如果單純以開店數量作為考核依據的話，那我們開店的數量還可以增長一倍、兩倍甚至更多倍。雖然門店數量、規模很重要，但是企業的核心技術在後台。有了堅實後台才能獲得持久的發展。
——張近東
在零售連鎖業，並非銷售額決定一切，要做成一家百年老店，還有更多的事情。有經濟學家曾經這樣評論：發展連鎖店的過程，實際上就是建立網絡、整合網絡以及控制網絡的過程。在這三個環節中，建立網絡並不難，難就難在網絡建立之後，如何去有效整合運作連鎖網絡，使之成為一個統一的整體，真正發揮連鎖網絡的優勢。
「對外行，數目可能很唬人；但對內行來說，店面數量多，給自己的壓力也許會超過給對手的壓力。」張近東說。在他看來，蘇寧宏偉計劃背後真正關鍵的是，在全國連鎖佈局的戰略下，如何才能夠「複製不走樣」。
連鎖擴張激情過後的蘇寧，決定由速度、規模回歸到做後台。正如張近東所指出的那樣：「如果單純以開店數量作為考核依據的話，那我們開店的數量還可以增長一倍、兩倍甚至更多倍。雖然門店數量、規模很重要，但是企業的核心技術在後台。」在蘇寧南京總部大廈辦公區隨處可見的標語是：「戒浮躁、練內功、強後台、謀發展。」
相對於後台而言，面向公眾的連鎖店面只不過是蘇寧連鎖體系的冰山一角。蘇寧認為，後台服務能力將直接影響前台銷售、企業運營成本和顧客滿意度。尋找「後台的力量」，蘇寧的遠見，再次改變了中國家電行業的競爭模式。
和以往一樣，搭建後台，向來注重內生式成長的蘇寧憑借的依然是自己的力量。因為，蘇寧是一個骨子裡就寫著「親歷親為」四個字的企業。自己建設物流基地；自己管理家電服務，自己培養營銷、服務、連鎖、物流、信息化專業人才……蘇寧認為，內生性的成長、發展，在家電連鎖的後規模化時代，將讓自己的優勢更加明顯。
溫家寶總理說：「蘇寧要超過沃爾瑪！」
蘇寧一直把沃爾瑪作為自己的標桿。一般人往往看到的只是沃爾瑪前台成功的結果，而沃爾瑪的真正核心競爭力來自於其強大的後台支撐，而蘇寧正是看到了沃爾瑪後台的力量。在解決現實問題方面，蘇寧可以學習沃爾瑪；在解決未來問題方面，蘇寧就要超越沃爾瑪；所以沃爾瑪既是蘇寧學習的榜樣，也是超越的目標。
張近東喜歡說零售的「核心技術」，因為有了「核心技術」，蘇寧龐大的連鎖體系就有了內功作為支撐，其內生性的力量才會不斷增強，呵護、弘揚自己的價值主張，避開戰略衰變的必然規律，離「超過沃爾瑪」更近一步。
在國內零售業，許多把「成為中國的沃爾瑪」作為自己奮鬥目標的商業企業似乎都在作自己的測算：需要建設多少網點，實現多少銷售額，大概需要多長時間，才能成為中國的沃爾瑪。事實上，這些商業企業只看到了沃爾瑪全球連鎖的網絡與規模的表象，把發展網絡、擴大規模作為自己努力的唯一目標，卻沒有認識到沃爾瑪如此龐大的網絡規模其實都是建立在一個內在的核心基點上，這就是對消費者忠誠的服務，不僅要領會，還要有相應的能力。
2006年年初，蘇寧制定了2006~2010年的第四個5年計劃，即蘇寧未來5年的目標就是要成為中國商業連鎖的領跑者，而且第一次在公開場合披露了自己的戰略目標。
2008年6月中旬，國際商會召開首次2008世界商業峰會，全球500多位商業領袖雲集，首次邀請中國企業家張近東作為唯一一位民營企業家代表與會。回國後，張近東對媒體表示：「中國13億人的消費市場足夠培育3個中國的『沃爾瑪』，蘇寧正朝著這一目標努力，但我們不能只停留在規模上，與全球接軌的商業價值觀和秩序也是需要中國企業共同參與塑造的，中國商業企業未來一定能夠在全球商業領域扮演更重要的角色。」
2009年11月29日上午，中共中央政治局常委、國務院總理溫家寶在中央多位部委、江蘇省委、省政府主要領導的陪同下，來到位於南京雨花物流基地的蘇寧電器全國數據中心，召開座談會，聽取蘇寧信息化建設的匯報，觀摩信息應用系統的操作演示，與蘇寧員工親切交流。
