蘇寧對消費者接觸最多的店面環境作了大量的研究，並根據消費者反饋結果設定了嚴格的體驗標準。如店面設定的舒適環境溫度為18℃~26℃；店面主通道必須確保的最佳寬度為3米；店面貨架設置的最佳陳列高度為1.35米；店面設置的最佳室內燈光照明亮度為800~1200流明；全場採用實機出樣，可供消費者直接體驗產品等具體的要求。
「藍領工程」——培養行業售後服務的正規軍
百度網站聯合中關村在線網站進行的《2008年家電行業報告》顯示：在對家電相關信息的搜索中，網民最關注的諸多家電元素中，「維修」因素已經超越「價格」因素，關注度達35.31%。由此可見，在消費心理日漸成熟的今天，家電行業慣用的降價手段已經不再是吸引消費者的主要因素，服務質量才是消費者最看重的因素。
家電作為一種高科技產品，濃縮了當今科技精華，無論是製造環節還是售後服務環節，都有相當高的科技含量。這就要求商家在售後服務上，必須有一支正規化的服務隊伍。國內大多數家電連鎖企業均採用外包模式的後台服務體系，而蘇寧則自建了後台服務，擁有一支龐大的物流售後服務大軍。
當前，中國從事家電服務的安裝維修員工60%以上來自農村，他們的客觀素質與消費者越來越高的要求之間存在著一定的差距。為了確保家電維修的質量，蘇寧率先開始了建設專業化的維修正規軍，這項工程被稱為「藍領
工程」。
首先，蘇寧每年從正規職業高中、職業技校以及其他渠道錄取大批素質較高的人員，他們邁進蘇寧第一天就要面對一整套具有西點軍校特色的軍事化訓練。長達1個月的軍訓中，凡是違反了紀律的人，絕不留情，輕則批評教育、罰訓練科目，重則開除。經過專業、正規、嚴格的軍事化培訓，「新軍」才成為「准藍領工人」。
其次，「准藍領工人」通過進一步強化培訓，讓他們掌握一技之長，成為某項業務的技師；再通過「藍領工程」計劃，逐步培養鍛造出一批業務精良的工程師。經過「藍領工程」培養合格的人就不再是簡單的農民工，而是社會搶手的技術人才。
每年的3月、4月及10月、11月是蘇寧企業內部全國售後服務工程師春秋兩季定級考核的月份，每到這時，全國售後服務的技術人員都必須再集中接受封閉式的專業知識、服務技能及實際操作能力提升的培訓與考核，獲得各崗位資質等級證書後，方可返回崗位。
2008年11月，蘇寧全國近5000名安裝服務人員和1000名維修人員參與了考核認證。該次安裝人員的資質認證共涉及六大品類，包括空調、中央空調、小家電、冰箱洗衣機、平板電視和電腦，安裝分三個等級，維修分五個等級。通過這次理論和實踐操作的培訓考核，達到評定標準的高級安裝工程師占所有安裝工程師總人數的20%以上。
如今，數以萬計的專業技術人員成為支撐蘇寧龐大服務網絡的軟性核心。據統計，蘇寧現擁有安裝初級工程師1萬多名，中高級工程師7000多名；維修初級工程師5000多名，中高級工程師5000多名……這支專業隊伍仍在不斷壯大。
服務創新——自主研發服務產品
這裡所說的自主研發服務方面的產品，指的是由消費者支付費用的產品。目前成功運作的有「陽光包」延保和「IT幫客」。
「陽光包」
國內家電延保服務主要有兩種模式，一種是製造商延保，另一種是專業延保機構與家電零售商合作延保。不過，此前在國內運營的專業延保機構均為國外品牌。隨著全自營化後台建設的日臻完善，蘇寧決定打破受制於國外延保公司條款的束縛，自主開發延保服務產品。
提供這樣的服務要基於兩個條件：一是後台的服務能力；另外是消費者能不能接受，畢竟中國消費者習慣免費服務，能不能接受花錢買未來的服務，這是一個問題，需要引導。
2006年，蘇寧通過對南京1000名顧客的調研發現，60%的顧客願意支付一定的費用獲得延保，但是品類比較單一，主要是手機、數碼、電腦之類的3C產品。消費者表示，這類產品保修期比較短，而且維修費用高。如果能夠通過小額付費買到無憂，當然會欣然接受。
