為了迷惑對手以及提前把工作做到位，蘇寧就對外宣稱12月18日開業。而對手們就提前把廣告全部買斷。對手擺出的姿態明顯是：沒有廣告，讓你默默無聞，看你怎麼開業？!
那時候對手利用他們的實力，想讓蘇寧在媒體上無聲無息。他們把媒體版面全部買斷，打出和所有的供應商聯合促銷的廣告，目的就是把蘇寧的計劃全部打亂。蘇寧要開業，他們把廣告全部包下來，還把蘇寧的價格完全透明化。比如說某個彩電或某個冰箱，蘇寧進價是2000元，他們就在廣告中表明：蘇寧進價2000元/台，我方現賣1700元。
面對這種情況，蘇寧該怎麼解決和應對呢？
《孫子兵法·虛實篇》云：「致人而不致於人。」意思是，作戰中要能調動對手而不被對手所調動，實質就是通過調動對手而掌握戰場主動權。《百戰奇略·致戰篇》進一步闡釋：「凡致敵來戰，則彼勢常虛；不能赴戰，則我勢常實。多方以致敵之來，我據便地而待之，無有不勝。」就是說，調動敵人前來交戰，就會使敵人處於兵勢常虛、被動不利的地位；我不受敵人調動，就會使我軍處於兵勢常實、主動有利的地位。作戰中，只要千方百計地調動敵人就範，就可以無往不勝。
張近東清醒地認識到，當對方火力太盛的時候，最明智的措施就是什麼也不做，以靜制動，於無聲處聽驚雷。
「他們打出來的廣告一下子就把消費者的眼球吸引過去了，把大家的購買慾給調動起來了，打彩電仗、空調仗、冰箱仗，這無疑給蘇寧的開業作了鋪墊，我們只需要在對方消停的時候，趁機把自己的廣告推出來。」
12月初，幾個大商場包下大幅整版甚至跨版的廣告，推出一系列鋪天蓋地、火藥很濃的活動：有低價的，有亂價的，還有推出零利潤的……五花八門，萬箭齊發。等到他們把廣告促銷資源全部用盡，卻看到12月18日那天蘇寧在《現代快報》刊登的開業預告：「到今天的蘇寧來看一看——蘇寧電器商場12月26日盛大開業」，弄得他們措手不及。
對手的廣告攔截沒有成功。1999年12月26日，南京新街口淮海路，蘇寧自主開發的蘇寧電器廣場隆重開業，甫一開業便獲得巨大的成功。當天南京新街口人滿為患，蘇寧電器商場門庭若市，擠得人都喘不過氣來。
蘇寧總部所在地的淮海路電器大廈的開業成功，標誌著蘇寧戰略轉型首戰告捷。事實上，這家店到現在仍然令蘇寧人自豪。一年十幾億元的銷售讓蘇寧淮海路電器大廈成為中國家電專業零售店中的標誌和典範，被譽為「中華第一店」，南京新街口也被譽為「中華第一商圈」。
蘇寧人把這次綜合電器首店開張稱為「淮海戰役」。一方面，因為這第一家綜閤家電賣場在淮海路；另一方面，它與歷史上的淮海戰役何其相像。我們都知道，著名的淮海戰役正是解放軍在兵力、裝備都不佔優勢的情況下同國民黨重兵集團展開的決定性的戰略決戰，最後以解放軍的全面勝利而告終。在整個開業過程中，蘇寧屬於不折不扣的弱者。最後，蘇寧「虛晃一槍」，迂迴避開了對手的空中封鎖，隨後借力打力，成功開業，這絕對是淮海戰役的現代商戰再現。
第一家綜閤家電賣場的成功開業，讓蘇寧堅定了走連鎖化之路的信念。張近東心中的大石頭終於落地了，而所有蘇寧人的信心牢固了。
佈局全國：穩紮穩打的連鎖風格
2000年，蘇寧開始二次創業。在公司成立10週年之際，蘇寧正式確定了全國連鎖戰略，橫向擴張、縱向滲透，逐步建立從直轄市到省會級城市，從地級市到發達縣級市的網絡佈局，構建了核心商圈旗艦店、亞商圈中心店和區域商圈社區店的連鎖網絡佈局。2001年，蘇寧完成了江蘇省內二級市場的網絡佈局。
2000年10月，蘇寧10週年慶典前夕，張近東宣佈：「蘇寧要用3~5年的時間建1500家店，實現年銷售額250億~300億元，打造全國最優秀的連鎖網絡服務品牌的『跨世紀連鎖計劃』。」2000年12月，蘇寧正式實施二次創業戰略，全面推進全國電器連鎖發展。
