中心店：設在各級城市的二三級區域商圈、城郊交界商圈及特色商圈，與核心商圈大型旗艦店優勢互補,滿足市民多樣的消費需求。商品出樣的形式以兩大類為主：一是以工廠標準形象的道具為承載體，二是以蘇寧標準化道具為承載體。以工廠形象為主的商品出樣區，既體現品牌的形象，又展示出產品的特性；以標準化道具出樣的商品區，豐富的商品整齊地陳列在貨架上，增加了顧客選擇商品的範圍。
社區店：在一、二級城市的大型社區和居住集中區開設，單店面積在
3000平方米左右，對旗艦店、中心店形成補充，便於顧客就近購買。
鄉鎮店：特定消費群體主要以縣、鎮的居民和農民人群為主，其商品選擇以中低檔、高性價比為主。主要選擇在傳統門店服務覆蓋的範圍以外的偏遠縣城和較發達的鄉鎮，選取縣、鎮市場核心商圈的核心位置，單店面積在800~1500平方米。
Step5：店面標準化
從最基本的前期開發、店面規劃、設計裝修，包括店面的美陳布展、展台的設計和商品陳列，比如手機的櫃檯應該出什麼樣，主推機型放在哪邊，價簽是什麼樣的，怎麼擺放，蘇寧都有統一的標準。當然，這套標準也會更新、升級。
在蘇寧，有專門的部門負責制定標準。電器店標準化設計部專門負責各類型電器店的標準制定；商業項目標準化設計部主要負責蘇寧廣場、蘇寧電器廣場標準；另外成立了物流基地標準化設計部門，專門負責蘇寧物流基地的相關標準。在三個部門的牽頭下，組織整個集團推進標準化工作的開展。除此之外，蘇寧還成立了專門的標準監管部門，會對上述部門制定的一些標準進行監督、反饋，推進標準的執行。各個部門有標準方面的問題，可以通過各種途徑反饋給標準監管部門，標準監管部門對標準進行梳理、評估，進而牽頭對標準進行更新。
目前，前期開發、機電設備、裝飾裝潢、展台道具、商品規劃、美陳布展、物資物料等部分已經形成了標準化手冊，並整合為店面驗收手冊，除了通過內部信息化平台（OA）分享這些標準之外，總部還會把手冊印刷好分發到各個大區。在標準手冊裡面，各個部分都有詳細說明，具體的標準是什麼、怎麼來應用這些標準等。業務部門和操作部門一看就明瞭，相關部門均可以根據標準手冊對各工作項目進行監管和反饋，強有力地推進標準不折不扣地執行。
當然，任何標準都是相對的，由於實際店面硬件等方面的限制，這套系統化的標準手冊，未必所有的店面都完全適用。蘇寧把標準做出來之後，會附註應用規範，解釋哪些可以根據現場的情況如何進行調整，哪些是硬性標準不能變更；對於需要超出規定的，明確了具體的審批流程，在保障標準剛性的同時，確保不喪失靈活性。
比如店面辦公區標準就是12~15平方米，一個店面有5個人，人均佔地面積是2平方米左右，另外一個店面有6個人，增加1人就增加2平方米。再比如一樓原來的標準是500~800平方米，且整個樓層的佈局會有一個商品的鏈接關係，比如一樓3C，二樓是家用電器。現在有一個店面租賃位置特別好，但只有500平方米，那麼裡面的面積、佈局可以作一些適當的修改，但是大的商品鏈接關係是不變的，因為商品鏈接關係是集團根據多年的經驗總結出來的。比如3C產品不能分割，因為有互動性和產品的關聯性，冰箱、洗衣機也是在一個樓層，彩電、電子類消費產品盡量和3C比較貼近，這就有一些規則在裡面。即便樓層變了，這個商品鏈接關係也是不變的。
此外，蘇寧在持續發展，在不斷引領新類型店面的湧現。對於這些新類型的店面，電器店標準化設計部會牽頭集團各部門的力量進行設計，建立相關標準，為新類型店面的推廣打下堅實的基礎，進而推進店面標準化的不斷循環優化。譬如，目前蘇寧正在大力推進蘇寧電器廣場、蘇寧廣場等自建項目的建設，與此同時開展的，正是自建項目的相關標準的制定。
