上了SAP/ERP之後，蘇寧的系統架構就變成了一個真正的大集中，不僅是物理上的大集中，而是實現了企業信息化應用架構的邏輯式大集中，可以隨意調動企業的各種資源。
2007年，蘇寧認為要持續深化SAP/ERP系統，不僅要在集團層面做到「大而全」，而且還要在部門應用層面做到「小而專」，大量開發一些專業化的系統，比如說如何實現配送效率的提高，如何實現產品管理的精準化，如何實現客戶針對性等，所以引申出來很多應用功能方面的需求，這些問題不是SAP/ERP能夠解決的。其中，有一些專業化軟件是現成的；比較成熟，實踐證明非常有效；有一些專業化軟件是現成的還沒有開發出來，需要蘇寧自己去開發。
如何整合不同的系統，使其不成為一個個信息孤島呢？2007年，蘇寧在信息化方面提出了SOA（SOA，即Service-OrientedArchitecture，面向服務架構）理念，建立企業服務總線，把企業各個專業化系統互相之間的信息傳遞和功能的協同有效地整合起來。2008年，蘇寧全面實現以SOA作為企業架構的完全整合的信息系統。
在新的信息化系統裡面有哪些軟件呢？最底層是ERP。ERP流程、財務的管理，由SAP系統實現。在這個基礎上，蘇寧有倉庫管理的專門系統。比如立體倉庫的管理，蘇寧就有專門的系統，比如如何管理貨架；在配送方面，蘇寧和UPS公司共同開發了配送管理系統，可以實現自動排程、專載和客戶服務時間的預計計算，包括定位，以提高派工效率，減少運輸成本，提高對客戶準時性的服務，以及監管整個服務流程；在客戶服務方面，蘇寧實施了CRM系統（客戶關係管理系統）。總之，基於SOA理念的新系統是一個涵蓋了方方面面管理的龐雜系統。「讓我們能夠精確管理到蘇寧這個巨大連鎖平台的每一根毛細血管。」蘇寧人如此描述。
在SOA架構的支持下，流程效率得到了很大的提高，而且內部流程管理的透明性也提高了。從此以後，分公司只是做業務，真正的處理是在總部，這就意味著蘇寧內部肯定是透明的，既是效率的提高，也是透明化的提高。另外，企業的績效變得更加透明，每個人工作的結果是什麼樣的，可以看得很清楚。
如今，蘇寧仍在加快信息化建設的步伐。2009年9月，蘇寧再次與IBM合作，引進IBM「智慧的地球」理念，提出打造「智慧蘇寧」：「當一個企業變大後，可以改進的空間也隨之變大，但是最終目的是通過信息技術和經營經驗相結合，更深層次地挖掘各種數據的價值，改進無序、低效的流程，讓企業的資源發揮最大的商業價值，同時為客戶提供更優質的購物體驗。」在前一階段，蘇寧只是實現了與上游供應商的ERP系統互聯，提升交易過程的效率。如今，在跟供應商的ERP系統互聯中，除了共享業務信息外，「智慧的蘇寧」還向供應商提供數據增值服務。通過雙方系統的鏈接，供應商可以進入蘇寧的信息系統，隨時察看自己產品的銷售進度和庫存情況，由此供應商可以更快地清除庫存，生產適銷對路的產品。
B2B對接使得廠商博弈成分減少
2004年11月，蘇寧和海爾成立聯合經營推進公司，全面創新同上游製造企業的整合模式，形成家電產業鏈的無縫對接，在業內引起轟動。成立聯合經營推進公司以來，海爾在蘇寧連鎖體系內的銷售增長高達100％，海爾產品在兩天內可以送達蘇寧任何一家連鎖店，海爾新品在蘇寧各地的核心旗艦店可以同時面市。同時，每天蘇寧都將上百條市場反饋信息傳送給海爾。海爾–蘇寧的合作模式被評為中國家電業十大事件之一。
蘇寧的ERP信息平台的建設不僅針對內部，也對供應商開放。目前蘇寧有1200多家零售終端門店，供應商達2萬多家，供應鏈運作相當複雜。對於下游業務，蘇寧要通過分佈在全國各地的門店，將商品銷售給最終消費者；對於上游業務，蘇寧從商品、採購計劃、訂單、收發貨、結算對賬、信息交流等方面與供應商溝通，包括物流、資金流、信息流等交叉作業。因此，供應鏈上每一環節增值與否、增值多少都會影響蘇寧與上游供應商的競爭能力。