當企業在一個城市起家之後，追求連鎖擴張是自然而然的想法。問題在於，如何連鎖，如何擴張？企業發展講究快速而穩健、有張有弛、攻守兼備，而不能連而不鎖、大而不強、虛脫累垮。
不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一城。連鎖的發展，首先要從「謀勢」、「佈局」開始。蘇寧在確定新的連鎖之路後，就開始考慮連鎖的整體佈局。成功的戰略規劃與快速佈局，使蘇寧的連鎖拓展步伐走在了業內同行的前面。
規劃：橫向擴張，縱向滲透
在連鎖全國的戰略佈局上，蘇寧是按照縱橫交錯、聯動發展的思路規劃的。
在對目標市場的劃分方面，橫向上，蘇寧按地區分為華東一、華東二、華南、華中、華北、西南、西北和東北8個片區。縱向上，則按照國家的行政區劃將全國市場劃分為一、二、三、四級市場，針對不同的市場區域採取不同的連鎖拓展策略。一級市場包括直轄市、省會城市、副省級城市；二級市場是地級城市；三級市場指縣級市和縣；四級市場就是鄉鎮。與此同時，在一級市場、部分二級市場設立大區管理中心，其他二、三、四級市場設立公司，並接受大區管理中心的管理。
具體來講，在連鎖實踐中，蘇寧採取的是橫向擴張與縱向滲透相結合的立體式拓展模式。此種模式既可有效避免盲目無序擴張，又可實現對市場在廣度與深度上的有效擴張。先行建立大區管理中心實現橫向擴張，然後以這些大區中心為組織單位和據點，縱向開拓二、三、四級市場，這樣就實現了裂變式的、幾何級數的、穩健可控的擴張。
橫向擴張即是在不同的城市開新店。在蘇寧全國網絡佈局圖上，將按自然地理區域為依據劃分出的8個片區作為基本的擴張區域，然後針對每個地區再細分縱向擴張區域。在這些一、二級市場，蘇寧的拓展模式是首先搶佔核心商業繁華區的有利位置，以高質量的單店切入，控制市場制高點；然後重新整合當地電器零售市場，通過縱向滲透進一步擴大戰果。
所謂縱向滲透，就是在同一個城市下轄的市場開新店，尤其是在大城市通過密集布點最大限度地擴大市場份額，完善店面連鎖網絡佈局。張近東說，這好比做一個鍋蓋，要把鍋（城市）罩住。蘇寧連鎖發展的任務就是在覆蓋現有門店網絡的基礎上，進一步佈局全國連鎖的空白地帶。
路線：高舉高打、成片開發
蘇寧的連鎖發展路線是先走全國戰略城市，再到區域中心城市，再到一般大中型城市，換言之，是自上而下的高舉高打。基於此，蘇寧還提出了成片開發原則，先是到每個城市的核心商圈開旗艦店，然後成片開發，即抓住中心城市，鎖定骨幹城市、支點城市，控制衛星城市。
在蘇寧的規劃中，不僅要快速佔領中心城市和骨幹城市，而且也要盡快佔領支點城市。從華東、華南等發達地區來看，蘇寧是以南京為大本營，輻射江浙一帶中心城市為戰略構想，進而攻佔如北京、上海、廣州、深圳等一線核心城市，形成全國區域制高點。同時，蘇寧向如東莞、中山、佛山、溫州、寧波、揚州、無錫、蘇州等二線骨幹城市延伸；對於發達的三、四級市場也要分步開拓，以開設常規電器店為主，形成網絡覆蓋；針對欠發達的三、四級市場，進行鄉鎮店佈局，獲取更多的份額。
在這樣的連鎖發展模式下，目前蘇寧在全國發展建立起了38個大區（含香港）、300多個子公司，形成了北至黑龍江、南至海南、西至新疆、東至上海的全國橫向連鎖網絡佈局；在進入的市場類別上形成了從直轄市到省會城市、從地級城市到發達縣級市和發達鄉鎮的完整的縱向連鎖架構；在同一城市的不同區域，形成了從核心商圈的3C+１旗艦店到城市副商圈的中心店，再到區域商圈社區店的完整城市佈局體系，從而使「蘇寧」這同一連鎖品牌但不同經營特性的各類連鎖店體系基本上能夠滿足不同消費群體所形成的差異化需求。
