於是，蘇寧以培養和儲備自己的人才作為主要的人才機制。「百名店長工程」是蘇寧在人才培養模式上的又一創新。「百名店長工程」建立專門的培訓機構，每年培養200~300名店長，成為蘇寧連鎖店體系的「黃埔軍校」。
內部培育一批優秀的店長人才是蘇寧連鎖事業快速發展的根基。根據蘇寧現在的規劃，到2010年年底，蘇寧將發展成為最終擁有約1200家門店，從業人員接近20萬，年銷售額要達到1500億元的超級家電連鎖集團。與此同時，整個企業在連鎖發展、經營方式、管理理念等多方面將會發生深刻的變化，所有的一切對蘇寧連鎖店長隊伍的規模和素質都提出了更高的要求，原先傳統的連鎖店管理人才培養模式已經完全不能適應整個集團對連鎖管理人才的需求。正是在這樣的背景下，蘇寧全面啟動了「百名店長工程」，並組建了「百名店長工程」項目組。
經過一番醞釀與準備，2004年3月30日，蘇寧總部、各大區、各子公司連鎖體系管理人員通過全國視頻會議系統召開了「百名店長工程」啟動儀式暨動員大會，此次會議的召開標誌著蘇寧規劃已久的「百名店長工程」正式啟動，標誌著蘇寧連鎖店管理人員培養工作正式步入規範化、系統化和科學化的軌道。
按照工程的相關要求，「百名店長工程」項目組在企業高層的直接領導下，以打造中國最優秀的連鎖管理精英為己任，全面開展蘇寧連鎖店應聘和在職管理人員的培養與考核工作，以確保每年向企業提供300~400名思想作風過硬、業務熟練、管理高效的優秀連鎖店長。
蘇寧認為，未來的市場競爭必定是終端的競爭。企業形成的以顧客為導向的終端作業體系和以終端為導向的保障控制體系已經從制度的層面加強了終端的管理與控制。通過「百名店長工程」的運作，蘇寧將培養出一批又一批的連鎖店管理人才，而這支優秀的店長隊伍必將成為蘇寧未來的核心競爭力。
為了培養店長綜合、多面的管理能力，蘇寧的店長培訓體系既注重理論知識的傳導，也強調實踐的重要意義。在整個培訓中既有深入淺出的理論講解，也有豐富精彩的案例分析；既有靈活多樣的現場演示，也有優秀管理人員的經驗分享。內容豐富、形式多樣的培訓使得整個工程的學員們在基本素質、理論知識、業務技能方面都得到了大幅度提升。
在組織安排上，店長工程組還制定科學的培訓計劃以全面掌控培訓情況，細緻到每天的安排；七大品類的輪崗讓學員有機會與終端店面進行面對面的零距離接觸，從而對店面的每一個環節都能熟悉和掌握，站在店長的角度投入到日常工作中去，以身作則，嚴於律己。
在理論專業課上，作為培訓師的優秀店長們會告訴店長管理工作中的重點內容，包括店面和涉及其他相關部門的各種知識及規章制度等，並引導學員們積極交流討論。這些課程非常之細，而且與實踐緊密結合，如《如何組織和安排重大活動》、《如何提高現場銷售人員的積極性》；市場策劃講課的主題是如何發現市場熱點和興奮點，怎樣選擇時機與活動方式等。
講師們會從實際工作經驗出發，針對促銷活動的市場策劃、組織安排、落實重點、現場調控和突發事件的應對之策等內容進行指導，並針對需要重點關注的內容進行案例分析，拓展學員們應對問題的思路。講師們還會深刻剖析管理銷售人員需要注意的重點，特別針對銷售工作中經常出現的實際情況進行分析與指導，增強學員們解決實際難題的能力。
理論需要有效地嫁接到實際中來。在培訓中，講師們會帶領學員進行現場參觀實踐，為此，蘇寧在南京設立了兩個實踐標桿基地：山西路店和新街口店兩個旗艦店，學員在店面進行工作實踐。通過親自參與佈置賣場，進行針對性市場調查，使學員們對商品的陳列布展、現場促銷氛圍的營造、現場佈置的細節有更加直觀的認識，親身感受蘇寧全國連鎖的氣勢，加深他們作為蘇寧人的自豪感。
最後，所有學員都必須通過「模擬店長」和「見習店長」這兩個真刀實槍的科目訓練，才能正式畢業。
