美國有一個沃爾瑪，但只有3億人，而中國有13億人，將來至少能培育3個沃爾瑪，蘇寧的目標就是成為中國的沃爾瑪。
——張近東
1999年12月26日，南京新街口蘇寧電器大廈盛大開業，蘇寧從傳統家電拓展到家電、消費電子、電腦、通信全系列綜合電器經營。2000年，蘇寧正式啟動二次創業戰略，開始綜閤家電經營的全國連鎖化。
2004年3月，溫家寶總理在無錫調研期間會見江蘇企業家。當時，蘇寧的家電連鎖經營模式已獲得成功，並得到了社會各界的肯定，企業正處於上市審核階段。張近東向溫總理介紹了蘇寧電器的發展歷程和未來規劃：2004年新增100家店，新增100億元銷售，2009年集團營業額預計將突破1000億元。溫總理聽了很高興，對張近東說：「就憑你解決20多萬人的就業，我們就要積極支持你。」並鼓勵張近東要讓蘇寧「成為中國的沃爾瑪」。
蘇寧一直在朝著這個目標前進。一向低調的張近東在媒體面前毫不掩飾地展現了雄心：「美國有一個沃爾瑪，但只有3億人，而中國有13億人，將來至少能培育3個沃爾瑪，蘇寧的目標就是成為中國的沃爾瑪。」
「遵義會議」：決策全國連鎖
從產品供不應求到供大於求，製造企業、渠道商、消費者、社會組織等力量此消彼長，造成市場環境始終處在動態的變化之中。從產品供不應求到供大於求，以及空調產品的單一性和季節性，中國空調製造企業開始承受巨大的競爭壓力，除了採用價格手段打壓其他空調製造企業，為了控制渠道和市場，製造商將矛頭指向了渠道商。蘇寧到底何去何從？在蘇寧賣空調一片欣欣向榮的時候，領軍人張近東卻悄然決定將企業未來的經營戰略從批發模式轉向以零售為核心。到1999年，幾經摸索的蘇寧最終「捨批發專零售」，減少經營多年的二、三級市場批發渠道的比重，重點加強自營零售終端建設，走上了連鎖之路。這是蘇寧人主動跳出成功陷阱的自我革命。
縱觀中國企業發展史，所有的民營企業都會在不同的發展階段面臨轉折點。企業在創業、發展的過程中，很容易產生路徑依賴心理——一旦進入某條成功的路徑，就會習慣性地對這種路徑產生依賴。具體而言，一旦企業選擇了某種贏利方式，就如同走上了一條不歸路，慣性的力量會不斷強化企業對這種贏利模式的依賴。所謂當局者迷，企業難以發現自己的問題，或者發現了問題所在卻找不到解決方案，無法走出迷宮。
事實上，成功是一個持續不斷的過程。企業如果不能正確看待成功，成功就有可能構成迷障，遮蔽企業的視野，意識不到競爭者的威脅，為新進的競爭者、挑戰者所顛覆。
《超級競爭：新時代的動態競爭理論與應用》一書的作者理查德·達文尼認為，企業無法長期維持競爭優勢，隨著更多的企業實施顛覆市場戰略，技術和行業壁壘消失，競爭優勢不斷被創造、侵蝕、毀滅，然後是再創造。
如果說，理查德·達文尼的觀點只是專家之見，那麼，英國石油公司首席執行官約翰·布朗則是通過自己的商業實踐，深刻地總結到：「放棄那些可以預測未來的不切實際的幻想。你唯一所能做的事情就是使自己能夠應對不確定性——這也是生命中唯一可以確定的事。這種能力的形成就是戰略規劃的目的所在。」
成功是一種陷阱，因為任何經驗模式都不足以保障永遠成功。當既有的贏利模式不能適應變化了的客觀實際，企業就要主動革自己的命，及時尋求轉型。要想讓企業繼續發展下去，實現更高的目標，只有進行根本性的改造，才有可能讓企業在一個新的台階上重新開始發展。
1999年9月，空調大忙剛剛完畢，張近東召集全國中高層骨幹近百人到中山陵療養院，進行了為期10天的封閉式會議。正是這次會議的決策造就了今天的蘇寧。