執行：數量決定質量，速度決定高度
從競爭的角度來講，誰慢一步，就可能喪失寶貴的資源，在競爭中落後一步。快速擴張之道就是快速增加連鎖店的數量。在連鎖伊始，數量不是萬能的，但沒有數量是萬萬不能的。和競爭者賽跑，比的是速度，這是制勝的關鍵。「數量決定質量，速度決定高度」，這就是蘇寧連鎖發展的階段性策略。
下面一組數據足以說明蘇寧連鎖拓展的速度：
2001年，平均28天開一家店，淨利潤為2525.29萬元。
2002年，蘇寧平均30天開一家店，淨利潤為5856.31萬元。
2003年，蘇寧平均17天開一家店，淨利潤為9890.19萬元。
2004年，蘇寧平均9天開一家店，淨利潤為1.81億元。
2005年，蘇寧平均3天開一家店，淨利潤為3.51億元。
2006年，蘇寧平均3天開一家店，淨利潤為7.2億元。
從時間維度來看，蘇寧連鎖佈局基本是沿著以下幾個階段展開的。
2000~2001年，滲透蘇浙皖，鞏固大本營。2000年，在被譽為「中華第一商圈」的南京新街口開設了旗艦店，並精心將其打造成為中華電器第一店，佔據了行業制高點。從2001年開始，蘇寧又開始在南京周邊地區迅速拓展，進駐合肥、揚州、無錫、蘇州以及杭州等城市，將蘇浙皖地區連成一片，組成了蘇寧連鎖全國的大本營，標誌著蘇寧全國連鎖網絡雛形已經開始顯露。
2002年，重點進攻京滬，建立標桿效應。2002年5月1日，蘇寧北京安貞店開業；同日，蘇寧上海四川北路店開業。北京、上海的布點成功，為蘇寧佔據了市場銷售和品牌宣傳的戰略高地，樹立了蘇寧良好的成長性連鎖企業的形象。
2003~2005年，隨著蘇寧「總部——大區——分公司」的三級連鎖管理體系建設已經相當成熟，蘇寧全國擴張步伐加快。
2003年，蘇寧提出「連鎖進入快車道」，相繼進入成都、廣州、重慶、瀋陽、濟南等地，在全國範圍內建成64個大規模的連鎖店，拉開了蘇寧「連鎖全國」的基本框架。
2004年是蘇寧連鎖事業進入質變的一年，制訂了新增100家連鎖店、新增100億銷售額的「雙百」計劃。2004年1月1日，蘇寧華南區3C旗艦店——廣州蘇寧天河北路店成功開業，標誌著由蘇寧首倡的「3C連鎖經營」理念在蘇寧連鎖體系內由最初的探索昇華為成熟的經營模式。2004年，蘇寧在昆明、福州、長春、哈爾濱、青島、長沙等一級城市迅速生根。
2005年，蘇寧提出「連鎖發展倍增」，以速度甩開業內同行。2005年上半年，蘇寧分別在太原、鄭州、呼和浩特、南昌開店成功。7月2日和9日，蘇寧在武漢連開兩店，大獲成功，蘇寧由此在國內率先勝利完成覆蓋全國一級重點城市的家電連鎖網絡，連鎖全國的目標順利實現。
佔據戰略高地，發揮示範效應
2002年蘇寧重點進攻京滬，5月1日，蘇寧北京安貞店開業；同日，蘇寧上海四川北路店開業。北京、上海的布點成功，使蘇寧佔據了全國市場和品牌的戰略高地，樹立了蘇寧跨區良性成長的連鎖企業形象，也培養了大量專業人才，檢驗了信息、服務、物流平台的威力。它意味著在中國國內，沒有蘇寧進不了的市場、站不住的地區。
對於一個登山運動員來說，要麼不登山，要登就登最高的山，登頂珠穆朗瑪峰。會當凌絕頂，一覽眾山小。只有搶佔了制高點，後續的造勢才能勢如破竹。
2002年是蘇寧連鎖發展中最為重要的一年。這一年年初，蘇寧把目標首先放在兩個最重要的市場上：北京和上海。在蘇寧公司發展戰略藍圖上，上海和北京被圈定為全國戰略重點市場，進入這兩大市場就等於拉開了佔據全國市場的序幕，所以蘇寧人格外看重。
進軍北京意味著蘇寧全國連鎖進入攻堅階段