蘇寧分別在《服務導報》和《南京日報》上公佈蘇寧在貨源和價格兩個方面取得秘密優勢的做法，那就是他在淡季時的訂購與打款，因此獲得了相對較低的價格，蘇寧把這些利潤讓給消費者，何「罪」之有？
在採訪中，張近東指出：「有人說這場空調大戰是價格之爭，我認為這只是問題的表象，適銷產品的貨源之爭才是本質。有人指責我搞傾銷，現在春蘭與華寶供不應求，我們怎麼會搞傾銷呢？無論是我們公司還是我們的同行，都沒有產品積壓。至於我們採取薄利多銷的經營方式加快周轉，是企業正當的經營手段。」
蘇寧在《揚子晚報》上刊登了一個名曰「后羿射日」的廣告，真誠地表達了自己的訴求：讓利消費者。后羿拉弓怒射，8個太陽應聲而落。不言而喻，畫面中的后羿是蘇寧的化身，而墜落的8個太陽，就是八大商場。
蘇寧公開了自己的「秘密武器」，公眾恍然大悟，消費者與輿論開始同情、支持與聲援蘇寧。
蘇寧面對危機時，張近東以社會公眾和消費者的利益為重，迅速、恰當地作出反應，以真誠、負責任的心態與社會公眾和消費者溝通，因勢利導，借題發揮，強有力地提升了蘇寧品牌的知名度和美譽度。
1992年前後，國內有關姓「資」與姓「社」、「計劃」與「市場」的爭論十分激烈。鄧小平在南方視察時指出，計劃經濟和市場經濟不是判斷社會主義和資本主義的標準，市場經濟不代表資本主義，社會主義也需要市場。在這一大趨勢下，輿論正好需要找到現實的案例加以關注，蘇寧就成了最好的樣板。
很快，江蘇乃至全國經濟理論界開始高度關注這一事件，一些專家將此視為「市場經濟與計劃經濟正面較量的一場交鋒」，顯然，這時輿論明顯站到了蘇寧這邊。這樣，蘇寧就成了市場經濟的代表，而八大商場就成了計劃經濟的象徵。八大商場提前在輿論戰上敗下陣來。
著名管理大師彼得·德魯克將創業者定義為：「那些能尋找變化，並積極反應，把它當做機會充分利用起來的人。」張近東被動應戰，卻主動地利用了此次事件，通過媒體和輿論的廣泛宣傳，對蘇寧品牌進行推廣，借勢成為中國最大的空調經銷商。
商戰過後，1994年5月，中國家電行業產銷雙方都極為重視的全國春季家電交易會在南京舉行，一時間萬商雲集。然而，令人不解的是，中國家電業內業外大名鼎鼎的蘇寧居然沒有被邀請參會。明眼人一看即知，這肯定與上一年的南京空調商戰有關，或者說是那場商戰中失利的一方在施加影響，阻止蘇寧與會。
沒有代表資格自然是進不了會場的，然而蘇寧的影響力卻是任何門衛、鐵門都擋不住的，來自全國各地的許多客商有的先到交易大會會場露一下面，然後就悄悄地溜出來，去寧海路60號的蘇寧公司洽談生意，也有的客商乾脆就直奔蘇寧。敏銳的媒體記者發現這一現象時報道說，在本屆交易會期間，蘇寧公司所在地寧海路60號已成了本屆交易會的分會場。沒有參會資格的蘇寧卻享受了超級明星待遇，可謂意料之外，情理之中。
力爭上游，探路共贏合作模式
「問渠哪得清如許，為有源頭活水來。」如果上游沒有活水不斷地補充進來，下游河道就可能幹涸。
從戰略上看，企業獲取競爭優勢的方向，是沿著一條產業價值鏈，要麼向上游延伸掌控資源，要麼向下游拓展掌控顧客，二者必居其一，或兼而有之。企業營銷，就是沿著一條產業價值鏈，抓關鍵環節，掌控資源或顧客。如果說自營服務體現了蘇寧人爭取下游顧客的超前意識，那麼隨著蘇寧與供應商共同成長，竭盡全力強化與上游供應商價值共享的關係，則體現了蘇寧爭取上游資源的高瞻遠矚。
