21世紀最初的5年裡，家電連鎖零售業可能是中國發展最快的行業之一，整個行業處於群雄逐鹿的戰國時代。一天天連鎖壯大的蘇寧，讓競爭對手如芒在背、坐立不安，遭遇戰打遍全國，卻難阻蘇寧高歌猛進。以往的小碰小撞終於發展成為南京市場大對決。2005年，國美不再隔靴搔癢，而是直接把店開到蘇寧的“大本營”——南京，面對面高調施壓，公然宣稱：3年不賺錢，也要把蘇寧的老巢端掉。南京家電市場容量為100億，擁有“中華第一商圈”的新街口，而且南京是長江三角洲城市帶的“橋頭堡”，與上海各持一端，對華東區域主要省份有著強大的輻射。對於國美而言，進入蘇皖市場是一場“核心利潤之戰”，更是名副其實的戰略“收官”之戰。2005年，南京正成為中國家電連鎖巨頭全國戰略對決的最後一個高地。2005年7月23日，是一個南京乃至全國家電連鎖賣場都難以忘記的日子。現場“戰斗”的激烈程度超出一般人的想象，媒體稱之為“南京大會戰”、“美蘇爭霸戰”。蘇寧與國美兩大商業巨頭面對面短兵相接。
黃光裕親臨南京，聲稱國美在南京要超規格運作，3年內不要利潤。國美在距離蘇寧旗艦店東面和北面不足百米之處同時開了一大一小“雙子星”賣場，對蘇寧的“核心陣地”兩面夾擊。在國美南京開業前夕，國美史無前例地邀請召開全球家電總裁峰會“逼宮”上游廠商聲援國美、站隊國美。國美選擇的開會時間也別具用心——7月19日，太平天國都城天京（南京）被攻克的日子。一時間，南京成了全國家電廠商的是非之地，家電大戰的火藥桶導火線。面對國美在南京擺下的鴻門宴，家電廠商的高層避之唯恐不及。面對名不副實的全球家電總裁峰會，黃光裕悻悻地說，不來的是朋友，來的是英雄。
2005年7月中旬，在國美南京“雙子星”賣場開業的前一周，其五大中心總經理、總監級管理者悉數集結南京。與此同時，國美向南京1萬名市民贈送了價值100元的購物券，准備了5000萬元的特價機、1000萬元的贈品、8000萬元的讓利，更絕的是，市民只要將報紙上的國美促銷廣告剪下，就可以在國美南京“雙子星”賣場當現金使用……
張近東的個性是“不惹事、不逞強，但也不怕事、不畏強，遇強更強。”。蘇寧人從來都是歡迎競爭的，沒有競爭就沒有蘇寧今天的發展。張近東曾語氣輕松地對蘇寧人說：“對手來了，這不是很好嗎？這給了我們一個近距離觀察了解他們的機會，看看他們到底怎麼樣，以前要看對手還得出差，現在他們送到門口來讓我們看。”
巧合的是，國美進入南京的日子，正是蘇寧上市一周年的紀念日。於是蘇寧采取了以柔克剛的應對策略。一邊是對手兵臨城下，殺氣騰騰，又是發宣言，又是下戰書；一邊是蘇寧在打情感牌。
當時蘇寧廣告策略的重點是打親和力品牌，在媒體上以整版整版的版面，訴求15年來消費者對蘇寧的印象，蘇寧全國各大區經理對於南京總部的信心，以及各個管理總部、員工終端體系對消費者的真實情感。用張近東的話，宣傳不僅是給外面人看，其實對於員工也有很大的意義，能夠把很多人說不出的話，通過一個很廣泛的渠道告訴大家，表現出蘇寧恢弘的氣度。
在宣傳方面是以柔克剛，但是在營銷方面，蘇寧卻是絕對的硬碰硬。蘇寧沒有回避價格競爭這個敏感話題，因為消費者會比較價格。
張近東認為，蘇寧要以服務營銷創造價值，避免打價格戰。但他同時認為，在特定的市場環境中，價格是一個關鍵的戰略工具，在競爭中價格有很強大的槓桿效應。因此，在蘇寧看來，自己在南京乃至江蘇家電市場擁有絕對優勢，家電廠家對蘇寧的資源分配一直都有傾斜，在價格方面自己只會比同行更有優勢，在關鍵時刻肯定會動用價格的槓桿效應。所以，在國美南京“雙子星”賣場開業的晚上，“美蘇”價格大戰可謂是血流成河。
