蘇寧物流以「網絡集成化、作業機械化、管理信息化、人才知識化」為發展目標，借助自主開發的倉儲管理系統（WMS）和運輸管理系統（TMS）等管理系統建立了收、發、存、運、送的供應鏈管理信息系統，實現了兩小時準時配送，為客戶提供優質、快速、滿意的物流服務。
「自己做物流，服務更放心」
有報告顯示，國內物流行業內來自零售業的生意量最大，這是由於零售業的物流業務大多選擇外包。很少有企業像蘇寧一樣自建物流基地。
蘇寧為什麼要堅持親歷親為呢？
蘇寧的第一個考慮在於利潤的長遠性。對物流供應鏈的整合是行業最後一塊可挖效益的部分，而且其中潛藏著更多的效益。業內人士都知道，家電連鎖零售企業贏利大體有三個來源：一是進銷差價；二是供應商返利；三是優化供應鏈，降低物流成本。依靠第一個和第二個來源所能提升的空間越來越有限。提高物流周轉效率、降低物流成本獲取利潤成為中國連鎖零售業的未來趨勢。
國際連鎖巨頭沃爾瑪的成功也證實了這一方式的優勢。沃爾瑪通過衛星和信息系統互聯，其總部可以隨時清點任何一家連鎖店的庫存、銷售和商品上架情況，並通知貨車司機最新的路況信息，調整車輛送貨的最佳線路。這樣，沃爾瑪最大限度地發揮了其運輸潛能，提高工作效率。據調查，沃爾瑪的庫存流量速度遠遠高於美國零售業平均速度。通過降低成本，沃爾瑪超市所售貨物在價格上獲得了絕對優勢。
蘇寧的第二個考慮在於更好地服務消費者。張近東始終認為：「自己做物流，服務更放心。」原因就在於自己做物流，可控，而且可以執行到位，無損品牌美譽。若純粹依靠生產廠家的物流系統或者第三方物流，不瞭解細節，存在著遭遇大量顧客抱怨，又找不出問題的風險。「從形式上來講，業內同行跟我們是一樣的，也是租用一個倉庫，然後也是找一些社會資源。這個跟我們的模式沒有太大的不同。但是從性質上來講是不一樣的，主要在運營管理上，都是讓承運商自己管自己，而我們的管理和運作是一體化的，承運人要按照公司規範和流程去做，接受考評。另外，對於整個運作來講，都是承運商自己到他們租用倉庫裡面拿貨、放貨，實際上承運人就是一個倉庫管理員的工作。而我們是自己做標準化的倉儲管理模式。蘇寧物流的先進性就體現在這個地方，我們不再只是一個倉庫管理員，而是整個供應鏈的主
導者。」
蘇寧不遺餘力自建物流體系的意義在於：通過自主建設大型物流基地和售後服務網絡，結合遍佈全國的終端銷售網絡，形成高效、快速運轉的流通體系，改善以往複雜而易生糾紛的物流環境，徹底改變以往商品流通裡面廠家「提著貨找不到渠道」、商家「找不到貨源」的尷尬情形，真正開創出一個一體化流通的商業格局。
因此，從某種意義上來講，蘇寧的物流戰略旨在參與建設國家競爭優勢，改變和提升中國落後的商業物流競爭力。作為全國政協委員，張近東曾在兩會上提交一份提案，名為《扶持現代化流通基礎平台建設，帶動產業升級拉動內需消費》。在這份提案裡，他強調指出，大型零售企業具備自主開發、落戶發展的能力，在改變當地城市面貌的同時，還能夠帶來投資、就業、消費和稅收增加。
目前，蘇寧電器已在北京、杭州、南京、瀋陽建成了四大物流基地，重慶、天津、成都、長春、無錫、合肥、徐州等地物流基地建設也全面鋪開。按照規劃，最終蘇寧電器在全國的大型現代化物流基地將達60個左右。2009年年初，蘇寧電器董事長張近東在接受媒體採訪時表示，加快建設物流中心是蘇寧電器為百年老店目標奠定的基礎。蘇寧電器將在60個物流基地中選取幾個重要的城市，作為全國B2C商品調撥中心，真正做到集中存儲、集中管理、加快周轉、降低運營成本。
「物流的建設確實是我們連鎖發展的一個根本，是一個長效項目。」張近東表示。根據蘇寧測算，一個區域物流基地的投入平均在2億元到3億元之間，自建物流體系可以說是一項宏大的工程。張近東說，這一投入的意義重大。「它不是簡單降低成本的問題，實際上也是支撐我們連鎖事業穩定、持續發展的一個保障。」
