是雙方的合作模式出現了問題。
所謂的營銷變革，表面看起來是一個簡單的蘇寧和廠家之間合作的問題，而更深層次則是中國家電行業模式的問題，中國家電行業供應鏈要重新進行優化組合的問題。
為什麼是中國家電行業模式的問題和中國家電行業供應鏈重新進行優化組合的問題呢？
目前，家電行業分工，以國外為例，比如美國、日本等發展水平較高的國家，其制造商和分銷商分工相當清楚：制造商專心致志於產品開發、技術創新、品質提升和品牌傳播；而經銷商，也就是零售企業，負責分銷的整個環節，承擔面向最終消費者一端的銷售、市場推廣、物流、售後服務和客戶服務。雙方的分工是很明確的，雙方在利益分配上簡單地說就是買賣關系。
什麼叫買賣關系呢？舉個例子，賣一台空調，正常情況下廠家給蘇寧的初始價格是2000元，蘇寧賣2400元，期間花多少廣告費、服務費和終端促銷費用，應該根據自己的能力斟酌投入。2000元買進，2400元賣出，蘇寧的差價為400元，扣除各種廣告費用、促銷投入、物流費用等，蘇寧可以剩下100元淨利，這是一種簡單明了的買賣關系。
但現在的問題是，中國家電行業沒有采用這樣的做法。一台空調明明應該按工廠生產成本加一定的利潤2000元提供給蘇寧，而工廠的合同供應價格卻定在2700元，同時確定一定的折扣返利。因市場原因蘇寧只能以
2400元的價格銷售，這樣蘇寧就可能有300元的負毛利。這時廠家就通過降價補差、規模返利、投款將勵等形式彌補。當然，由於工廠虛高供價，工廠就額外補貼廣告費、提供促銷禮品、派駐促銷人員，減少零售商的支出。如此下來，蘇寧最終仍能保證一定的綜合毛利率水平。
明明是簡單的廠商買賣關系，為什麼要搞得這麼復雜？事實上，這是廠家控制零售企業很重要的一個手段。廠家把本來應該是零售企業的利潤扣在自己手上，零售企業做一點，它們給一點錢，市場主動權始終掌握在自己手中。零售企業認為“哭鬧的孩子有奶吃”，就想方設法搞促銷，降價銷售，再向廠家多要價差補貼，多爭取規模返利。
以上是從財務角度進行分析，下面再從供應鏈分工的角度進行分析。銷售、推廣物流、售後本應該由零售企業負責，但是在中國家電市場上，廠家是又搞生產制造，又搞流通，自建渠道，自己生產，自己賣，一些廠家還在全國各地建物流倉庫，建自己的售後服務網絡，直接往終端派銷售人員，直接打廣告進行商品的促銷。市場營銷，廠家在做，零售企業也在做，於是就產生了供應鏈重合。
明明是一種浪費行為，為什麼廠家還要樂此不疲呢？其實這與過去零售業態沒有真正發展起來有關。在計劃經濟體制下，商業企業受制於條塊化的市場分割和其僵化的管理體制、機制，不具備相應的銷售和服務能力，習慣於依賴廠家討飯吃，導致廠家得以“挾產品以令諸侯”。比如，廠家可以拒絕向渠道商提供零配件和安裝、維修授權，以此控制或遏制渠道商。
然而，隨著市場經濟的快速發展，如今很多零售商都具備了營銷服務能力，廠商之間自然而然就出現了職能重合問題，進而導致新的問題出現。例如，售後服務，廠家做，蘇寧也做；物流，廠家做，蘇寧也做；促銷員，廠家有，蘇寧也有……雙方都在投入，這使得在產品的價值鏈裡有一部分費用雙方重復支出了。
蘇寧規模越來越大，而中國家電行業仍在維持陳舊的“供應商供應一切”的模式。蘇寧認為，如果供應商與渠道商合作，雙方共同采取行動，采用全新的專業化分工、社會化協作的模式，是最為理想的一種狀態。但是，如果供應商與渠道商無法采取一致行動，那麼蘇寧唯一能做的，就是改變自己。因此，蘇寧選擇了自己進行營銷變革。
未來中國家電行業的供應鏈究竟怎麼去發展？發展的方向是什麼？蘇寧的分工定位和贏利模式是什麼？贏利的能力如何？圍繞這些問題，蘇寧推出營銷變革的舉措。營銷變革，不是一刀切的休克療法，蘇寧人很清楚，經營模式必須有所突破，從目前依賴上游企業的合同扣點、返點和促銷費用支持轉為自己全面研究商品，逐步改變負毛利讓價和事後補差的合作方式，從依賴上游扣點的經營模式轉變成為建立以市場銷售能力為導向的經營模式。
“我們一直強調走自己的路，要堅持自己的發展方向，講的就是不能一味地依賴任何人。我們不能要求廠家承諾我們的利潤，即使承諾了它們也不一定有能力來保證。營銷必須要建立自己的核心競爭力。”張近東說。