在蘇寧電器南京雨花物流基地的全國數據中心，溫家寶總理一行首先觀看了中心機房和全國運營控制中心，瞭解了蘇寧店面、物流的現場運行情況。隨後，在座談會上，張近東結合信息應用系統的操作演示，向溫家寶總理匯報了蘇寧利用信息化技術，在采銷運營、顧客服務和內部管理三方面的應用情況。溫家寶總理對蘇寧信息化建設的應用水平和現代化管理思路表示肯定，並從流通的重要性、企業信息管理、信譽與服務、家電下鄉及以舊換新等4個方面，作出了重要指示。
第一，生產決定流通，沒有產品就沒有流通。但是反過來講，流通也決定了生產。因為流通一頭連著生產，一頭連著消費，它的作用非常重要。
第二，無論訂貨、服務還是配送，整個流通都要實現現代化。從理念來講，就是抓績效管理，從技術來講，就是搞網絡管理，即傳感器技術加物聯網。
第三，信譽是一個企業的生命。說蘇寧趕上沃爾瑪、超過沃爾瑪，完全有條件，靠什麼？靠信譽，靠產品的質量，更要靠優良的服務，企業才能有信譽，才能樹立起消費者的信心。
第四，家電下鄉的政策還要推進實行。希望蘇寧電器能夠在家電下鄉上闖出一條新的路子。會見結束後，溫家寶總理說：「我曾經講過一句話，蘇寧要成為中國的沃爾瑪。我今天再講一句，蘇寧要超過沃爾瑪！」
視察結束後，溫家寶總理在數據中心一樓大廳與蘇寧員工合影留念。乘車離開前，溫家寶總理聽到雨花物流基地廣場成排的蘇寧員工高喊「總理，您好」，他揮手致意並快步走到員工中間，與他們一一握手。溫家寶總理與員工握手，足足走了100多米的路。
溫家寶總理勉勵「蘇寧要成為中國的沃爾瑪」，「蘇寧要超過沃爾瑪」，是對蘇寧發展連鎖事業的肯定，也更加堅定了蘇寧人的信心。「成為中國的沃爾瑪」、「超過沃爾瑪」是蘇寧人共同奮鬥的目標。蘇寧將堅定信念，全面加快店面、服務、信息、物流、人才等方面的建設。
從前台轉向後台：決戰場內，決勝場外
蘇寧提出「四大終端」的概念，在全國連鎖企業中第一次將物流配送中心、售後服務中心和客戶服務中心三個後台終端提到了與連鎖店面同等重要的地位。四大終端運作模式要求蘇寧每進入一個城市，必須同步建設物流、售後和客服三個中心，變成規定動作，從而形成支撐店面銷售的鐵三角。
1984年，在東京國際馬拉松邀請賽中，日本選手山田本一出人意料地奪得了世界馬拉松冠軍。當記者問他憑什麼取得如此驚人的成績時，他說了這麼一句話：「憑智慧戰勝對手。」
當時很多人都認為這個偶然跑到最前面的矮個子選手是在故弄玄虛。馬拉松賽是體力和耐力的運動，只要身體素質好又有耐性就有望奪冠，爆發力和速度都還在其次，說用智慧取勝確實讓人覺得有點勉強。
兩年後，意大利國際馬拉松邀請賽在意大利北部城市米蘭舉行，山田本一代表日本參加比賽。這一次，他又獲得了世界馬拉松冠軍。記者又請他談經驗。
山田本一回答的仍是上次那句話：「用智慧戰勝對手。」這回記者在報紙上沒再挖苦他，但對他所謂的智慧迷惑不解。
10年後，這個謎終於被解開了。山田本一在他的自傳中是這麼說的：「每次比賽之前，我都要乘車把比賽的線路仔細看一遍，並把沿途比較醒目的標誌畫下來，比如第一個標誌是銀行，第二個標誌是一棵大樹，第三個標誌是一座紅房子……這樣一直畫到賽程的終點。比賽開始後，我就以百米的速度奮力地向第一個目標衝去，等到達第一個目標後，我又以同樣的速度向第二個目標衝去。40多公里的賽程，就被我分解成這麼幾個小目標輕鬆地跑完了。起初，我並不懂這樣的道理，我把我的目標定在40多公里外終點線的那面旗幟上，結果我跑到十幾公里時就疲憊不堪了，我被前面那段遙遠的路程給嚇倒了。」
山田本一的故事告訴我們，要想成為比賽場上的勝利者，你就必須成為一個在場外就作好充分準備的人。這也正如張近東所說：「我們要以百米衝刺的速度來跑馬拉松！」