共享中心倉，無縫點對點
所謂物流，是由「物」和「流」兩個基本要素組成。其中物就是指的商品，流就是指的周轉。所以物流基地不是存放商品的倉庫，而是商品周轉的平台。現代物流就是要從傳統模式挖掘效益。
在傳統的物流模式中，倉儲是核心功能，在缺少科學管理的情況下，經常產生庫存過多的情況，不合理的庫存對企業的影響是很大的。
首先，庫存佔用了大量的流動資金，影響企業的資金運轉效率。資金對於任何一個企業來說，都是最寶貴的，它是企業的血液，是企業持續經營的保證。然而，庫存卻佔用了大量的資金，如果這些資金流動不暢，徒增利息，直接影響到企業的資產收益率，使企業的經濟效益下降，資金回報降低。
其次，當庫存增加時，就意味著要額外增加放置場所，造成多餘的倉庫建設投資浪費。庫存需要存放的空間，因此佔用了企業的另一個寶貴資源——倉儲空間。庫存不僅佔用流動資金，而且還佔用固定資產，從而進一步增加對企業資金的需求，使整體效益進一步惡化。庫存增加時，搬運量也將增加，需要增加堆積和放置的場所，需要增加防護措施，日常管理和領用時需要增加額外時間等，甚至盤點的時間都要增加，這些都是浪費。庫存管理是家電連鎖企業供應鏈管理最基礎的問題。
連鎖經營，以大規模銷售為支撐推行低價策略，擴大市場份額。連鎖店的數量和銷售規模為企業奪取市場份額奠定了基礎，家電商品銷量的劇增依賴龐大的備貨庫存，城市核心商圈地租的攀升迫使連鎖企業把倉庫設在郊區，實施商流在先、物流配送在後的銷售配送模式。消費者雖然接納了商流、物流分離的產品配送模式，但顧客可接受的商品配送時限一般在24小時以內。
為了滿足顧客對物流服務及時性的要求，蘇寧一開始和其他同行一樣，採取了分散配送模式——在目標市場附近地區設立倉庫，每個倉庫負責幾個連鎖店所有商品的備貨和配送。也就是說，每在一個城市開一家店，就要設立一個倉庫。假如有1000家分公司，那麼蘇寧在全國就要有1000個倉庫；蘇寧賣一萬種商品，每個倉庫就必須存放一萬種貨物。
但是，隨著連鎖店面數量的快速擴張和銷售數量的急劇膨脹，這種原始庫存模式逐漸暴露出其弊端：其一，倉庫數量多，每個倉庫都要存放幾乎相同的存貨，很容易造成積壓，影響現金流；其二，各分公司的平台不統一，相互之間商品調撥流通很困難，不論商品好賣與否，都要在倉庫裡備有存貨，存放時間長達半年是常有的事。有時候為了防止大量貨物突然到庫，倉庫往往會保留1/5的庫房以備不時之需。
以江蘇市場為例，鎮江設一個倉庫，泰州設一個倉庫，在鎮江下屬的句容市也設一個倉庫，這樣就帶來了很多倉庫管理的問題。在一個小地方是不可能設立數萬平方米的倉庫的，而只有幾百平方米的倉庫又會導致貨物不豐富，有時候還會出現斷貨現象。一個品種不能只放一台、兩台，這麼小的倉庫，多了就不夠放。怎麼辦呢？
蘇寧開始創新倉庫管理。一方面，蘇寧開始整合倉庫，精簡倉庫數量，150公里之內不設倉庫，比如鎮江現在就沒有設庫，該區域用戶在鎮江的蘇寧門店買的是南京倉庫送來的貨，這種方式即為「共享中心倉」。把鎮江倉庫拆掉，相應地擴大南京倉庫，存貨增多，就不會斷貨。這就解決了鎮江斷貨的問題。
另一方面，物流運輸除了白天給用戶送貨，晚上還要增加運作。比如，鎮江用戶下了訂單，蘇寧南京總部晚上配好貨，夜間送貨，第二天一早即可送到鎮江用戶家，對於消費者來說，同樣不誤時。
2005年，蘇寧正式開始進行倉庫整合計劃。如今蘇寧在全國設立的中心倉不到100個，不是所有城市都設配送中心。配送中心下設配送點，配送點不存未銷售的貨物其數量遠遠大於中心倉，目前已達200多個。