2006年10月，蘇寧在南京試水數碼產品延保，顧客支付69元延保一年。這在行業中立即引起注意，而且這款服務產品對數碼產品的銷售產生了一定的促進作用。
憑借蘇寧多年積累的一般產品的故障率、維修費用以及試點時顧客的態度，蘇寧認為這款服務產品是有商機的，加上有龐大的後台服務體系，於是2007年10月，蘇寧正式推出「陽光保」服務。一開始是與美國的AIG公司合作，但基於AIG公司的研發速度太慢，無法滿足蘇寧試點三個月後全國推廣的需求，2008年9月份，蘇寧正式推出自主研發的第二期「陽光包」服務產品。
蘇寧「陽光包」是獨立於製造企業或國家規定的產品保修期之外的服務產品。「陽光包」向消費者承諾：（1）有故障包修：凡購買了「陽光包」服務的產品，在延保期內發生任何故障，蘇寧都將及時提供維修；（2）維修費包免：凡購買了「陽光包」服務的產品，在延保期內因維修產生的一切費用包免；（3）難修復包換：凡購買了「陽光包」服務的產品，在延保期內發生故障，難以修復時，將為顧客免費換新機。
「陽光包」秉承「陽光服務」的理念，一切從顧客角度出發，為顧客省錢、省心。以市場價格在8000元左右的液晶電視為例，僅液晶屏的維修費用就超過6000元。而購買「陽光包」的話，則將以每天不到1元錢的支出來延長保修。具體而言，整機及主要零部件都可多保修一年。
蘇寧「陽光包」服務已經覆蓋3C、傳統家電以及生活電器等所有品類，並推出了小家電只換不修的延保服務產品，產品覆蓋更全面，服務更方便。顧客只要撥打4008365365，就可以享受蘇寧「陽光包」提供的自主化服務。
「IT幫客」
隨著蘇寧3C產品銷售額不斷提升，消費者已經越來越習慣到蘇寧電器店面購買個人電腦、手機和數碼產品。此時售後服務管理中心開始思索這樣一個問題：如何為消費者提供更加專業周到的服務，降低服務成本，增強蘇寧電器在3C領域的競爭力？
根據國家法律規定，電腦廠商只對電腦硬件故障負責維修。而電腦故障中90%以上是操作系統、病毒和軟件問題，只有不到10%是硬件問題。採用傳統上門方式解決軟件故障，成本高，效率低，消費者難以接受。因此當消費者電腦出現軟件故障後，一般找周圍熟人、朋友幫忙解決，有時不得不支付高昂的費用找維修商進行維修。許多用戶電腦都帶病運行，降低了電腦使用效率。
蘇寧售後管理中心針對這個問題推出了「IT幫客」遠程電腦服務，重點通過互聯網，遠程為用戶解決電腦軟件故障。同時，一年內為用戶提供兩次市區範圍內免費上門電腦檢測服務，幫助用戶更換配件、維護系統，為用戶提供360度全方位電腦服務。
「IT幫客」目前共推出三種服務套裝，分別是「家庭版三次服務套裝」、「大眾版包年服務套裝」、「專業版豪華服務套裝」。從2009年開始，銷售占比達到15%，就是100個顧客買電腦有15個會買「IT幫客」。
借助於「IT幫客」客戶端界面，蘇寧可以及時向用戶傳達公司發展、產品銷售等信息，增強售後服務管理部門與用戶的聯繫度，從而帶來更多的銷售商機。
除了上述兩款反映良好的服務產品之外，蘇寧還在持續研發新型產品。根據呼叫中心和終端店面反饋的信息，售後部門定期進行調整，保證蘇寧的服務產品更有生命力。
人力創新：家電連鎖專業人才的搖籃
蘇寧在人力資源上有一套自己獨特的企業文化和管理運作模式。採取「自主引進、自主培養」、「提前培養、提前儲備」的原則，實施了面向應屆畢業生的「1200工程」，面向成熟人才的「梯隊工程」、「百名店長工程」等人才引進和培養計劃，豐富人才結構。
「握在我手裡的最大法寶，是人才。」按照張近東的觀點，「人力資本比貨幣資本更重要，是決勝的根本力量」。強大的企業競爭，歸根到底拼的就是人才和團隊。人才是蘇寧這座金字塔的堅實基石。