蘇寧與三星等企業的信息化合作也產生了巨大的效益。最初，蘇寧與三星擁有各自獨立的信息化系統，當時的合作模式是：三星根據蘇寧的訂單供貨，至於具體的銷售情況只能在月度或季度對賬時才能瞭解。其結果是，熱銷產品缺貨時往往無法及時補貨，而滯銷產品只能在庫房中慢慢貶值。如今，蘇寧通過B2B信息化技術直接與三星等供應商進行對接，可以有效彌補上述缺陷。
B2B對接後，三星可以隨時進入蘇寧的ERP系統，查看自己產品的銷售進度和庫存情況，減少了業務溝通成本，減輕了勞動強度。與此同時，利用蘇寧與消費者直接接觸獲取的市場信息，三星可以更快地清除庫存，生產適銷對路的產品。於是，供應鏈在良性循環中得以完善。
正因為如此，LG、索尼、海爾、摩托羅拉等與蘇寧對接企業的客服在第一時間就掌握了其商品用戶的信息，可以及時按照各自品牌的要求對用戶進行回訪，更好地完善售後服務環節。
通過B2B對接，透明化和公開化使得廠商博弈成分減少，上游廠家再也不會對蘇寧的訂單審來審去，雙方在互利雙贏中實現了良性合作，長期存在的供應鏈契合不佳的老問題也終於借助信息化得到了解決。
信息化大大提高了廠商效率
就現階段而言，蘇寧的訂單在內部有需求預測、採購、補貨、庫存正常化四個環節。
蘇寧內部下任何一個訂單的時候，都要分析所採購的貨物在店裡的銷售情況，預測不同的店面未來有多少銷售量，然後匯總。在預測的基礎上，蘇寧向供應商採購，然後把貨物通過物流分送到不同的店裡，餘下的進入庫存。問題是，需求預測未必準確，虛擬的預測和假設有可能導致蘇寧的採購出現與實際需求較大的偏差，並且還會將此傳導給廠家。
從2005年開始，在SAP/ERP上線的同時，蘇寧實施了面向所有供應商的B2B系統。蘇寧和戰略夥伴型的產品供應商已經形成了CPFR管理模式：協同、計劃、預測、補貨。１蘇寧把自己的需求預測和來自於市場第一線的信息，通過自己的總結和分析告訴供應商，供應商通知自己的生產環節，按計劃生產。接下來供應商把貨物發給蘇寧，蘇寧就進入了自己內部的分貨環節。
以前這兩個環節是斷掉的，也就是說蘇寧作蘇寧的需求預測，比如蘇寧對供應商說要1000台貨，供應商說不行，現在只有500台貨；供應商生產自己的，有時供應商說你得要1萬台貨，因為我們已經生產了10萬台。兩種情況都會出現，於是雙方的談判就開始了。
現在蘇寧把自己的需求預測告訴供應商，供應商可能有自己的計劃，但是供應商的計劃要得到蘇寧計劃的驗證，可能供應商生產出來的貨很多，但是蘇寧要的貨很少。當這種情況出現之後，雙方及時坐下來商量，分析是廠家的生產預測環節出現了問題，還是蘇寧的市場預測環節出現了問題。這個環節做好了之後，供應商的庫存既不會大量積壓，也不會大量缺貨，同時供應商的生產環節、零部件供應環節也會更加有序，組織生產更有計劃性。
這樣做的結果就是把流通渠道的作用真正發揮出來了，蘇寧把市場的第一手信息最終傳遞到生產的研發環節。從宏觀的角度講，整個社會的需求和供應更加有序。從微觀的角度講，蘇寧和供應商之間的供應鏈更有效率了。
服務創新：升級零售業的唯一產品
零售店之所以生意興隆，本質不在於便宜，而在於其提供了滿足顧客需要的產品和服務。任何零售店在創業初期都不會比其同行的價格具有更大的優勢，最終推動一個零售店成長為具有規模效應的連鎖體系甚至強勢品牌，其根本在於「服務」這一關鍵因素。也就是說，是零售企業或其品牌獨特的服務系統或文化在培養顧客的購物偏好，滿足和提升消費者的購物感覺，而不是其售賣的便宜產品本身。
彼得·德魯克說：「21世紀的跨國企業不太可能是製造業公司，而是服務業，新經濟就是服務經濟，服務就是競爭優勢。」