配送中心負責輻射地區所有商品的存儲和配送業務，兼具城市配送和區域調撥功能。比如，蘇寧在整個安徽省只有三個中心倉——蚌埠、合肥、蕪湖配送中心，而合肥中心倉下面有6個配送點，都是由合肥倉庫送貨。過去工廠送貨要送到阜陽、安慶，現在只要送到合肥就可以了。庫存的數量集中在一個地方，量可以大一點，而且作業管理可以集中，資源可以集中。
配送點只是夜晚送貨的落腳點，它的倉庫裡面是沒有庫存的。比如，當天白天接到鎮江客戶的訂單，當天晚上南京物流配送中心會把貨拉到鎮江配送點裡面暫存一下，第二天早上送到用戶家中。
「蘇寧在物流上已經打破了區域局限。比如從南京到句容，貨不是從鎮江到句容的，而是南京直接到句容，實現了點對點的網絡化。」這正是業界所言的「無縫點對點」物流系統。
目前，蘇寧的中心倉大部分是租用外面的倉庫，而配送點則採取兩種方式：其一是租賃倉庫，大約為200~300平方米；其二是直接存放到門店，因為蘇寧的門店本身是有倉庫的。
「中心倉+配送點」的集中配送方式，有效減少了庫存總量，加速了資金周轉，擺脫了規模不經濟的浪費。接到顧客訂單後配送距離雖然增加了，但可靠的快速運輸可以確保商品在顧客期望的配送時限內到達，產品只需一次裝運，減少了交叉裝運總量，避免在許多不同地點進行裝卸和搬運，降低了運輸總成本。
減輕上游供應商的物流壓力
目前，家電業的物流形態大致如此：一般是供應商在主要城市設立倉庫儲存商品，收到商家的訂單後自行將商品運到商家的倉庫，商家再配送到門店或消費者家中。
而基於物流基地的配送，蘇寧的做法是，供應商只需要負責從工廠到物流基地的費用，從物流基地到各門店或者是用戶的物流成本由蘇寧電器自己承擔。這樣的做法無疑減輕了上游供應商的壓力。
打個比方，蘇寧在南京有30個連鎖店面，分佈在不同地區，銷售規模也不同。對於工廠來講，如果送到蘇寧設在遠郊的一些相對小的店面，出於運輸成本考慮，當那些小門店要貨的時候，工廠就開始找各種理由推脫，導致蘇寧的這些小門店缺貨。而蘇寧借助自己的渠道，工廠只需要把貨送到蘇寧南京中心倉，其餘都可以交給蘇寧。這樣，一方面工廠運輸成本降低了，另一方面蘇寧店面可以避免出現缺貨現象。
隨著家電製造業和家電流通業集中度的提高，未來商家和供應商將會逐步共用一個倉庫或物流中心，並實現信息共享。蘇寧和廠商的新型合作方式，等於是讓廠商分享了自己的物流基地，實現行業的供應鏈一體化。
通過這種新型的聯合庫存管理配送模式，廠家獲得了穩定的訂單，減少預測誤差造成的大量庫存積壓，通過規模化運作有效降低物流成本；而蘇寧可以獲得穩定的商品供應，規避商品的補貨風險和缺貨風險，降低缺貨頻率，大幅度減少庫存成本的支出。供應鏈環節的減少降低了整個供應鏈的總庫存和物流成本，同時加快了滿足顧客需求的反應速度，最大限度地發揮連鎖協同、供應鏈協同效應，減少商品的生產、儲存、銷售風險，提升供應鏈整體的競爭實力，使供應鏈上的節點企業共同受益。
蘇寧強大健全的物流系統，通過與廠家的直接對接，大幅降低運輸成本、裝卸成本、倉儲成本及物流殘損，物流總成本預計降低30％以上，為全國消費者減輕上億元的物流費用。各大供應商正是看重蘇寧強有力的物流保障和暢通無阻的配送渠道，紛紛與蘇寧合作，結成聯盟，利益共享。
以財務為中心，統一平台
蘇寧的物流配送流程以財務為管控流程基礎，將採購、銷售、物流統一在一個平台之下。在這個平台下，POS機的收款信息能立刻傳到配送中心，由配送中心作出反應，產生配送指令。所有送貨車輛在完成一項任務前，都要先到配送大廳辦理出庫手續，領取出庫單，然後去庫房提貨、送貨；完成該項指令後，還要到配送大廳核銷該項任務。
在先進的信息系統支撐下，蘇寧對商品的流向進行了精準的控制。在倉庫，配送單經過倉管員的仔細核對後，家電產品由庫房搬運、裝卸至車輛上，由於全程機械化，裝運的效率非常高，裝滿一輛車只需十幾分鐘。