張近東認為，在市場短缺、產品供不應求的情況下，構築和強化與上游供應商牢固的合作關係，對蘇寧未來的發展將起到極大的推動作用，尤其是與名牌廠家的合作關係，更是重中之重，因為「想要做多大的生意，就要去找多大的夥伴」。張近東甚至更為深刻而直白地說，與上游供應商的關係不僅是蘇寧的資源，更應該是蘇寧的核心資產，在商品短缺時如此，在未來複雜多變的市場上仍是如此。
企業與企業的競爭，在營銷層面一開始可能是點對點的問題，但是競爭到了一定的階段，就必然演變成面對面的問題，成為鏈與鏈的競爭。如果業內同行利用一條產業價值鏈的協同優勢參與競爭，另一個企業還在孤軍作戰，劣勢就很明顯。反過來，如果業內同行還沒有意識到鏈的競爭威力，一個企業就協同上游廠家編織了一張網，針對其他企業競爭，那麼肯定擁有優勢。
面對全國甚至國外尋求合作的廠商，張近東總是以禮相待，熱情歡迎。本著誠信合作、共同發展的理念，他廣交朋友，共謀利益。很快，重情意、講義氣的張近東結交了一批商界朋友，許多商家寧願繞一道彎也願意與蘇寧合作。
張近東在與廠家交往的時候以厚道為原則，雙方在價格方面公開、透明，一方賺多少，另一方一清二楚。而且，當很多小批發商遇到資金困難的時候，工廠不發貨，蘇寧會批發給他們，給予其一定的還款賬期，贏得他們的感激與信任。正是這些情感因素，奠定了蘇寧在家電行業中的重要地位。在關鍵的取捨之際，這種感情會發揮作用。
當時在對一些品牌的投款過程中，蘇寧開創了許多投入上的第一。在1993年年底到1994年年初的淡季裡，蘇寧向華寶、春蘭、松下、三菱、三洋等名牌廠家滾動投入超過1億元的資金，得到的回報也十分誘人：與一般經銷商相比，從華寶拿到的價格要低10%，從江南、美的等廠家拿到的價格甚至更低。
1994年年底，華寶、春蘭、廣東三洋三家是蘇寧公司重點經營的品牌，這三家企業分別從蘇寧獲得了2億、1億和5000萬元的資金支持。蘇寧的這些資金都來自銀行貸款，按當時的利率計算，蘇寧為此要承擔的利息就超過500萬元。
企業需要利潤，就像人體需要氧氣、食物和水一樣，沒有它們就沒有生命，但這些不是生命的意義和目的。正如彼得·德魯克所說：「那些僅把眼光盯在利潤上的企業總有一天會沒有利潤可賺。盯住高額的利潤有時候並不能給你帶來高額的利潤。」高額利潤是需要上游、中游和下游一起分享的，也只有分享才能創造心理價值。
正是一次次大手筆資金投入和以合作共贏為目的的簽單，一次次化解了空調生產廠家為資金短缺所困的燃眉之急。蘇寧的真情、真誠感動了很多合作廠家。在一個炎熱的夏季，華寶櫃機走俏市場，在要貨客商手拿支票甚至有人手持現金排成長龍的情況下，華寶不為所動，不但在價格上給予蘇寧額外的優惠，甚至把產量的一半撥給了蘇寧。如此一來，連廣東的一些經銷商家要進華寶櫃機也不得不向蘇寧要貨。
源頭，在蘇寧看來，不僅是商品的源頭，是經濟價值和功能價值的源頭，更是心理價值、情感價值的源頭。無數事實證明，互為依靠的企業要長久發展，僅僅以經濟價值、功能價值作為紐帶，其產業鏈的關係必然是脆弱的。