蘇寧開店的標準化，最終集大成體現在一本手冊——《連鎖店籌建工作手冊》上。這本籌建手冊是單獨印刷的，是蘇寧的內部秘籍，涉及到各個業務體系的參考標準。具體包括市場調研、選址、工商註冊登記、產品引進、資源談判、裝飾裝修、美陳布展、公共關係、行政後勤事務、人員的招聘培訓、信息管理建設、物流的安排、售後的安排、開業策劃、開業後的評估等，都有詳細的說明。《連鎖店籌建工作手冊》可謂蘇寧連鎖的教科書。
合作共贏，融化「反連鎖寒流」
2005年，蘇寧的全國連鎖工程主體竣工，市場環境又有了新的變化，一些製造廠家開始「反連鎖」。在廠商關係日趨緊張甚至對抗的背景下，蘇寧高調提出廠商要構建「專業分工、合作共贏」的新型良好互動關係，重新整合供應鏈，以服務供應商的思想開展
合作。
對於一個企業來說，狹義的競爭者是那些與本企業提供的產品或服務相似、服務的目標顧客也相似的其他企業，即人們通常所說的競爭對手。而廣義的競爭者就是利益相關者，他們來自於方方面面，企業與自己的顧客、供應商之間，都存在著某種意義上的競爭關係。正如丘吉爾所說，沒有永恆的朋友，只有永恆的利益。曾經的忠實顧客，昔日的合作夥伴，某一天保不住也會棄你而去。
2005年，中國家電市場的規模超過了5000億元。在一級市場，家電連鎖銷售的比重超過了70%。據商務部公佈的資料，2005年國美的門店總數達到426家，銷售收入為498.4億元；蘇寧的門店總數達到363家，銷售收入為397.2億元。這一年，五星進軍河南、浙江、成都市場，大中電器進入12個省會城市，中國家電連鎖業呈現為蓬勃躍進的狀態。
然而，超級連鎖商的擴張行為引起了各大家電廠家的不安。2004年3月9日，國美總部向各地分公司下發了一份《關於清理格力空調庫存的緊急通知》，要求其各地分公司將格力空調的庫存及業務清理完畢。格力隨即反擊，表示如果國美不按照格力的遊戲規則處事，格力將把國美清除出自己的銷售體系。國美、格力的隔閡由此而生。此後，雙方經過短暫的對峙，同年3月以格力全線退出國美電器，宣告了雙方合作的結束。
2005年5月初，TCL、創維、長虹、康佳等彩電巨頭企業以首腦圓桌會議形式，聯合商討如何應對超級家電連鎖企業。5月28日在北京舉行的中國九大彩電企業峰會上，國內市場委員會成立，共同應對家電連鎖企業成為一項重要議題。
大牌家電製造企業紛紛自建渠道引起了媒體的強烈關注。自2005年下半年以來，社會輿論對家電連鎖擴張的質疑聲一浪高過一浪，倒戈之聲不絕於耳。蘇寧將之概括為「反連鎖寒流」。
廠商之間的關係是家電行業乃至其他行業老生常談的話題。製造商與連鎖零售商本來是銷售通路的起點及終點，分別承擔著各自的義務，起到相應的作用。為什麼在國際成熟市場普遍被社會各界接受的連鎖經營模式，在中國會受到上游製造廠家的掣肘？
雙方爭端的原因在於廠商之間遊戲規則的制定和執行。在國外，通常製造商和零售商談判一個採購供價，零售商依據自己的贏利預期和法律規定，決定銷售價格；在中國，製造商和零售商主要談判扣點，或者叫綜合毛利率，由製造商決定供價、零售掛牌價，隨時調整促銷讓價。由於供價和零售掛牌價虛高，製造商通過返點、補差等形式彌補零售商的毛利率。在這種遊戲規則下，如果市場零售價相對不變，廠商之間一般都會相安無事。但由於廠家與廠家、商家與商家之間相互競爭，零售市場上價格波動是不以任何人的意志為轉移的。一旦動了零售價格這塊奶酪，廠商之間的矛盾便會此起彼伏。
在曾經由製造商主導渠道的時代，企業的營銷人員只要憑借強勢品牌和一定的廣告投入，渠道開發簡直可以說是水到渠成。而零售商發展到今天的地步，也是經歷了數不盡的艱難坎坷，才走上了蛻變之路。回顧中國家電行業的發展歷史，從萌芽到成熟的20年間，整個行業發生了翻天覆地的變化。市場從極度供不應求演變到嚴重產能過剩，行業利潤從極度暴利到嚴重微利，產品從簡單單一到豐富多樣，變化波及面廣、速度快的演變過程中，整個產業的重心開始由關注產品製造向重視商品的順暢流通、消費需求的準確把握轉變，商業資本重新抬頭。