當沃爾瑪榮登全球500強企業之首的時候，有關其成功的原因，外界的結論是由於低價。沃爾瑪的負責人對此感到很委屈：「當人們提到沃爾瑪時，不要去想我們每年2000多億美元的銷售數字，那並不代表沃爾瑪。我希望沃爾瑪在人們心中的印象永遠是藍色的工作服，以及能讓你們滿意並再次光臨的微笑。」很顯然，沃爾瑪希望人們關注自己的最大魅力——服務。
服務是在為消費者創造價值，又何嘗不是在給企業本身創造價值？哈佛大學的一項調查指出，只需要在被感知的客戶關係質量方面稍作一些改進，就會產生意想不到的巨大影響，幾乎可以使銷售收入增加一倍。這份調研報告還指出：「再次光臨」的顧客可以為公司帶來25%~85%的利潤，而吸引他們「再次光臨」的因素中，首先是服務質量的好壞，其次是產品本身的品質，最後是價格。
企業，首先必須明確自己的產品是什麼，只有明確了自己的產品，才可能知道自己的消費者在哪裡，他們對產品有什麼要求，從而才能明確如何努力使自己的產品更好地滿足消費者的需要。
對於連鎖零售商而言，他們提供場所售賣商品，但售賣的不是自己的產品，換句話說，他們奉獻最多的是提供服務和管理連鎖店，所以從根本上來說，連鎖商隸屬於服務型企業，服務是他們「賣」的唯一產品。
作為商業零售企業的一員，蘇寧經銷的各類電器產品都是供應商直接提供的，真正屬於自己的產品只有服務，自己真正能夠掌控的手段也只有服務。強化服務意識，加強服務管理，豐富服務內容是蘇寧必然的發展道路。這一點，張近東在決意開零售連鎖店的第一天就早已意識到了。甚至早在創業賣空調的時候，他就已經將服務視做蘇寧最核心的武器。可以說，服務是蘇寧最天然的競爭力。
服務是蘇寧品牌的核心品性和基礎調性。在蘇寧，服務是集團連鎖網絡發展重要的大後勤、大後方，是集團和消費者之間的橋樑。服務體系承擔著「打造中國最優秀的連鎖服務品牌」的重要職責。因此，蘇寧一直致力於服務的創新研究和標準化建設。
蘇寧服務在業內始終處於超前地位。在20世紀90年代初，眾商家普遍不重視服務態度和服務作風的時候，1992年蘇寧就率先嚴格服務的行為規範，提出上門服務的「四個不、三個一」，即「不喝用戶一口水、不吃用戶一口飯、不抽用戶一根煙、不收用戶一分錢」，「一塊墊布、一塊抹布、一副鞋套」。1994年對用戶資料進行數據庫管理，並實施全流程監督反饋管理，數千萬客戶資料成為蘇寧最寶貴的一筆財富。1998年蘇寧啟動社區服務工程，1999年實施ERP管理，2000年啟動蘇寧「陽光服務」008工程。與此同時，蘇寧還在眾商家中領先一步，率先建立蘇寧全國客服中心。
2001年11月，蘇寧建立第一個標準化客戶服務中心，蘇寧四大終端服務體系「1+3模式」建立。2003年1月，蘇寧最先啟動會員制，為廣大蘇寧用戶提供優質服務。2005年3月，蘇寧電器啟動「5315服務工程」，明確提出了未來5年服務網絡佈局規劃和管理體系。
2006年，蘇寧全面致力於服務升級。依靠強大的專業自營服務體系，蘇寧將服務打造成自己攻佔家電市場的一大利器。無論對採購、配送還是售後服務，蘇寧電器都是全過程監控，為消費者提供集售前、售中、售後於一體的一流服務體系。
服務=至誠態度+專業實力
在如今這個服務流於口號、消費理性卻趨於成熟的年代，單純笑在臉上、掛在嘴邊的服務已經無法滿足消費者的訴求了，消費者越來越傾向於務實性服務。這就要求賣方不僅要服務態度好，還必須具備相應的實力。
在當前的商家服務中，普遍存在著兩種情形：「有心無力」或者「有力無心」。前者是因為服務能力不到位影響到信譽，不敢服務；後者則是害怕影響到利潤率，不願服務。與社會上外包售後服務截然不同的是，蘇寧認為，服務是最值得投資、最具有長遠價值的。
在蘇寧看來，如果商家提供的服務令顧客滿意，那麼由此帶來的良好口碑與客戶忠誠無疑將會提高企業價值。事實上，顧客對商家的服務感到滿意時，是願意作出相應付出的，這就直接增加了企業價值。