那麼，這要靠什麼呢？就是要靠你的智慧和內功，具體方法就是，場內競爭，場外取勝。沒人關注的場外，才是勝利者真正的舞台。場內競爭，場外取勝，這樣的道理對於企業競爭同樣適應。
在2002年，蘇寧就下決心跳出單純終端店面的廝殺，創造性地提出了「四大終端」的概念，在全國家電連鎖企業中第一次將物流配送中心、售後服務中心和客戶服務中心三個後台終端提到了與連鎖店面同等重要的地位。
四大終端運作模式要求蘇寧每進入一個城市，在籌備第一個店面的同時，同步建設物流、售後、客服三個管理職能體系，形成支撐連鎖店面銷售與服務的堅實後盾。蘇寧的經營體系並不像其他連鎖企業那樣只是前台連鎖店單兵作戰，而是一個體系聯合作戰，四大終端各司其職，緊密配合，缺一不可。有了後台三個終端的強大服務支持，蘇寧可以輕而易舉地開出第二、第三個乃至更多的店面。
2005年，蘇寧完成了全國一級市場佈局，蘇寧高層很清楚接下來是在這個平台上進行量的擴大。「在這種情況下進行擴張，原有的管理平台行不行，是最重要的問題。」如何讓主幹更為強壯，如何分出更多的枝丫來為自己爭取更多的陽光和水分，如何在快速生長中不出現大而不強、外強中乾的現象？在蘇寧內部，修煉內功成為公認的必經之路。
通過後台找到真正的上升通道與力量！當蘇寧作出這個決定的時候，業內同行國美實現了對永樂的合併，門店數量迅速超過蘇寧200多家。
蘇寧沒有受此影響，堅持自己內生增長的發展方向。2006年，蘇寧最終決定，未來將採取「練內功、戒浮躁、強後台、謀發展」的發展原則，有計劃、有系統地設計一整套基於信息技術的，涵蓋人力、流程、組織和績效管理的整體變革方案，打造不容易被拷貝或超越的差異化競爭優勢。
蘇寧的選擇與轉型，讓自己成了厚積薄發的企業。
物流創新：提高連鎖擴張的作戰半徑
對家電連鎖企業來講，物流是其核心競爭力。它既決定了終端的數量規模，也決定了終端的效率效益。所以物流資產是家電連鎖企業戰略性的核心資產，物流戰略是其核心戰略。如果說開店是蘇寧在建設「前台的蘇寧」，那麼物流基地建設是在建設一個「後台的蘇寧」。
古人作戰「兵馬未動，糧草先行」。沿用到現代商業，其實就是強調物流配送的重要性。很多零售企業在店面快速發展的同時，疏於物流建設，或者事先沒有規劃好相應的物流系統，導致其發展受阻，配送成本居高不下，配送週期過長，不是店裡缺貨，就是消費者抱怨，疲於應付。
對於零售企業而言，物流是其順暢運作、良性發展的動脈。在連鎖經營四流（商流、物流、信息流和現金流）之中，物流是最主要的，沒有物流，其他三流將無法實現。物流系統所起到的主要作用在於商品的集散，以及帶動信息流、現金流三流合一運轉。物流系統是連鎖企業運作的前提和基礎，是連鎖經營市場供應的保障系統。零售企業能否將產品快速推向市場，對市場需求、顧客意見作出快速響應，取決於其流通能力的強弱，而實現商品的快速周轉需要有一個高效、低成本運作的商業物流體系。與此同時，從採購、儲存、配送到售後服務，零售企業各個業務環節都要有高效的物流系統來保障。
美國業內專家指出，沃爾瑪之所以能夠迅速增長，與其在節省成本以及在物流運送、配送系統方面取得的成就是分不開的。物流運輸和配送一直是沃爾瑪的焦點業務。在沃爾瑪，有這樣一個事實：公司的首席執行官和很多高管都出身於物流部門。這從一個側面說明了物流和配送對於沃爾瑪的重要性。多年來，正是通過無縫點對點的物流系統，沃爾瑪的產品得以順暢地從工廠到貨架，高效而且成本低，支撐沃爾瑪在全球各個國家各家商場的「天天平價」。
目前，蘇寧在全國擁有4個第三代物流基地、89個配送中心、200多個配送點，物流體系提供零售配送、門店調撥、D到XD調撥、D-D調撥、家電以舊換新、城市快遞、會員禮品及目錄銷售、異地送檢送修等多項業務，在全國形成了長途配送到市、短途配送到店、零售配送到戶的三級體系一體化運作模式。