事實上，2000年以來中國之所以湧現出家電連鎖浪潮，並不是因為蘇寧等大型連鎖企業孤立的主觀行為，也不是因為家電連鎖企業一時興起的追逐時尚之舉，而是渠道專業化、規模化發展必然導致的結果。另一方面，中國家電連鎖浪潮，也是家電製造企業突破條塊化區域市場限制，實現大生產、大市場之後，對大流通、大渠道的必然需求所引發的。毋庸置疑，以蘇寧等為代表的大連鎖賣場以平價為競爭手段，迎合了消費者貨比三家的購買心理，越來越受到消費者青睞。從消費者的角度講，連鎖零售企業掌握市場主導權，為他們提供更多的優惠、更豐富的產品、更快捷優質的服務，也是市場消費的必然結果。
「反連鎖寒流」反映出了家電製造企業在市場變化中的不適感。簡單地說家電連鎖企業強勢，未免有些牽強，至少商品的定價權就不在零售商手中，連鎖店說到底一直都只是一個銷售家電產品的平台而已。對此，張近東說：「歐美國家定價由零售商決定，但國內定價權在生產廠家手中。從家電產品的價格來看，不存在渠道擠壓廠家之說，不是渠道商就能夠把價格壓下去的。供應商與渠道商是夥伴關係，只不過是渠道商衝在前面。」
事實上，製造商自建渠道也存在很大的風險。這是一把雙刃劍，比如某些家電廠家，在全國的專賣店數量已經發展到數千家，他們之所以能這樣大量地開設專賣店，是因為他們吸收了大量的社會資金，由此促進了廠家的家電產品銷售，但同時也導致它們在管理和資金鏈上出現了一些問題。很多業內人士都對家電廠家自建渠道表示「不看好」。
競爭的最高境界在於「不爭」，沒有合作者就沒有生意圈。合作共贏，企業要善於化競爭為競合，營造一個良性的商業生態系統。
其實，製造商和連鎖零售商是相輔相成的關係，雙方有一個共同目的：把市場做大。蘇寧認為，製造商和零售商之間不應該是你死我活的關係，而是相互依存、共生共贏的關係。
面對「反連鎖寒流」，蘇寧對一些家電製造企業的苦衷表示理解，也不願意加入所謂的話語權爭奪戰中。蘇寧真心倡導「專業分工、合作雙贏、協同競爭」的新型廠商關係。
一方面，作為專業連鎖零售企業，蘇寧願意依靠自身龐大網絡的影響力和對家電消費者購買行為的準確把握，及時將這些信息反饋給廠家，用於改進產品設計。畢竟，蘇寧直接與顧客面對面接觸交流，直面消費者的需求心理、購買偏好以及產品認知，掌握著最及時最豐富的信息。蘇寧聚集了眾多知名品牌，吸引了大量的消費者，不僅可以反饋一個品牌的消費者需求，而且可以反饋相同類型產品消費群的需求。脫離了連鎖大賣場的製造企業，在把握消費者需求方面無疑失去了一個重要的手段。如果繼續漠視這種現實，陳舊的渠道模式將有可能導致製造企業輸掉未來。
另一方面，蘇寧願意將自己的物流信息系統與製造商對接，使廠家能夠隨時掌握產品的銷售動態，及時對生產進行調整，既避免庫存積壓，又能及時供應到位，實現互利雙贏。基於電子商務平台的消費品製造商——零售商聯盟已經在歐美出現。在國外，沃爾瑪和寶潔推出的「共享信息、共同研發」的高效消費者需求響應系統，就是一個消費者、製造企業、連鎖企業三方共贏的經典案例。在此種模式下，製造企業能夠有針對性地改進、提高自己的生產方式和生產水平。
蘇寧希望通過供應商、連鎖零售商雙方的努力，重新梳理合作關係，分工明確，在各自的專業領域做好各自的工作，建立一種以市場和消費者為中心、為消費者創造價值基礎之上的新型合作關係。蘇寧認為，只有這樣的合作關係才可以長久持續下去，否則，市場經濟的槓桿將會以無形的力量調控市場，對家電製造廠家和連鎖零售企業都造成相當大的損失。