此次國美強攻南京市場頗有收獲，據悉其“雙子星”賣場開業當天營業額達4500萬元，而蘇寧當天的營業額也放量巨大，高達6000萬元。
談及蘇寧應對國美的法寶，蘇寧認為：“不管是連鎖店面，還是服務、廠商支持，蘇寧都具有其他家電連鎖企業無法比擬的優勢，外來家電要在南京立足，需要實力，也需要耐力。”
對於消費者而言，家電消費背後的服務是不可或缺的重要部分。蘇寧一直有關注包括物流、售後、網點便利性等眾多因素在內的整體價值意識。國美、永樂的物流和售後以外包為主，而蘇寧扎根南京多年，物流、售後等服務均由蘇寧自己的員工完成，服務網絡遍布南京的大街小巷，這些都不是外來企業短期內能夠復制和提供的。
進入南京的國美想方設法取悅南京消費者，不過要消除南京消費者的陌生感和種種疑慮，國美可能需要更長的時間、更多的耐心和付出。特別是南京的消費者並不特別看重一時的價格高低——對他們而言，能否“真誠到永遠”是其評價商家們的終極依據。
在南京戰役之前，兩家家電連鎖企業較量的可能是擴張的速度和發展的規模。在布局重合之處，雙方偶爾爆發局部戰爭是在所難免的，沒有誰主動地、有意識地組織過跨區域的集團攻堅戰。在南京“七月流血戰役”之後，以單店為單位的局部遭遇戰不再重要，集合所有資源和智慧的、基於全局的戰略對決卻開始了。
制定標准，成就店面復制標本
蘇寧連鎖的最大特色就是標准化復制，先有標准，然後才是連鎖的擴張。在連鎖化之路上，有步驟有計劃地穩步推進。制定和推行開店標准，加強執行力和控制力，成了日後蘇寧之所以能夠成功兼顧擴展速度與單店效益的基礎。
2001年，蘇寧平均40天新開1家店。2004年，蘇寧集團制定了新增100家連鎖店、新增100億銷售額的“雙百”計劃。到了2005年，蘇寧開店年平均僅需2.2天。2005年“五一”，蘇寧一天就在全國開了22家連鎖店，創下了業界單日開店數量的最高紀錄。
高速擴張的同時，蘇寧亦有穩定的贏利。財務報表顯示，2001年蘇寧電器淨利潤2525萬元，2002年為5856萬元，2003年為9890萬元。2004年銷售業績突破221億元，名列商務部2004年全國商業連鎖企業前三甲。
連鎖速度不斷提高，同時贏利水平同步上升，蘇寧為什麼能夠“既快又好”？原因在於，蘇寧逐漸形成了一套嚴格、科學的連鎖標准。有了標准，連鎖實質上就成了一項復制工作，速度就保證了；有了標准，開店就不會盲目，贏利也就有了保證。
蘇寧認為，連鎖的魅力在於通過標准化復制實現財富的倍增。連鎖的實質就是一種店面的復制，而標准化是復制的必備前提。因為有自己的一套標准，肯德基、麥當勞、星巴克開遍全世界。張近東比誰都清楚，只有標准化的東西才有可能得到快速的復制和推廣，中國連鎖企業要想快速復制自己的連鎖王國，就必須制定相應的標准。所以，在業內同行不惜一切代價瘋狂擴張的時候，張近東要求自己的團隊務必盡快形成自己的標准，寧缺毋濫。
有人曾用這樣一個通俗的比喻來形容幾家家電連鎖企業的市場拓展：為了搶速度，有人光著腳就跑；有人隨便穿上一雙鞋就跑，鞋帶都沒系上；蘇寧則是找了雙合適的跑鞋，系緊鞋帶再跑。
蘇寧的開店有一套嚴格的程序和標准。
Step1：確定進入市場的規格和進入時機
在確定一個市場是不是能進入的時候，蘇寧的做法是先了解這個市場。蘇寧根據國家行政區劃確定該市場的級別，組織人員進行城市和商圈調研。
一級市場是直轄市、省會城市、副省級城市；二級市場是地級城市；三級市場是縣級市和縣；四級市場是鄉鎮。與此同時，在一級市場、部分二級市場設立大區管理中心，其他二、三、四級市場接受大區管理中心的管理。在確定一個空白市場是否可以進駐的時候，蘇寧人先對這個城市的基本資料進行分析，如城市的人口數量、GDP發展水平、社會零售總額等數據，進行收集整理和研究分析，參照蘇寧內部的開發標准，結合城市人口規模、經濟發展潛力、家電市場容量等指標對該市場進行綜合判斷。