隨後的日子，當蘇寧與同行展開全國連鎖交鋒時，上游供應商對蘇寧的支持常常讓業內同行妒忌甚至憤怒，而蘇寧方面也直言不諱地說，蘇寧與上游供應商的關係是任何業內同行都難以比擬的，雙方的關係不只是利益，還有患難之交的感情和人格魅力。應該說，從創業伊始，蘇寧就有了樸實的商業生態意識，與合作夥伴一起營造一個良性的生態環境，共同創造價值，共謀發展。事實上，只要瞭解一下蘇寧發展的歷史就會明白，這種關係不是靠一時的投機取巧所能獲得的，更不是憑著一股霸氣威逼利誘所能達到的。
時間到了1996年，此時的蘇寧營業額達到創紀錄的15億元，成為全國空調業最大的代理商。有數據顯示，1996年，全國30個省、市、自治區中，除山西、內蒙古、吉林、西藏、甘肅、青海、寧夏、新疆等12個省、自治區不生產空調外，其他18個省、市、自治區均設有空調生產廠家，或大規模或小批量地生產空調。全國空調的主產區在珠江三角洲和長江三角洲，其中僅廣東省、江蘇省、山東省、上海市的空調產量就佔全國總產量的80%以上。
從1990年一無所有，到1996年業內第一；從1990年初生牛犢，到1996年站穩腳跟，6年時間，蘇寧取得了突飛猛進的發展，也遭遇了各種各樣的變故。蘇寧一路歷經坎坷地走過來，回顧它的足跡，點點閃光的智慧引我們深思。
其一，創業選擇需要務實。創業選擇是一種重要的經濟行為，這種行為受到「看不見的手」的引導，表現為「經濟人」的理性選擇，即趨利避害，追求利益最大化。蘇寧選擇冷門的空調切入市場，出於現實的考慮，也恰恰符合了「經濟人」的理性選擇，可以說是無心插柳，又可以說是有心種花。
其二，踏踏實實挖掘市場機遇。廣義來講，任何時間、任何地點，對任何人都有著無數的創業機會，但對個人來說，由於所處的環境、個人具備的條件不同，創業機會也就不同。有心創業的人不能甘於等待，也不能盲目追求。張近東先深做內功，然後深入分析市場需求，最後主動出擊，最終擒得了難得的機遇。
其三，大膽創新，尋找行業新模式。很多創業者迫於生存壓力，往往採取隨大溜的做法，以避免風險，他們不敢懷疑，更不敢冒險去改變那些既定的、約定俗成、被業內奉為真理的規律和規則。而蘇寧的行事風格則頗為另類，它以一個新進者，首創「淡季訂貨、反季打款」，率先開展自營服務。事實證明，這些大膽創新才最有價值：誰是規則的制定者，與進入時間沒有必然關係！企業基於舊有規則而建立起來的優勢地位，反過來並不一定能確保舊有規則永遠繼續下去。創新是後來者後來居上的捷徑，守舊是守成者盛極而衰的滑梯。
其四，整合資源應對市場競爭。每個人都是巨人，有著無窮的潛能，這點同樣適用於創業初期的企業。蘇寧的經驗告訴我們，創業初期的企業看似弱小，但是在遭遇業內同行的強烈攻擊時，整合自身資源，發揮潛能作用；整合外部資源，為我所有；整合環境資源，發揮協同效應，借勢借力，照樣可以以弱勝強。
成功沒有定規，條條大道通羅馬。經歷前更沒有規律可循。「我們在每個階段都碰到很多東西，我們做的只是以變應變，像足球比賽一樣，在動態的對抗中把握射門的機會。」張近東坦言。的確，沒有一個創業機會是完美的，也沒有任何創業者是在完全適合自己的條件下開展創業活動的。世界上沒有完全相似的兩個事物，更不可能有完全相同的兩段經歷，創業這件事沒有真理。那麼，創業是否只能兩眼一抹黑地摸索呢？或許張近東的這句話可以給創業者一些啟迪：「可以跟著感覺走，但內心的價值觀要恆定。」