這些有針對性的培訓計劃，使「百名店長工程」的學員在理論和實踐上都得以全面提升。同時，借此工程，蘇寧在職員工培訓機制將得到進一步的完善，形成蘇寧特有的幹部層級梯隊，可適時啟動造人工程，以滿足公司快速擴張的戰略需要。蘇寧先後幾期的「百名店長工程」的學員現在都全部擔任各連鎖店面的店長。
SSMS學院——製造商與渠道夥伴聯手培養人才
2006年，SSMS學院（三星&蘇寧營銷學院，Samsung-SuningMarketingSchool）正式成立。SSMS學院的建立，為國內大型企業之間進行教育資源共享、提高專業培訓質量提供了新思路。
三星&蘇寧營銷學院採取「聯合辦學、對等教育」的新模式。三星和蘇寧分別抽調各自人事培訓、營銷管理方面的精英，共同組成33人的學院管理團隊。雙方在課件選擇、教師選拔以及授課形式等方面進行緊密的支持與協作，每年對來自全國各地的305名三星和蘇寧員工進行培訓。
金明說：「三星電子作為全球消費類電子領域領導廠商，以一流的產品和服務贏得廣大中國用戶信賴，在員工培訓方面也在國際上享有盛譽。通過三星&蘇寧營銷學院項目，有效提升雙方人員對於廣大用戶需求的服務能力，在雙方B2B信息系統成功對接的基礎上，不斷推出更加適用於中國市場和客戶需求的領先銷售方案，為中國消費者和全球最新最先進的產品架設最便捷的橋樑。」
目前國內銷售培訓模式較為單一，通常是廠商絕對主導，培訓中也缺乏互動性和針對性，不能完全滿足渠道銷售培訓的要求。與傳統的渠道培訓相比，三星&蘇寧營銷學院是雙方共同投入軟件和硬件，共同派出內部講師，共同制定課件和教材，以及邀請外部講師，授課也將增加最新的拓展和互動討論等成人教育針對性強的模式，是對銷售培訓模式的一次創新。
蘇寧和三星合作開展教育培訓，超越以往廠商在資本、產品開發、信息技術、客戶共享等傳統領域上的合作模式，開始延伸到企業文化層面上的合作。這種廠商之間的「文化滲透」勢必比「資本滲透」等形式能更好地穩固雙方的戰略合作關係。
團隊作戰——「人品優先、能力適度」
卓越的人才觀不但可以培養有效的專業人才，還可以留住和吸引對企業發展有用的人才。「人品優先，能力適度，敬業為本，團隊第一」，這是蘇寧的人才觀。
「人品優先」指的是在引進人才時，首先考慮其與企業價值觀是否融合，企業員工的職務行為是否符合企業的根本利益。這實際上包含了三層含義：首先是指勤奮、誠實、正直等個人品質；其次是職業素養，也就是強調要有責任心、公私分明和敬業精神；第三是文化融入，也就是要考慮應聘者的價值觀是否能和蘇寧相融合。
「能力適度」指的是蘇寧在引進人才時以崗位的要求為依據，不盲目追求高學歷。蘇寧發展到今天，不是憑某個能力很強的人就能把企業做好，靠的是一支優秀的管理團隊。個人的能力即使很突出，如果不能融入企業，也無法很好地完成上級下達的任務。蘇寧需要的人才必須既有能力，同時又認同企業的價值觀。
需要指出的是，能力適度並不是能力適中，更不是不注重能力。在蘇寧，能力是相對於崗位而言的，只有將一個合適的員工放在合適的崗位上，才能充分發揮其價值和潛能，這樣既滿足了企業的需要，員工也會有成就感和高漲的工作積極性。因此，能力適度實際上是根據崗位的要求，選擇適合的人才。另一方面，能力適度也意味著不求全責備。每個人都有自己的特長，要根據其特長安排適合的崗位，做到人盡其才。
「敬業為本，團隊第一」指的是蘇寧要求員工有很高的敬業精神，能為企業創造價值。蘇寧強調團隊的合作，因為蘇寧是商業流通性企業，擁有自己的服務體系，整個銷售和服務的環節非常多，如果沒有團隊的精誠合作，就不可能把事情做好。
總而言之，人品是能力得以發揮的基礎，也是團隊合作的基礎。判斷人才的標準是為企業作出的貢獻的大小，而不是什麼學歷、資歷或文憑。蘇寧選拔人才強調能力適度，所有人員的引進與配置都要符合崗位要求，合理搭配，同時倡導分工合作，不鼓勵脫離集體的個人主義。敬業與團隊合作精神是蘇寧對員工的基本要求。