然後，蘇寧組織人員對目標市場進行實地調研。GDP、人口等指標數據相同的城市，實地調研的結果可能差異很大，當地的商業發展水平也可能不盡相同，對於蘇寧而言，選擇進入的時間也會不一樣。
Step2：選擇開店的商圈，排查適合的物業
在詳細收集調研城市的城市發展規劃、商圈分布、商圈級別等資料的基礎上，確定商圈調研的先後順序展開調研。
在進行商圈實地調研時，首先要明確商圈的輻射范圍，對范圍內各街道的商業物業、軌道交通站點等情況進行逐個排查，根據蘇寧開發標准排查適合開店的商業物業。
在實地考察中，要求每一個規劃調研員要把這個商圈內的每一條街和每一條街的人流聚合點找出來，這個聚合點可能有大、小之分，要區分出核心聚合點和核心商業物業。
蘇寧要求規劃人員把每一個商圈內的每一條街道、每一個聚合點裡面的狀況全部調研清楚。為什麼這樣做呢？主要是確定商圈內的人群流動線是什麼樣的。
蘇寧還要求規劃人員到當地進行實現調研時，要特別注意附近的公交車和地鐵站點的數量與距離。在中國大多數市場，消費者以乘坐公共交通工具出行的比較多。公交車站、地鐵站是一個大的人群流動線的起始點，可以看到人群具體會聚集到哪一塊。如果公交顯示人群流動線會到某廣場，規劃人員會畫出一張圖，描繪出人群具體從哪一條路、哪一個巷子穿過去到中心廣場，然後調研團隊按圖索驥，要把這所有的線路都走一遍，以一個消費者的角度，親身體驗一下。一定要把每一條街道都體驗清楚，看看消費者到底是不是這樣走的，是不是走到某一條街道就拐彎了，再聚合到一個新的地方。
在對聚合點物業本身進行深入調研的時候，蘇寧要求調研人員要帶著兩大任務。其一是看其商業的繁華程度。這個商圈內的聚合點、商業物業越多，就代表這個商圈越繁華。如一個只有一家超市的商圈，和另外一個有超市、百貨、購物中心、餐飲匯集的商圈，這兩個商業氛圍肯定是不一樣的。
接著就是詳細的物業排查。蘇寧要求調研每一個適合開店物業的所有樓層，仔細觀察和記錄該物業的業態和經營狀況，包括記錄商圈內所有商業的分布位置、名稱、檔次、經營品類、人群狀況、物業狀況、經營狀況等。在選址這一方面，蘇寧的宗旨是堅持核心商圈開大店的原則。蘇寧的大店都建在核心商圈，每個城市都是首先進駐核心商圈。這是因為蘇寧充分借鑒了自己的綜合家電第一店南京新街口店的成功經驗，從而奠定了這種模式。
Step3：確定開店數量和店面分布
一個城市要開多少家店，要考慮幾方面因素。首先是該城市整體家電市場容量，然後是現有的家電銷售渠道占比及蘇寧在該城市的份額目標，再依據該城市商圈數量、等級及分布情況，確定蘇寧開設的店面的數量和分布。比如，一個城市的家電市場容量經過具體測算是10億元，蘇寧要達到30%，就是銷售要達到3億元的規模。那具體這3億元是開1家店，還是開5家店，就必須結合商圈大小、分布和競爭狀況來確定。
Step4：確定開什麼類型的店
通過商圈的調研，已經確定下來在哪裡開、開幾家店，接下來要確定的就是開什麼類型的店，這也是根據商圈調研的結果。
當時，蘇寧公司將連鎖店分為旗艦店、中心店、社區店，這個劃分主要依據店面的面積規模以及銷售規模進行細分的。按照核心商圈旗艦店、區域商圈中心店、社區商圈社區店，以及鄉鎮連鎖店來規劃，分層次進行逐級連鎖推廣，不同性質的店有不同的定位。
旗艦店：一般位於一級市場的核心商圈和個別發達的二、三級市場的核心商圈核心位置，交通便利，讓消費者購物來去無憂。作為家電與消費電子綜合賣場，擁有8000~10000平方米的面積。