在人才引進方面，蘇寧嚴格堅持鮮明的人才觀，「人品優先，能力適度，敬業為本，團隊第一」；在人才選拔方面，堅持「自主培養內部提拔為主、外部引進外部培訓為輔」。在人才梯隊組建方面，蘇寧則通過薪資待遇與國際接軌、推行股權激勵、完善的培訓機制和廣闊的發展平台等方法，來吸引從應屆畢業生到國際化的高級零售人才在內的各種人才，培養起足夠支持蘇寧進入高速連鎖擴張所需要的各類人才。
「1200工程」——後備軍搖籃
「1200工程」是蘇寧自主培養人才思路的集中體現，也是蘇寧人才梯隊建設的重要組成部分，已經在目標定位、職業規劃、培訓培養、激勵考核等方面有了全套的規章制度，為蘇寧穩定發展作出了重要貢獻。
蘇寧認為，經過發展所形成的獨特而優秀的文化是企業得以發展的基礎和精髓，因此必須注重對已有文化進行培育、傳承和發揚。另一方面，蘇寧快速發展的步伐，需要「激情與執著」的文化氛圍的配合。
基於上述考量，蘇寧將目光聚焦在具有培養發展空間和思想可塑性的大學應屆畢業生上。這群人不僅在企業文化融合方面具有先天的優勢，而且對未來充滿憧憬和期望，猶如一股股新鮮血液注入公司，為蘇寧提供了活力。而蘇寧的快速發展也能為這群滿懷激情的年輕人提供充足的成長空間。
「1200人才梯隊工程」應運而生。「1200工程」是蘇寧內部規模最大、管理最規範、引進和培養人才最多的專項人才工程，目的在於通過全面、系統、專業的培養，使大學應屆畢業生在2~3年內，成長為集團中層管理團隊的核心骨幹，成為蘇寧未來發展的中流砥柱。為此，蘇寧建立了從招聘選拔、輪崗實習、培訓培養，到考核激勵、晉陞提拔的完善的制度和體系，專門成立「1200工程」項目組，全面負責「1200員工」的招聘、引進、培訓、培養、選拔和任用，實現系統全面、專業專項的梯隊和人員發展管理。
以培訓為例，「1200員工」進入公司第一年內，蘇寧會安排總部集訓、終端輪崗、崗前培訓等來著重培養他們的「激情、團隊、執著」的品質，並盡快融入蘇寧大家庭。在「1200員工」進入部門後，蘇寧會安排部門帶教人，進行一對一帶教，使他們能明確自己的崗位職責，早日上崗，實現價值。此外，蘇寧在堅持「自主培養、內部提拔」的原則下，建立起標準化人才培養體系，分層級全力打造出色的企業接班人。
據負責人力資源的蘇寧電器副總裁孟祥勝介紹，隨著公司的發展，蘇寧已經形成了以南京雨花培訓基地為中心，北京、杭州等自建培訓基地為基站，各地培訓點為基點，輻射包括「1200工程」員工在內的培訓硬件體系。構建了集訓——終端實習——月度評議——季度總結與實習匯報——定崗任用標準化培訓體系，形成了軟硬結合、以標準化為核心的培訓理念。
人才梯隊計劃為蘇寧橫向擴張、縱向滲透的連鎖發展事業注入了力量，鞏固了基礎。「1200工程」目前已實施了8期，共引進培養了11000多名高素質大學應屆畢業生。「1200員工」作為集團接班人的定位得到廣泛認同與重視，人員需求也從綜合管理崗位向一線管理崗位擴展，成為公司各部門最搶手的人才。作為企業中高層幹部的重要來源，部長級以上幹部中「1200員工」達1190人，占同級別總人數的22%；其中46人走上大區、事業部、子公司總經理等高層崗位，480人擔任部門負責人。
「百名店長工程」——幹部層級梯隊
店面是公司經營工作的核心。如果說公司是一支完整的足球隊，那麼店面就是驍勇善戰的射手，起到臨門一腳的關鍵性作用。
「店長就是未來的子公司老總。」隨著公司連鎖發展的不斷擴大和深入，子公司主要職責已經開始轉變為純粹以銷售為核心任務。而在店長這個平台上，可以全面瞭解公司的管理情況，市場需求可以從店長那裡得到最及時、最直接、最全面的反饋。店長能夠把公司的對內與對外結合起來，是企業中最有發展空間的崗位。
由於紛紛快速擴張，原來的管理人才，如店長、採購經理等都嚴重匱乏，於是其他家電連鎖企業更多的是從傳統渠道或上游企業處挖人。然而這種高薪挖人的模式卻帶來了不少問題。這些挖來的員工往往缺乏對企業文化的認同，他們更多的是為了金錢而來，常有「撈一把就走」的心態。