按照參會人的記憶，這次封閉式會議令人難忘：天氣特別熱，而參會人員每天早上要出操、軍訓，在被「折磨」得大汗淋漓之後，全天面對各種主題會議，展開激烈討論。
這次會議的主題概括起來有二：充分研究連鎖業態的發展、網絡拓展的方向；同時，也對過去空調連鎖探索過程中的一些問題作出總結，比如後台管理、信息化建設等。期間，張近東還專門請外部專家來談互聯網和無店舖銷售的問題。
事實上，張近東早就敏銳地發現並提出中國的商業即將進入「終端網絡為王」的時代。他曾經不止一次對自己的團隊說：「誰掌握了零售渠道，誰就扼住了市場的咽喉。」
20世紀80年代被稱為中國家電業的產品年代，20世紀90年代是廠家主導的營銷年代，而進入21世紀，中國家電業將迎來全新的商業流通與廠家共同主導的年代。事實上，到20世紀90年代末，連鎖業已經發展成為震撼國際經濟界的一支新生力量，在社會經濟生活中佔據了舉足輕重的地位。其來勢之猛烈、風頭之強勁，引起專家學者的深入探討和各國政府的重視。
在美國、日本、歐洲等西方發達國家及地區，連鎖業佔到全社會商品零售額總量中的50%以上。連鎖經營，被稱為「現代流通革命」的一大標誌。根據美國商務部的一項統計，加入連鎖經營的企業成功率高達90%以上。21世紀將是連鎖業稱雄商界的世紀。時刻關注著連鎖業動態的張近東無時無刻不為這個信息所鼓舞。
做零售，他想了不是一天兩天了。在張近東的心目中，批發早已成為過去，單賣空調也已經成為過去，擺在蘇寧面前的是綜合電器連鎖化經營。
創業初期空調專營對蘇寧的起步和快速發展起了非常大的作用，使蘇寧能夠心無旁騖，集中全部的資源和精力，專心致志地把空調業務做大做強。而之所以要轉向綜閤家電業務，是因為張近東看到，規模做大之後，蘇寧暴露出單一產品經營的缺陷：產品銷售季節性強，導致蘇寧的風險性較大，穩定性較差。
另外，中國消費者和廠家的變化不能不引起注意：家電產品不再像過去一樣屬於大件消費品，而變成日常普通用品，中國老百姓希望能在一個店內購買到各種家電。而中國越來越多的家電廠家已從單個產品的製造向綜閤家電方向發展。在此情況下，與廠家匹配的商業企業必須適應上游企業的變化，並且關注消費者所出現的新趨勢。
適應市場變化的最佳方式就是建立大規模的零售終端體系，而建立大規模零售終端體系的方法就是連鎖。「只有連鎖的高度統一性，才能使這個網絡牢不可破；只有連鎖的高度可複製性，才能實現網絡規模的高速擴張；只有連鎖的唯一性，才能保證不管這個網絡規模有多大，企業都能對之實施有效的控制和管理。」蘇寧在前幾年嘗試連鎖經營的經驗也驗證了張近東的上述看法。
一句話，在新的形勢下，蘇寧做大做強的最佳選擇就是全力發展連鎖
經營。
單一的空調連鎖剛剛取得一些經驗，馬上就要取消批發轉向零售；綜閤家電零售還在醞釀，又要馬不停蹄地轉向全國性連鎖經營。不要說社會上的許多人對此議論紛紛，認為蘇寧是在搞「大躍進」，頭腦發熱，就是蘇寧內部也有許多人不理解，甚至懷疑。有人擔心蘇寧啟動綜閤家電零售經營，人力、物力、管理體系和經驗都十分欠缺，進行全國性的大規模推廣缺少起碼的基礎；也有人認為連鎖說起來很好，但在國內特別是業內還沒有成熟的經驗，蘇寧率先去做，風險太大，應該等一等、看一看……
最後一天的會議由張近東親自主持，針對企業內外諸多的擔心和議論，張近東一錘定音：「搞連鎖的事就這麼定了，不准再議論，誰要是再議論連鎖的必要性、可行性，我就『殺掉』誰！」
最後，他明確宣佈兩個決定：第一，蘇寧將單一空調經營轉為向綜閤家電經營進軍；第二，蘇寧要進軍全國性連鎖經營。