蘇寧在選人時，首先注重的是應聘者的綜合素質，其次才是專業技能。蘇寧認為這對自己今後的培養計劃十分重要。在蘇寧的招聘程序中，應聘者都要通過面試和筆試。第一輪面試主要是對應聘者基本面和綜合素質的瞭解，然後由人力資源部門與專業部門共同完成複試，對應聘者的專業性方面作進一步的瞭解。比如，蘇寧在招聘營銷人員時，首先由人力資源部門對應聘者的人品、邏輯思維能力、職業意向和價值觀取向進行全面的瞭解，然後考察應聘者相關專業背景和技能，並與專業部門進行探討，達成基本共識。
針對核心人才的引進，蘇寧制定了7項統一的優選標準：
1.熱愛企業
忠誠於企業，共同成長，長久發展
2.熱愛團隊
維護團隊榮譽，溝通協助，責任共當
3.熱愛工作
發掘工作價值與樂趣，勤奮敬業，滿懷激情
4.執著拚搏
對工作的目標與結果執著追求，永不言棄
5.踏實嚴謹
對工作的執行與落實嚴謹細緻，一絲不苟
6.服從投入
對工作的分工與安排服從認同，全心投入
7.迅速行動
對工作的要求與部署積極響應，快速行動
蘇寧發展到今天，強調更多的是團隊作戰。團隊作戰就是你作為團隊的一個成員，要一專多能才能夠迅速融入到團隊作戰中。比如在蘇寧作采銷，如果對財務知識一點都不懂的話，是根本作不了采銷的。如果對物流、售後的工作不參與，也是做不好采銷工作的。
蘇寧負責人力資源的副總裁孟祥勝介紹說：「我們培養出來的團隊做事情都沒有問題，我們企業中低層也有一部分流動出去的人，別的企業知道是蘇寧出去的人後，都是優先錄用的。我們公司強調家庭式的氛圍比較重要，我在公司工作這麼些年，中餐、晚餐、住宿這一切都是公司安排的，這麼大的企業做起來是比較辛苦的，在小企業可能比較簡單。這麼大的企業持續堅持做下去，更不是一件容易的事情。」
「我們的工作很辛苦，高管下班時間都比較晚，但這並不是公司要求的，而是大家覺得事情做不完，因為零售企業需要你花一些時間去變化，需要靠時間努力把一些存在的隱性問題及時解決掉。如果大家沒有一個家庭的氛圍，做起來就比較辛苦。但是大家已經習慣了晚餐、中餐都在公司吃，最早的時候大家覺得吃飯就是吃飯，但現在的理解就是吃飯也是一個解決問題的好機會，大家聊著天就把很多問題解決掉了。」
蘇寧電器總裁金明深有感觸地說：「當人品和能力發生衝突的時候，我們會以人品為主，因為人品的好壞將直接決定能力所產生的影響力的好壞。只有人品符合我司內涵的，才可以與企業共成長，在企業實現價值的同時實現個人價值。」
「所有的幹部、總經理，都應該從營銷這條線出來」
在蘇寧內部有一句話：「蘇寧營銷是一，財務、人事相當於後面加一個零、兩個零，但是沒有一，加再多的零也沒有用。」營銷在集團當中的地位和其他總部之間的相互關係，都是以營銷為中心。
在蘇寧內部還有一句話：「所有的幹部、總經理，都應該從營銷這條線出來。」意思就是說，你要帶過兵、打過仗才能夠被提拔做將軍。如果你沒有在營銷體系裡面幹過，要想做總經理是很難的事情。文官不能當將軍，就是這個意思。
在蘇寧，大學生進來都要到大營銷體系去磨煉。所有的人都是以營銷為核心的，都是為營銷服務的。不光新員工如此，蘇寧公司的核心人才也要到營銷體系進行錘煉。以營銷為綱，全員營銷，全員服務，是蘇寧一貫的宗旨。
從張近東個人來講，他也是從作營銷開始的，親自上過一線，採購、銷售，服務資源的調度、指揮，都曾親歷親為。熟悉他的人都知道，張近東的嗓子比較沙啞，有種滄桑感。那都是因為在旺季的時候連軸轉，要跟供應商談進貨、補貨的問題，要指揮採購銷售的問題，晚上還要調度安排物流的問題……那時因為沒有其他好的方式，只能現場指揮，久而久之，嗓子喊破了。這樣的一種經歷，使得他對營銷的理解有很多感性的東西。
張近東喜歡用「核心技術」這個詞語，儘管這個詞更適合製造業，但是多年與製造業打交道的他認為，商業企業也需要擁有屬於自己的核心技術。服務、物流、信息化、人力資源，這些「看不見的蘇寧」，正是蘇寧的核心技術，是家電連鎖後規模時代蘇寧優勝於業內同行的秘密所在。
蘇寧相信，只有練就了強大的內功的企業才能持續發展。