張近東的堅決態度讓大家最終明白，在蘇寧當家人的心目中，批發已經成為過去，蘇寧必須把批發大戶的榮譽徹底忘掉，與過去作徹底的道別，重新開闢茫茫未知的新世界。這個新世界是家電零售連鎖，而且是綜合電器。
有遠見者能洞察事物未來的發展趨勢。對於任何企業而言，發展的路徑和結局不外乎三種：先知先覺者領導行業，後知後覺者被動跟隨，不知不覺者被淘汰出局。有危機意識和前瞻意識的張近東選擇了第一條路。「遵義會議」是蘇寧騰飛的一次質變，開創了中國商業領域的新業態，使蘇寧成為中國流通業的「領頭羊」。
「淮海戰役」：迂迴開下「中華第一店」
1999年12月26日，蘇寧打響了綜合電器連鎖的第一槍，在南京新街口，其自建的18層蘇寧電器大廈開業，成為當時中國單店營業面積最大的綜合電器零售商場。早上8點，顧客的隊伍已經圍著大廈繞了好幾圈，熙熙攘攘，蘇寧不得不提前開門。這一天的營業額竟然達到數千萬元，南京城一時間為之嘩然。
所謂萬事開頭難，但也有良好的開始是成功的一半之說，下圍棋時落下的第一顆子，絕不是為了爭寸土而去，而是為了爭勢而去。張近東深知這個道理，所以在開第一家綜閤家電店的時候，傾盡了心力。
在蘇寧人今天看來，當年新街口店的開業頗不容易。當時蘇寧要開業，必須解決兩大難題：一個是引進品牌，一個是廣而告之。
當蘇寧決意走綜閤家電連鎖的消息傳出之後，很多上游廠商實際上並不是很在意。畢竟，蘇寧多年來專一經銷空調，對於黑色家電、電腦、手機以及廚衛行業尚不熟悉，一下子從單一品類經營到多品類經營，其大手筆令眾廠家將信將疑。而且，蘇寧一直以批發占主導，現在突然宣佈要搞綜合電器商場，要專心搞零售，而且一上來就開出面積這麼大的家電商場，很多家電企業對蘇寧究竟能撐多久心存疑慮，再加上傳統的零售渠道商的拚命施壓，在摸不清楚蘇寧底子的情況下，很多廠商看到更多的是蘇寧一口吃天的風險，紛紛拒絕直接供貨。
「我們唯一的想法就是要開業，要開業我們的產品就要豐富，我們要直面消費者，要告訴他們，從此蘇寧是經營多種產品和品牌的，是可以滿足他們各種需求的。我們的目標是長遠的，但當時階段性的目標是：我們必須要有產品。這個問題無法迴避，我們必須去解決它！」張近東如是說。
當時為了完成品牌引進的目標，蘇寧一家企業一家企業地進行遊說，很多時候張近東會親自出馬。張近東親自回訪同在南京的A.O.史密斯熱水器工廠，獲得對方的支持，成為第一個進場的非空調企業。
但在與飛利浦彩電談判時，卻沒那麼順利，對方明確表示不會直接供貨給蘇寧。「為了讓他們給我們一點空間，實現品牌採購的成功，我們一次就進了價值600萬元的飛利浦電器，把600多萬元的錢給了他們，沒有特別優惠，沒有賬期，同樣都是客戶，為什麼這樣對我們蘇寧？我們忍了。不賺錢，我們也忍了。最開始對方給我什麼價，我就賣什麼價。比如，他供給我3000元一台，我就賣3000元一台。我們要走連鎖化，就不能受價格問題干擾。當時我早作好了虧本的打算，客觀講我虧不起，但我必須要告訴我的團隊，我要讓他們沒有顧慮。現在虧本，我們今後再想辦法彌補，但我絕不會停下來，絕不因此而破壞整個計劃和目標。」
面對蘇寧零利潤、「巨虧」引進品牌的誘惑，很多廠家迅速改變了態度，爭相前來洽談。引進品牌的問題算是解決了。接下來的最大問題是，要開業，就要隆重告知天下。
聽到蘇寧要開大型綜合電器商場的消息，蘇寧的老對手——新街口百貨商店、中央商場、南京交家電總公司再次備感壓力。雖然經歷了市場經濟的洗禮，不會再上演1993年那一場八對一的惡戰，但他們下的工夫也還是不小。在貨源、促銷方面，他們嚴密防守，圍追堵截，製造障礙；而在媒體控制上，力度尤大。